Mô hình tự đánh giá hệ thống quản lý DN Việt Nam dựa trên tiêu chí Baldrige

Phương pháp xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý doanh nghiệp Việt Nam dựa trên tiêu chuẩn giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ.

• Tác giả: Phùng Mạnh Trường
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Đỗ Thị Ngọc
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại
• Đề tài: Xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý của doanh nghiệp Việt Nam dựa trên các tiêu chí giải thưởng chất lượng quốc gia Hoa Kỳ
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan mô hình tự đánh giá hệ thống quản lý

Mô hình tự đánh giá hiệu quả hệ thống quản lý là công cụ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhìn lại chính mình. Doanh nghiệp tự soi xét điểm mạnh và điểm yếu. Cơ sở của mô hình là các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ, hay còn gọi là tiêu chí Baldrige. Bộ tiêu chí này được thừa nhận rộng rãi trên thế giới. Nó bao quát bảy lĩnh vực cốt lõi của quản trị tổ chức. Lãnh đạo, chiến lược, khách hàng, đo lường, nhân lực, vận hành và kết quả đều được xem xét. Luận án của Phùng Mạnh Trường năm 2021 xây dựng mô hình phù hợp với bối cảnh Việt Nam. Mục đích là tạo ra biểu mẫu dễ dùng. Doanh nghiệp không cần đội ngũ chuyên gia bên ngoài quá lớn. Tự đánh giá trở thành thói quen cải tiến liên tục. Mô hình giúp tổ chức nhận diện cơ hội phát triển một cách có hệ thống. Đây là nền tảng cho quản trị chất lượng toàn diện tại doanh nghiệp Việt.

1.1. Khái niệm tự đánh giá theo tiêu chí Baldrige

Tự đánh giá là quá trình tổ chức rà soát toàn diện hoạt động của mình. Doanh nghiệp đối chiếu thực trạng với một khung tham chiếu chuẩn mực. Khung đó chính là các tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ. Tiêu chí Baldrige không quy định cách làm cụ thể. Nó đặt ra câu hỏi về kết quả và phương pháp. Doanh nghiệp tự trả lời và tự cho điểm. Cách tiếp cận này khuyến khích tư duy phản biện. Tổ chức học cách nhìn nhận khách quan hiệu quả hệ thống quản lý của chính mình.

1.2. Vai trò đối với doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam thường thiếu công cụ đo lường quản trị bài bản. Mô hình tự đánh giá lấp đầy khoảng trống đó. Nó giúp lãnh đạo thấy rõ bức tranh tổng thể. Các bộ phận hiểu vai trò của mình trong chuỗi giá trị. Việc cải tiến không còn cảm tính. Mọi quyết định dựa trên dữ liệu và bằng chứng. Mô hình cũng tạo ngôn ngữ chung trong toàn tổ chức. Nhân viên và quản lý cùng hướng tới mục tiêu chất lượng. Nhờ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên bền vững.

II. Phân tích những vấn đề trong tự đánh giá quản lý

Áp dụng mô hình tự đánh giá tại Việt Nam gặp nhiều rào cản thực tế. Vấn đề lớn nhất nằm ở con người. Tâm lý e ngại chi phối kết quả đánh giá. Chuyên gia sợ mất lòng đồng nghiệp. Đơn vị được đánh giá sợ bị điểm thấp. Thái độ dĩ hòa vi quý làm sai lệch dữ liệu. Kết quả cuối cùng mất giá trị thực. Một vấn đề khác là sự tham gia hạn chế. Tiêu chí Baldrige hiện tại dùng ngôn ngữ chuyên môn cao. Chỉ chuyên gia và tư vấn mới hiểu rõ. Nhân viên thường đứng ngoài cuộc. Họ xem tự đánh giá là việc của lãnh đạo. Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao càng làm vấn đề trầm trọng. Nguồn lực dành cho hoạt động này còn ít. Nhiều doanh nghiệp triển khai nửa vời. Họ làm cho có hình thức. Những trở ngại này khiến mô hình khó phát huy hiệu quả tại Việt Nam.

