Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2012, dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ với đỉnh cao đăng ký đạt 72 tỷ USD vào năm 2008 và vốn thực hiện duy trì hơn 10 tỷ USD mỗi năm. Sự phát triển vượt bậc của các ngành công nghiệp nặng, dầu khí và năng lượng đã thúc đẩy nhu cầu khổng lồ về các giải pháp làm kín cơ khí. Công ty TNHH EagleBurgmann Việt Nam (EBVN) được thành lập vào năm 2007 nhằm đón đầu xu thế này. Tuy nhiên, sau 7 năm đi vào hoạt động, kết quả kinh doanh năm 2013 của EBVN chỉ đạt 21.786 triệu đồng, chiếm khoảng 15,06% dung lượng thị trường trong nước. Con số này thấp hơn đáng kể so với mức thị phần kỳ vọng 25% mà tập đoàn EagleBurgmann toàn cầu hướng tới.

Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng doanh thu có dấu hiệu chững lại, giảm từ 43% trong giai đoạn 2011 - 2012 xuống còn 29% trong giai đoạn 2012 - 2013. Hoạt động tiếp thị tại EBVN còn rời rạc, thiếu chiến lược dài hạn, phụ thuộc tới 53% doanh thu vào các công ty thương mại trung gian và cơ cấu sản phẩm mất cân đối nghiêm trọng khi phớt làm kín chiếm tới 92% tỷ trọng.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, từ đó xây dựng kế hoạch Marketing hỗn hợp 7P hoàn chỉnh cho EBVN giai đoạn 2015 - 2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 4 dòng sản phẩm chiến lược gồm phớt làm kín, gioăng làm kín, đệm làm kín và khớp nối giãn nở tại thị trường Việt Nam. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, xác lập lộ trình cụ thể giúp EBVN bứt phá doanh thu đạt trên 45.882 triệu đồng vào năm 2016, nâng tỷ trọng khách hàng sử dụng cuối (End-user) lên 38% và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh trong thị trường kỹ thuật B2B.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị tiếp thị hiện đại dành cho lĩnh vực kinh doanh giữa các tổ chức (B2B). Cụ thể, khung nghiên cứu tích hợp hai nền tảng lý thuyết chính:

Thứ nhất, mô hình Marketing hỗn hợp mở rộng 7P dành cho doanh nghiệp kỹ thuật và dịch vụ công nghiệp do Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang phát triển. Mô hình bao gồm 4 yếu tố truyền thống là Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion) và 3 yếu tố bổ trợ cốt lõi quyết định hành vi mua của khách hàng công nghiệp gồm Con người (People), Quy trình (Process), và Chứng cứ vật lý (Physical Evidence).

Thứ hai, các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh kinh điển:

  • Mô hình PEST đánh giá 4 yếu tố vĩ mô gồm Chính trị (Politics), Kinh tế (Economics), Xã hội (Social), Công nghệ (Technology).
  • Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm đo lường mức độ hấp dẫn và áp lực cạnh tranh trong ngành sản xuất thiết bị làm kín.
  • Ma trận SWOT phân tích Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threats), từ đó hình thành các phối thức chiến lược SO, WO, ST, WT.
  • Khái niệm Chu kỳ sống của sản phẩm (Product Life Cycle) và Hành vi mua sắm công nghiệp (B2B Buying Behavior) hỗ trợ phân đoạn khách hàng mục tiêu thành 3 nhóm ngành đặc thù.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp với quy trình thực hiện kéo dài trong 4 tháng, từ ngày 28/04/2014 đến ngày 18/08/2014:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu lịch sử kinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu doanh số từng sản phẩm của EBVN giai đoạn 2011 - 2013 với tổng doanh thu theo dõi qua 36 tháng; các báo cáo ngành về tăng trưởng GDP đạt 5,42% năm 2013 và quy mô giải ngân vốn FDI trên 20 tỷ USD.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thu thập ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi cấu trúc và phỏng vấn sâu trực tiếp. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý chủ chốt, bao gồm Tổng giám đốc, Giám đốc tài chính, Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng phòng kỹ thuật, 4 kỹ sư kinh doanh chuyên trách từng mảng ngành của EBVN cùng đại diện các kỹ sư trưởng tại các nhà máy khách hàng lớn.
  • Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm lựa chọn đúng những chuyên gia am hiểu sâu sắc về thông số kỹ thuật, quy trình đấu thầu và cấu trúc cạnh tranh của thị trường thiết bị phụ trợ công nghiệp.
  • Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Thị trường sản phẩm làm kín công nghiệp là thị trường B2B có tính tập trung cao, số lượng khách hàng giới hạn nhưng quy mô mỗi hợp đồng rất lớn. Do đó, phương pháp chuyên gia kết hợp phân tích ma trận định tính SWOT và phân tích chuỗi giá trị là cách tiếp cận chuẩn xác nhất để nhận diện đúng năng lực cốt lõi và xu hướng ngành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu sản phẩm bị lệch nghiêm trọng. Năm 2013, doanh thu phớt làm kín đạt 19.949,19 triệu đồng, chiếm 92% tổng doanh thu EBVN. Trong khi đó, dòng sản phẩm khớp nối giãn nở vốn chiếm tới 75% thị phần toàn cầu của tập đoàn EagleBurgmann thì tại Việt Nam chỉ đạt 1.145,45 triệu đồng (chiếm 5%). Hai dòng sản phẩm gioăng và đệm làm kín chỉ đóng góp khiêm tốn 692,03 triệu đồng (chiếm 3%).

