Mô hình tự đánh giá hệ thống quản lý DN Việt Nam dựa trên tiêu chí Baldrige

Phương pháp xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý doanh nghiệp Việt Nam dựa trên tiêu chuẩn giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ.

• Tác giả: Phùng Mạnh Trường
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Đỗ Thị Ngọc
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
• Đề tài: Xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý của doanh nghiệp Việt Nam dựa trên các tiêu chí giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan mô hình tự đánh giá hệ thống quản lý

Mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý là công cụ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhìn lại chính mình. Doanh nghiệp tự soi xét điểm mạnh và điểm yếu. Cơ sở của mô hình là các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ, hay còn gọi là tiêu chí Baldrige. Bộ tiêu chí này được thừa nhận rộng rãi trên thế giới. Nó bao quát bảy lĩnh vực cốt lõi của quản trị tổ chức. Lãnh đạo, chiến lược, khách hàng, đo lường, nhân lực, vận hành và kết quả đều được xem xét. Luận án của Phùng Mạnh Trường năm 2021 xây dựng mô hình phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Mục đích là tạo ra biểu mẫu dễ dùng. Doanh nghiệp không cần đội ngũ chuyên gia bên ngoài quá lớn. Tự đánh giá trở thành thói quen cải tiến liên tục. Mô hình giúp tổ chức nhận diện cơ hội phát triển một cách có hệ thống. Đây là nền tảng cho quản trị chất lượng toàn diện tại doanh nghiệp Việt.

1.1. Khái niệm tự đánh giá theo tiêu chí Baldrige

Tự đánh giá là quá trình tổ chức rà soát toàn diện hoạt động của mình. Doanh nghiệp đối chiếu thực trạng với một khung tham chiếu chuẩn mực. Khung đó chính là các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ. Tiêu chí Baldrige không quy định cách làm cụ thể. Nó đặt ra câu hỏi về kết quả và phương pháp. Doanh nghiệp tự trả lời và tự cho điểm. Cách tiếp cận này khuyến khích tư duy phản biện. Tổ chức học cách nhìn nhận khách quan hiệu quả hệ thống quản lý của chính mình.

1.2. Vai trò đối với doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam thường thiếu công cụ đo lường quản trị bài bản. Mô hình tự đánh giá lấp đầy khoảng trống đó. Nó giúp lãnh đạo thấy rõ bức tranh tổng thể. Các bộ phận hiểu vai trò của mình trong chuỗi giá trị. Việc cải tiến không còn cảm tính. Mọi quyết định dựa trên dữ liệu và bằng chứng. Mô hình cũng tạo ngôn ngữ chung trong toàn tổ chức. Nhân viên và quản lý cùng hướng tới mục tiêu chất lượng. Nhờ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên bền vững.

II. Phân tích những vấn đề trong tự đánh giá quản lý

Áp dụng mô hình tự đánh giá tại Việt Nam gặp nhiều rào cản thực tế. Vấn đề lớn nhất nằm ở con người. Tâm lý e ngại chi phối kết quả đánh giá. Chuyên gia sợ mất lòng đồng nghiệp. Đơn vị được đánh giá sợ bị điểm thấp. Thái độ dĩ hòa vi quý làm sai lệch dữ liệu. Kết quả cuối cùng mất giá trị thực. Một vấn đề khác là sự tham gia hạn chế. Tiêu chí Baldrige hiện tại dùng ngôn ngữ chuyên môn cao. Chỉ chuyên gia và tư vấn mới hiểu rõ. Nhân viên thường đứng ngoài cuộc. Họ xem tự đánh giá là việc của lãnh đạo. Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao càng làm vấn đề trầm trọng. Nguồn lực dành cho hoạt động này còn ít. Nhiều doanh nghiệp triển khai nửa vời. Họ làm cho có hình thức. Những trở ngại này khiến mô hình khó phát huy hiệu quả tại Việt Nam.