2.1. Rào cản tâm lý của chuyên gia đánh giá

Chuyên gia đánh giá chịu áp lực tâm lý rất lớn. Họ phải nhạy cảm với thái độ của người tham gia. Kết quả tự đánh giá phụ thuộc vào những người liên quan. Nghiên cứu của Teo và Dale năm 1997 đã chỉ ra điều này. Khi chuyên gia ngại va chạm, điểm số bị thổi phồng. Khi đơn vị sợ bị chê, họ che giấu yếu kém. Cả hai xu hướng đều làm méo mó bức tranh thật. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa minh bạch. Đánh giá phải hướng tới cải tiến, không phải trừng phạt.

2.2. Thiếu sự tham gia của toàn bộ nhân viên

Sự tham gia của mọi người là yếu tố thành công quan trọng nhất. Dahlgaard và cộng sự năm 2013 đã khẳng định vai trò này. Tuy nhiên, mô hình hiện tại chưa thu hút được nhân viên. Kết cấu và ngôn ngữ quá phức tạp. Đối tượng sử dụng chủ yếu là chuyên gia. Nhân viên coi đây là trách nhiệm của lãnh đạo. Nguyên nhân gốc rễ là thiếu cam kết từ cấp cao nhất. Lãnh đạo phải trực tiếp tham gia và cung cấp nguồn lực. Có như vậy toàn tổ chức mới vào cuộc.

III. Phương pháp xây dựng mô hình tự đánh giá hiệu quả

Luận án đề xuất quy trình xây dựng mô hình theo nhiều giai đoạn rõ ràng. Giai đoạn đầu tập trung thiết kế khung lý thuyết. Nhóm nghiên cứu xác định các yếu tố cốt lõi. Cách tiếp cận, tiêu chí đánh giá và quy trình được làm rõ. Phương pháp tính điểm cũng được chuẩn hóa. Hệ thống tài liệu nghiệp vụ đi kèm hướng dẫn cụ thể. Giai đoạn hai là thực nghiệm thực tế. Biểu mẫu SA-Baldrige được áp dụng thí điểm. Tám mươi lăm doanh nghiệp đạt Giải thưởng Chất lượng Quốc gia tham gia. Hai doanh nghiệp điển hình là Thịnh Phát và Kizuna được nghiên cứu sâu. Đội ngũ lãnh đạo và quản lý được phỏng vấn trực tiếp. Khảo sát bằng bảng hỏi mở rộng tới hai trăm doanh nghiệp. Dữ liệu thu thập được phân tích kỹ lưỡng. Mô hình được hiệu chỉnh dựa trên phản hồi thực địa. Cách làm này bảo đảm tính khả thi. Mô hình vừa khoa học vừa phù hợp điều kiện Việt Nam.

3.1. Thiết kế và chuẩn hóa biểu mẫu SA Baldrige

Biểu mẫu SA-Baldrige là sản phẩm cốt lõi của mô hình. Nó được rút gọn từ tiêu chí Baldrige nguyên bản. Ngôn ngữ được Việt hóa và đơn giản hóa. Doanh nghiệp dễ hiểu và dễ áp dụng. Biểu mẫu hướng dẫn từng bước tự cho điểm. Mỗi tiêu chí có thang đo và minh chứng cụ thể. Việc chuẩn hóa giúp kết quả so sánh được giữa các kỳ. Doanh nghiệp theo dõi tiến bộ qua thời gian. Biểu mẫu cũng giảm phụ thuộc vào chuyên gia bên ngoài.

3.2. Thực nghiệm tại doanh nghiệp điển hình

Hai công ty Thịnh Phát và Kizuna là trường hợp nghiên cứu sâu. Nhóm nghiên cứu áp dụng mô hình tại đây. Đội ngũ lãnh đạo và quản lý được phỏng vấn trực tiếp. Quá trình thực nghiệm bộc lộ điểm mạnh và hạn chế. Kết quả giúp kiểm chứng tính thực tiễn của mô hình. Phản hồi từ doanh nghiệp được dùng để hiệu chỉnh. Cách làm này tăng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu. Mô hình trở nên thiết thực hơn với doanh nghiệp Việt.