Thứ hai, mức độ phụ thuộc vào kênh trung gian quá cao. Năm 2013, các công ty thương mại (Trading company) đóng góp tới 53% tổng doanh thu (11.328,84 triệu đồng). Nhóm khách hàng sản xuất thiết bị gốc (OEM) chiếm 25% (5.446,29 triệu đồng), trong khi nhóm khách hàng sử dụng cuối (End-user) trực tiếp chỉ chiếm 22% (5.010,30 triệu đồng). Điều này khiến EBVN mất quyền kiểm soát trải nghiệm khách hàng và giảm biên lợi nhuận.

Thứ ba, khoảng cách thị phần so với các đối thủ hàng đầu còn lớn. Trong mảng phớt làm kín năm 2013 với tổng quy mô thị trường 110.828,09 triệu đồng, Công ty TNHH Khánh Linh (phân phối John Crane) dẫn đầu với 35% thị phần (38.790,09 triệu đồng); EBVN và Phong Việt (phân phối FlowServe) cùng chiếm 18% thị phần (19.949,19 triệu đồng). Ở mảng gioăng và đệm làm kín quy mô 22.062,68 triệu đồng, Công ty TNHH Công nghiệp SIU (phân phối Chescherton) chiếm lĩnh áp đảo 67% thị phần (14.770,00 triệu đồng), còn EBVN chỉ giữ 3% thị phần.

Thứ tư, tiềm năng thị trường mở rộng rất lớn từ các dự án công nghiệp giai đoạn 2015 - 2018. Điển hình là dự án Lọc hóa dầu Nghi Sơn cung cấp toàn bộ hơn 1.000 bộ phớt làm kín cơ khí (dự kiến vận hành năm 2016), cùng chuỗi các nhà máy nhiệt điện trọng điểm như Mông Dương 1, Mông Dương 2, Vĩnh Tân 2, Vĩnh Tân 4 và Khu liên hợp Gang thép Formosa Hà Tĩnh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng tăng trưởng chậm lại của EBVN xuất phát từ việc vận hành tiếp thị thụ động. Doanh nghiệp chưa có bảng định giá chuẩn hóa mà áp dụng mức lợi nhuận gộp cố định khoảng 40% dựa trên cảm tính của từng nhân viên kinh doanh, gây ra sự không nhất quán khi tiếp cận khách hàng lớn. Đội ngũ 7 kỹ sư kinh doanh chủ yếu tập trung khai thác các mã hàng phớt truyền thống mà chưa chủ động xúc tiến bán chéo các dòng khớp nối giãn nở và gioăng đệm.

Hơn nữa, việc chỉ thiết lập 1 nhà phân phối ủy quyền tại miền Nam (Công ty Tri Việt) khiến thị trường miền Bắc và miền Trung giàu tiềm năng bị bỏ ngỏ. So sánh với chiến lược thâm nhập của đối thủ John Crane hay Chescherton, họ tập trung xây dựng mạng lưới dịch vụ kỹ thuật tại chỗ và tiếp cận trực tiếp đội ngũ bảo trì tại các nhà máy.