2.1. Rào cản tâm lý của chuyên gia đánh giá

Chuyên gia đánh giá chịu áp lực tâm lý rất lớn. Họ phải nhạy cảm với thái độ của người tham gia. Kết quả tự đánh giá phụ thuộc vào những người liên quan. Nghiên cứu của Teo và Dale năm 1997 đã chỉ ra điều này. Khi chuyên gia ngại va chạm, điểm số bị thổi phồng. Khi đơn vị sợ bị chê, họ che giấu yếu kém. Cả hai xu hướng đều làm méo mó bức tranh thật. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa minh bạch. Đánh giá phải hướng tới cải tiến, không phải trừng phạt.

2.2. Thiếu sự tham gia của toàn bộ nhân viên

Sự tham gia của mọi người là yếu tố thành công quan trọng nhất. Dahlgaard và cộng sự năm 2013 đã khẳng định vai trò này. Tuy nhiên, mô hình hiện tại chưa thu hút được nhân viên. Kết cấu và ngôn ngữ quá phức tạp. Đối tượng sử dụng chủ yếu là chuyên gia. Nhân viên coi đây là trách nhiệm của lãnh đạo. Nguyên nhân gốc rễ là thiếu cam kết từ cấp cao nhất. Lãnh đạo phải trực tiếp tham gia và cung cấp nguồn lực. Có như vậy toàn tổ chức mới vào cuộc.

III. Phương pháp xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả

Luận án đề xuất quy trình xây dựng mô hình theo nhiều giai đoạn rõ ràng. Giai đoạn đầu tập trung thiết kế khung lý thuyết. Nhóm nghiên cứu xác định các yếu tố cốt lõi. Cách tiếp cận, tiêu chí đánh giá và quy trình được làm rõ. Phương pháp tính điểm cũng được chuẩn hóa. Hệ thống tài liệu nghiệp vụ đi kèm hướng dẫn cụ thể. Giai đoạn hai là thực nghiệm thực tế. Biểu mẫu SA-Baldrige được áp dụng thí điểm. Tám mươi lăm doanh nghiệp đạt Giải thưởng Chất lượng Quốc gia tham gia. Hai doanh nghiệp điển hình là Thịnh Phát và Kizuna được nghiên cứu sâu. Đội ngũ lãnh đạo và quản lý được phỏng vấn trực tiếp. Khảo sát bằng bảng hỏi mở rộng tới hai trăm doanh nghiệp. Dữ liệu thu thập được phân tích kỹ lưỡng. Mô hình được hiệu chỉnh dựa trên phản hồi thực địa. Cách làm này bảo đảm tính khả thi. Mô hình vừa khoa học vừa phù hợp điều kiện Việt Nam.

3.1. Thiết kế và chuẩn hóa biểu mẫu SA Baldrige

Biểu mẫu SA-Baldrige là sản phẩm cốt lõi của mô hình. Nó được rút gọn từ tiêu chí Baldrige nguyên bản. Ngôn ngữ được Việt hóa và đơn giản hóa. Doanh nghiệp dễ hiểu và dễ áp dụng. Biểu mẫu hướng dẫn từng bước tự cho điểm. Mỗi tiêu chí có thang đo và minh chứng cụ thể. Việc chuẩn hóa giúp kết quả so sánh được giữa các kỳ. Doanh nghiệp theo dõi tiến bộ qua thời gian. Biểu mẫu cũng giảm phụ thuộc vào chuyên gia bên ngoài.

3.2. Thực nghiệm tại doanh nghiệp điển hình

Hai công ty Thịnh Phát và Kizuna là trường hợp nghiên cứu sâu. Nhóm nghiên cứu áp dụng mô hình tại đây. Đội ngũ lãnh đạo và quản lý được phỏng vấn trực tiếp. Quá trình thực nghiệm bộc lộ điểm mạnh và hạn chế. Kết quả giúp kiểm chứng tính thực tiễn của mô hình. Phản hồi từ doanh nghiệp được dùng để hiệu chỉnh. Cách làm này tăng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu. Mô hình trở nên thiết thực hơn với doanh nghiệp Việt.