IV. Kết luận và ứng dụng mô hình tự đánh giá

Mô hình tự đánh giá mang lại giá trị thiết thực cho doanh nghiệp Việt Nam. Nó giúp tổ chức nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý một cách toàn diện. Doanh nghiệp nhận diện rõ điểm mạnh và cơ hội cải tiến. Mọi quyết định cải tiến dựa trên bằng chứng cụ thể. Để ứng dụng thành công, lãnh đạo phải cam kết mạnh mẽ. Họ cần trực tiếp tham gia và cung cấp nguồn lực. Toàn bộ nhân viên phải được lôi cuốn vào quá trình. Văn hóa minh bạch và trung thực là điều kiện tiên quyết. Làm việc theo nhóm giúp hạn chế tâm lý e ngại. Doanh nghiệp nên triển khai mô hình theo chu kỳ định kỳ. Mỗi kỳ đánh giá là một bước cải tiến mới. Mô hình không phải đích đến mà là hành trình liên tục. Áp dụng đúng cách, doanh nghiệp Việt sẽ tiệm cận chuẩn mực quốc tế. Năng lực cạnh tranh và chất lượng quản trị được nâng tầm bền vững.

4.1. Điều kiện áp dụng thành công

Thành công của mô hình phụ thuộc vào nhiều điều kiện. Cam kết của lãnh đạo cao nhất đứng đầu danh sách. Lãnh đạo phải tham gia trực tiếp và cấp nguồn lực đầy đủ. Tiếp theo là sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa cải tiến liên tục. Đánh giá phải trung thực và khách quan. Làm việc theo nhóm giúp giảm áp lực tâm lý cá nhân. Cuối cùng, mô hình phải được lặp lại định kỳ. Có như vậy giá trị mới được duy trì lâu dài.

4.2. Hướng phát triển và mở rộng

Mô hình có thể mở rộng cho nhiều loại hình doanh nghiệp. Cần đơn giản hóa hơn nữa ngôn ngữ và biểu mẫu. Mục tiêu là mọi nhân viên đều hiểu và tham gia được. Việc số hóa biểu mẫu tự đánh giá là hướng đi tiềm năng. Phần mềm hỗ trợ giúp thu thập và phân tích dữ liệu nhanh. Doanh nghiệp có thể so sánh kết quả với chuẩn ngành. Đào tạo nội bộ về tiêu chí Baldrige cũng rất cần thiết. Những bước này giúp mô hình lan tỏa rộng rãi tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN VÀ THIẾT KẾ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1. Những công trình nghiên cứu ở nước ngoài Mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL đã được nghiên cứu và triển khai từ những năm 1990, thời điểm mà các mô hình, công cụ và HTQL được áp dụng một cách rộng rãi trên quy mô toàn thế giới. Hạt nhân đi đầu trong việc truyền bá, hỗ trợ các DN trên khắp thế giới áp dụng Mô hình tự đánh giá chính là các cơ quan, tổ chức quốc gia, khu vực và quốc tế hoạt động trong lĩnh vực năng suất và chất lượng, điển hình.

Cụ thể như: Tổ chức Quản lý Chất lượng Châu Âu (EFQM) và Tổ chức Chất lượng Châu Âu (EOQ) là hai cơ quan chủ trì và tổ chức triển khai Giải thưởng Chất lượng Châu Âu. Hai tổ chức tập hợp các cơ quan, tổ chức hoạt động trong lĩnh vực năng suất, chất lượng tại khu vực Châu Âu. Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia Hoa Kỳ (NIST) là cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia của Hoa Kỳ, đồng thời là cơ quan được Bộ Thương mại Hoa Kỳ giao chủ trì tổ chức chương trình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ. Đây là cơ quan tiêu hoạt động trong lĩnh vực tiêu chuẩn và chất lượng có uy tín hàng đầu trên thế giới.

Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) do Nhật Bản thành lập có các thành viên là các tổ chức, cơ quan quốc gia hoạt động trong lĩnh vực năng suất, chất lượng tại khu vực Châu Á, trong đó có Việt Nam. Đây là tổ chức đi đầu truyền bá, thúc đẩy thành lập và áp dụng các Mô hình Hoạt động Xuất sắc (BEM) và GTCL tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Cơ quan Năng suất và Tiêu chuẩn Xingapo (Enterprise Singapore) chủ trì Giải thưởng Chất lượng Xingapo. Xingapo cũng đã thành lập một Trung tâm Xuất sắc (Center of Excellence (COE)) năm 2012 với sự hỗ trợ tích cực của Tổ chức Chất lượng Châu Á (APO) nhằm hỗ trợ và khuyến khích các quốc gia Châu Á xây dựng và áp dụng GTCL/BEM, trong đó có Mô hình tự đánh giá.