IV. Kết luận và ứng dụng mô hình tự đánh giá

Mô hình tự đánh giá mang lại giá trị thiết thực cho doanh nghiệp Việt Nam. Nó giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý một cách toàn diện. Doanh nghiệp nhận diện rõ điểm mạnh và cơ hội cải tiến. Mọi quyết định cải tiến dựa trên bằng chứng cụ thể. Để ứng dụng thành công, lãnh đạo phải cam kết mạnh mẽ. Họ cần trực tiếp tham gia và cung cấp nguồn lực. Toàn bộ nhân viên phải được lôi cuốn vào quá trình. Văn hóa minh bạch và trung thực là điều kiện tiên quyết. Làm việc theo nhóm giúp hạn chế tâm lý e ngại. Doanh nghiệp nên triển khai mô hình theo chu kỳ định kỳ. Mỗi kỳ đánh giá là một bước cải tiến mới. Mô hình không phải đích đến mà là hành trình liên tục. Áp dụng đúng cách, doanh nghiệp Việt sẽ tiệm cận chuẩn mực quốc tế. Năng lực cạnh tranh và chất lượng quản trị được nâng tầm bền vững.

4.1. Điều kiện áp dụng thành công

Thành công của mô hình phụ thuộc vào nhiều điều kiện. Cam kết của lãnh đạo cao nhất đứng đầu danh sách. Lãnh đạo phải tham gia trực tiếp và cấp nguồn lực đầy đủ. Tiếp theo là sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa cải tiến liên tục. Đánh giá phải trung thực và khách quan. Làm việc theo nhóm giúp giảm áp lực tâm lý cá nhân. Cuối cùng, mô hình phải được lặp lại định kỳ. Có như vậy giá trị mới được duy trì lâu dài.

4.2. Hướng phát triển và mở rộng

Mô hình có thể mở rộng cho nhiều loại hình doanh nghiệp. Cần đơn giản hóa hơn nữa ngôn ngữ và biểu mẫu. Mục tiêu là mọi nhân viên đều hiểu và tham gia được. Việc số hóa biểu mẫu tự đánh giá là hướng đi tiềm năng. Phần mềm hỗ trợ giúp thu thập và phân tích dữ liệu nhanh. Doanh nghiệp có thể so sánh kết quả với chuẩn ngành. Đào tạo nội bộ về tiêu chí Baldrige cũng rất cần thiết. Những bước này giúp mô hình lan tỏa rộng rãi tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI PHÙNG MẠNH TRƯỜNG XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM DỰA TRÊN CÁC TIÊU CHÍ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA HOA KỲ LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội, Năm 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Phùng Mạnh Trường XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM DỰA TRÊN CÁC TIÊU CHÍ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA HOA KỲ Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại Mã số: 62340121 Luận án tiến sĩ kinh tế Người hướng dẫn khoa học: 1. Nguyễn Hóa Hà Nội, Năm 2021 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi và không có sự trùng lặp với bất kỳ công trình nào đã được công bố. Tôi đã hoàn thành quyển luận án tại Bộ môn Quản trị chất lượng - Khoa Marketing - Trường Đại học Thương mại. Trong quá trình nghiên cứu, tôi chỉ sử dụng tài liệu tham khảo đã được liệt kê. Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội, ngày tháng 12 năm 2021 Tác giả Phùng Mạnh Trường ii LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể giáo viên hướng dẫn PGS, TS. Đỗ Thị Ngọc và TS. Nguyễn Hóa đã hết sức tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, động viên và đồng hành cùng rôi trong suốt quá trình làm luận án. Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô tại Khoa Marketing và Bộ môn Quản trị Chất lượng đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho luận án. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô, cán bộ, nhân viên của Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi nhất về mặt thủ tục, quy trình và nghiệp vụ trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận án. Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Lãnh đạo, các đồng nghiệp của tôi tại Viện Tiêu chuẩn Chất lượng Việt Nam và các doanh nghiệp đã giúp đỡ, động viên và cung cấp các số liệu, thông tin cần thiết cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu. Tôi cũng trân trọng gửi lời cảm ơn trân trọng đến các Thầy Cô, Nhà khoa học đã phản biện, đóng góp ý kiến xây dựng và trao đổi về các vấn đề liên quan đến nghiên cứu của tôi. iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN. ii MỤC LỤC. iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT. vii DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH. viii PHẦN MỞ ĐẦU. Sự cần thiết của đề tài luận án . Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu. Những đóng góp về lý luận và thực tiễn của luận án. Kết cấu của luận án. 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài. Những công trình nghiên cứu ở nước ngoài. Những công trình nghiên cứu tại Việt Nam. Khoảng trống và câu hỏi nghiên cứu. Thiết kế mô hình nghiên cứu. Quan điểm tiếp cận và những cân nhắc khi thiết kế mô hình nghiên cứu. Các giai đoạn của quá trình nghiên cứu. Nghiên cứu tình huống doanh nghiệp. 18 Tiểu kết Chương 1. 20 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VÀ NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ DỰA TRÊN CÁC TIÊU CHÍ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA HOA KỲ. Một số lý luận cơ bản về xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý tại doanh nghiệp. Một số khái niệm và thuật ngữ. Hệ thống quản lý. Hiệu quả hệ thống quản lý. Tự đánh giá và mô hình tự đánh giá của doanh nghiệp. Giải thưởng chất lượng – Cơ sở nền tảng của hoạt động tự đánh giá trên thế giới và tại Việt Nam. Các tiêu chí của Giải thưởng Baldrige làm chuẩn mực đánh giá. Mục đích và lợi ích triển khai mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL tại các DN. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả mô hình tự đánh giá và triển khai mô hình tự đánh giá tại doanh nghiệp. Nhóm các yếu tố chủ quan. Nhóm các yếu tố khách quan. Xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả HTCL dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam. Cơ sở và nguyên tắc xây dựng mô hình tự đánh giá. Cơ sở xây dựng mô hình tự đánh giá. Nguyên tắc xây dựng mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Baldrige. Kết quả xây dựng mô hình tự đánh giá. Mô hình tự đánh giá mẫu được đề xuất. Các yếu tố cấu thành mô hình tự đánh giá. 50 Tiểu kết Chương 2. 