Ở phạm vi khu vực, có Tổ chức Chất lượng Châu Á - Thái Bình Dương (APQO), đây là một tổ chức phi lợi nhuận hoạt động trong lĩnh vực năng suất, chất lượng, có các thành viên là các tổ chức, cơ quan hoạt động trong lĩnh vực năng suất, chất lượng tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Tổ chức này thành lập Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương (GPEA) dựa trên mô hình Giải thưởng Baldrige và Giải thưởng Chất lượng Châu Âu. Việt Nam là thành viên sáng lập của Tổ chức này từ năm 1995. Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam cũng nằm trong hệ thống Giải thưởng GPEA và liên tục đề cử DN Việt Nam tham dự và đạt giải này từ năm 1999 cho đến nay.

GTCL và Mô hình tự đánh giá không còn là vấn đề mới mẻ tại các quốc gia trên thế giới, nhất là các nước công nghiệp phát triển. Trên website của các tổ chức này đều có thông tin, tài liệu nghiệp vụ về Mô hình tự đánh giá. Tuy nhiên, mức độ phổ biến của Mô hình tự đánh giá không được như các hệ thống, công cụ và mô hình quản lý tiên tiến khác: TQM, 9 ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP, Kaizen, 5S, Six Sigma, 7 Tools, ISO 22000, ISO 50001, ISO 27000, BSC. Có thể lý giải được điều này là: Chỉ có DN thực sự xuất sắc mới có thể đăng ký tham gia GTCL, trong khi đó DN áp dụng Mô hình tự đánh giá một cách tự nguyện và đây không phải là một Mô hình dùng để chứng nhận phù hợp cấp chứng chỉ như hầu hết các hệ thống, công cụ và mô hình quản lý nêu trên.

Một lý do khác là việc áp dụng Mô hình tự đánh giá này cũng khó và phức tạp hơn: trong khi các hệ thống, công cụ và mô hình nêu trên chỉ đánh giá sự tuân thủ, đáp ứng với yêu cầu (nghĩa là đánh giá đạt hay không đạt so với yêu cầu quy định), còn Mô hình tự đánh giá và GTCL đánh giá DN đáp ứng ở mức độ nào so với yêu cầu của tiêu chí thông qua thang điểm cụ thể. Có thể khẳng định rằng Mô hình tự đánh giá không phải là một vấn đề nghiên cứu mới trên thế giới, thậm chí ngay cả đối với một số nước Đông Nam Á như Xingapo, Thái Lan và Ma-lai-xi-a. Mô hình này đã được nghiên cứu một cách đầy đủ và việc còn lại là các nước, các DN tiếp tục tìm hiểu và áp dụng vào thực tiễn của mình cho phù hợp. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu và ấn phẩm đề cập đến Mô hình tự đánh giá cho thấy rằng Mô hình tự đánh giá là một công cụ quản lý hiệu quả và có hệ thống để xem xét, đánh giá kết quả hoạt động của DN một cách thường xuyên, liên tục dựa trên các tiêu chí của GTCL.

NCS đã tập hợp, xem xét, nghiên cứu 50 công trình tiêu biểu về GTCL/BEM và mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL trên thế giới từ trước cho đến nay. Các công trình này chú trọng vào các nội dung cơ bản như: mô hình hoạt động xuất sắc, GTCL, khái niệm tự đánh giá, mục đích của tự đánh giá, lợi ích của tự đánh giá, cách tiếp cận của tự đánh giá, quá trình tự đánh giá, các yếu tố tác động đến kết quả tự đánh giá, bài học kinh nghiệm khi triển khai áp dụng tự đánh giá dựa trên BEM/GTCL, việc áp dụng thực hiện mô hình tự đánh giá vào các lĩnh vực, khu vực cụ thể. Phần lớn các nghiên cứu này sử dụng Giải thưởng Baldrige và Giải thưởng Chất lượng Châu Âu làm mô hình nghiên cứu. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu sau đây.