59 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT QUẢ ÁP DỤNG THÍ ĐIỂM MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ DỰA TRÊN CÁC TIÊU CHÍ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA HOA KỲ TẠI CÁC DN VIỆT NAM. Thực trạng tự đánh giá tại các DN đạt GTCLQG của Việt Nam. Tình hình áp dụng HTQL của các DN. Lợi ích của việc áp dụng mô hình tự đánh giá hiệu quả HTQL đối với DN. Triển khai mô hình tự đánh giá tại DN. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả mô hình tự đánh giá của các DN. Kết quả áp dụng thí điểm mô hình tự đánh giá hiệu quả HTQL dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ tại một số DN Việt Nam. Tự đánh giá hiệu quả HTQL của doanh nghiệp bằng biểu mẫu SA-Baldrige tại 85 doanh nghiệp đạt GTCLQG năm 2019 - 2020. Tổng quan nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu, điều tra. Nghiên cứu tình huống 2 doanh nghiệp đại diện xây dựng và áp dụng Mô hình tự đánh giá hiệu quả HTQL dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Hoa Kỳ. Giới thiệu tóm tắt 2 DN điển hình. Tổng hợp kết quả đánh giá điểm yếu và cơ hội cải tiến của 2 DN điển hình. Kết quả điều tra, khảo sát đội ngũ lãnh đạo, quản lý của 2 doanh nghiệp đại diện (Thịnh Phát và Kizuna) bằng bảng hỏi. Thông tin chung. Kết quả điều tra, khảo sát. Đánh giá chung kết quả đạt được từ việc áp dụng tự đánh giá dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ tại 85 DN và 2 DN điển hình đạt giải năm 2019 - 2020. Triển vọng áp dụng thí điểm mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ tại một số doanh nghiệp Việt Nam. Hạn chế của việc áp dụng thí điểm mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ tại một số doanh nghiệp Việt Nam và nguyên nhân. Hạn chế của việc áp dụng mô hình tự đánh giá trong doanh nghiệp . Nguyên nhân chủ yếu. 126 Tiểu kết Chương 3. 129 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ÁP DỤNG MÔ HÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HTQL DỰA TRÊN CÁC TIÊU CHÍ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA HOA KỲ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. Bối cảnh thực tiễn và phương hướng thúc đẩy mô hình tự đánh giá. Bối cảnh hội nhập quốc tế và hài hòa tiêu chuẩn trong môi trường kinh doanh hiện đại. Phương hướng thúc đẩy mô hình tự đánh giá hướng tới mô hình xuất sắc cho các DN Việt Nam. Một số giải pháp từ phía DN. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực. Nhóm giải pháp về tiêu chí giải thưởng. Nhóm giải pháp về tổ chức và phương pháp thực hiện. Kiến nghị với cơ quan quản lý và tổ chức triển khai Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam. 141 Tiểu kết Chương 4. 157 PHẦN KẾT LUẬN . 158 CÁC CÔNG TRÌNH, BÀI VIẾT ĐÃ CÔNG BỐ. 161 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. 162 PHỤ LỤC Phụ lục A - Các công trình nghiên cứu về GTCL và mô hình tự đánh giá trên thế giới từ trước đến nay . 171 Phụ lục B – Danh sách các Giải thưởng chất lượng/Mô hình hoạt động xuất sắc của các quốc gia. 177 Phụ lục C – Một số kết quả đạt được của hoạt động Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam giai đoạn 1996 - 2020. 183 Phụ lục D – So sánh GTCLQG của Việt Nam và các GTCL phổ biến hiện nay trên thế giới. 187 Phụ lục Đ – Mối liên kết, sự tương đồng và sự khác biệt giữa HTQLCL theo ISO 9001 và Giải thưởng Baldrige. 189 Phụ lục E – Mô tả quy trình thực hiện tự đánh giá. 194 Phụ lục G – Tóm tắt nội dung các tài liệu nghiệp vụ về tự đánh giá. 196 Phụ lục H – Một số kết quả thực hiện điều tra Biểu mẫu SA-Baldrige của 85 DN đạt GTCLQG năm 2019 – 2020. 199 Phụ lục I – Danh sách 200 doanh nghiệp đạt GTCLQG của Việt Nam giai đoạn 1996 – 2016 tham gia điều tra, khảo sát. 209 vi Phụ lục J – Bảng hỏi 200 doanh nghiệp đạt Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam giai đoạn 1996 - 2016. 216 Phụ lục K – Biểu mẫu tự đánh giá dựa trên các tiêu chí Giải thưởng Baldrige (Biểu mẫu SA- Baldrige) thực hiện khảo sát, đánh giá tại 85 DN đạt giải năm 2019 – 2020. 228 Phụ lục L – Bảng hỏi dành cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý của 2 doanh nghiệp Thịnh Phát và Kizuna . 240 Phụ lục M – Các cách tiếp cận được sử dụng trong tự đánh giá dựa trên các tiêu chí giải thưởng chất lượng / mô hình hoạt động xuất sắc. 248 Phụ lục N – Kiến thức, năng lực và kỹ năng của chuyên gia đánh giá. 255 Phụ lục O – Kết quả tóm tắt những phát hiện về những điểm mạnh và cơ hội cải tiến của Công ty Thịnh Phát và Công ty Kizuna.