Trong nghiên cứu của mình, Ritchie L., 2000-1) đã tổng hợp kết quả một nghiên cứu về thực hành tự đánh giá dựa trên EFQM Excellence Model trong 10 tổ chức. Nghiên cứu được thực hiện bằng phỏng vấn bán cấu trúc hướng đến một loạt các vấn đề liên quan đến quá trình, thực hành và quản lý tự đánh giá. Một số phát hiện chính là các tổ chức ngày càng nhận thức rõ hơn về vai trò của việc tự đánh giá trong việc xây dựng chiến lược và tác động của các kết quả đầu ra của việc tự đánh giá đối với quá trình lập kế hoạch kinh doanh của tổ chức và tự đánh giá được xem là một hoạt động nhằm đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý thường xuyên của tổ chức. Các tổ chức này cũng thấy rằng tiềm năng của việc tự đánh giá để phân tích hoạt động của tổ chức và xác định các lĩnh vực cần cải tiến mà hiện tại đang bị các nhà quản lý chưa thực sự chú trọng một cách thỏa đáng.

Ton Van Der Wiele (Ton Van Der Wiele và Cộng sự, 2000) đã tiến hành nghiên cứu, thảo luận về thực tiễn tự đánh giá của các DN Hoa Kỳ dựa trên khảo sát bảng câu hỏi. Một loạt các vấn đề được thảo luận bao gồm lý do tại sao thực hiện tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL, cách thức sử dụng và kết quả, bao gồm cả tác động đến hiệu quả hoạt động của DN. Dữ liệu khảo sát cho thấy việc tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL có tác động đến 10 các DN hoạt động tốt hơn. Dữ liệu cũng nêu bật một số phương pháp tự đánh giá được các tổ chức sử dụng đem lại hiệu quả thực sự, có ý nghĩa về chất lượng đối với DN.

Tháng 4 năm 2009, Cơ quan Tiêu chuẩn hóa quốc gia của Xingapo (SPRING) (Robin Mann, 2011) được Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) chỉ định làm điều hành Trung tâm Xuất sắc về BE (Centre of Excellence (COE) for Business Excellence) nhằm hỗ trợ các nước thành viên APO xây dựng và phát triển các sáng kiến về Mô hình hoạt động xuất sắc (BEM)/GTCL tại từng quốc gia và trong cả khu vực, cũng như mở rộng Chương trình về BEM/GTCL cả khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. SPRING làm đầu mối thực hiện Dự án nghiên cứu "Ảnh hưởng của Mô hình hoạt động xuất sắc (BEM) và GTCL đối với DN" từ tháng 8/2009 đến tháng 6/2010. Dự án này được tiến hành ở 5 quốc gia: Đài Loan, Ấn Độ, Nhật Bản, Xingapo và Thái Lan với sự tham gia của 74 doanh nghiệp đã đạt GTCL quốc gia của 5 nước và lãnh thổ này, thuộc mọi loại hình lĩnh vực, cả khu vực công và tư, quy mô nhỏ - vừa và lớn. Phương pháp điều tra, nghiên cứu là thảo luận nhóm, phỏng vấn CEO và gửi phiếu điều tra.

Một số kết quả đáng chú ý được ghi nhận trong Dự án nghiên cứu này, trong đó có cả sử dụng mô hình tự đánh giá hiệu quả HTQL dựa trên các tiêu chí GTCL tại các DN., 2010) đã tiến hành xem xét về các quá trình tự đánh giá và xác định những khó khăn, lợi ích và các yếu tố thành công của mô hình tự đánh giá của Giải thưởng Chất lượng Châu Âu được áp dụng trong các tổ chức giáo dục, phân tích tầm quan trọng của việc theo dõi. Các phát hiện trước tiên cho thấy những gì nghiên cứu gợi ý về việc tự đánh giá nói chung và đối với giáo dục đại học, và thứ hai, những khó khăn, lợi ích và các yếu tố thành công và tầm quan trọng của việc theo dõi, giám sát để đảm bảo tự đánh giá thành công. Có thể xem chi tiết thêm các công trình nghiên cứu về GTCL và mô hình tự đánh giá dựa trên các tiêu chí GTCL trong Phụ lục A. Qua các công trình nghiên cứu và bài viết từ trước đến nay trên thế giới, ta có thể thấy rằng GTCL hay BEM được xem là cơ sở nền tảng cho việc xây dựng Mô hình tự đánh giá hiệu quả HTQL của các DN.

Các tiêu chí giải thưởng chất lượng, ví dụ như Giải thưởng Deming của Nhật Bản, Giải thưởng Baldrige và Giải thưởng Chất lượng Châu Âu, ngày càng được các DN trong cả khu vực công và tư nhân sử dụng để tự đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý, đo lường hoạt động cải tiến và triển vọng của DN mình.