Các dữ liệu nghiên cứu này có thể được trình bày rõ ràng thông qua hệ thống biểu đồ cột biểu diễn thị phần đối đầu giữa 5 nhà phân phối hàng đầu, biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng doanh thu theo 3 nhóm khách hàng và bảng ma trận định vị 4 yếu tố cạnh tranh (giá cả, chất lượng, dịch vụ kỹ thuật, độ sẵn sàng kho bãi) để ban lãnh đạo có cái nhìn trực quan về vị thế thực tế của doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên phân tích ma trận SWOT, 4 nhóm giải pháp chiến lược thuộc kế hoạch Marketing 7P giai đoạn 2015 - 2018 được đề xuất cụ thể:

Thứ nhất, triển khai chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm và bán chéo (Product & Promotion). Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh cần xúc tiến cung cấp trọn gói giải pháp làm kín bằng cách giới thiệu khớp nối giãn nở, gioăng và đệm làm kín đến 100% tệp khách hàng đang sử dụng phớt làm kín trong ngành nhiệt điện và hóa chất. Mục tiêu nâng doanh thu khớp nối giãn nở từ 1.145,45 triệu đồng năm 2013 lên 2.294,33 triệu đồng vào năm 2016, thực hiện ngay từ quý 1/2015.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối (Place). Chuyển dịch mạnh mẽ sang tiếp cận trực tiếp khách hàng End-user nhằm tăng tỷ trọng doanh thu nhóm này từ 22% năm 2013 lên 38% vào năm 2018 (đạt 17.435,38 triệu đồng). Đồng thời, Trưởng phòng Kinh doanh cần thiết lập thêm ít nhất 1 đại lý ủy quyền tại khu vực phía Bắc trong năm 2015 để đón đầu các dự án Nhiệt điện Mông Dương và Lọc hóa dầu Nghi Sơn.

Thứ ba, chuẩn hóa chính sách định giá và quy trình chăm sóc kỹ thuật (Price & Process). Giám đốc tài chính và Trưởng phòng kinh doanh cần xây dựng biểu giá khung minh bạch theo từng nhóm ngành và khối lượng mua hàng trong quý 2/2015, duy trì mức lợi nhuận gộp tối ưu từ 35% đến 40%. Chuẩn hóa quy trình phản hồi báo giá kỹ thuật trong vòng 24 đến 48 giờ để tăng tỷ lệ chốt thầu.

Thứ tư, nâng cao năng lực con người và phát triển dịch vụ hiện trường (People & Physical Evidence). Tổ chức định kỳ 4 đợt tập huấn chuyên môn hàng năm cho đội ngũ 7 kỹ sư kinh doanh về kỹ thuật B2B. Đồng thời, tối ưu hóa năng lực xưởng dịch vụ tại Khu công nghiệp Đông Xuyên (Bà Rịa - Vũng Tàu) nhằm cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa mặt đá phớt cơ khí khẩn cấp 24/7 cho các nhà máy dầu khí và điện đạm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của đề tài mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban giám đốc và nhà quản trị doanh nghiệp B2B: Tham khảo phương pháp xây dựng kế hoạch Marketing hỗn hợp 7P hoàn chỉnh, cách tái cấu trúc danh mục sản phẩm kỹ thuật và mô hình chuyển dịch kênh phân phối từ trung gian thương mại sang khách hàng trực tiếp.
  • Trưởng phòng kinh doanh và Kỹ sư bán hàng kỹ thuật (Sales Engineer): Áp dụng quy trình tiếp cận 3 nhóm khách hàng công nghiệp đặc thù (Dầu khí - Năng lượng, Ngành chung, OEM), kỹ năng đàm phán giải pháp kỹ thuật và phương pháp định giá thầu công nghiệp.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng công trình như một nghiên cứu tình huống (case study) điển hình về phương pháp phân tích môi trường ngành cơ khí phụ trợ, ứng dụng kết hợp ma trận PEST, 5 tác lực Porter và SWOT trong thực tế doanh nghiệp FDI.
  • Các chuyên gia cung ứng và quản lý bảo trì tại nhà máy: Nắm bắt bức tranh tổng quan về thị phần, năng lực kỹ thuật và chu kỳ sống của các dòng thiết bị làm kín cơ khí tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào của EagleBurgmann Việt Nam? Đề tài giải quyết tình trạng tốc độ tăng trưởng doanh thu giảm sút và sự mất cân đối trong cơ cấu sản phẩm (phớt chiếm 92%), đồng thời xử lý rủi ro khi doanh nghiệp phụ thuộc tới 53% doanh thu vào các công ty thương mại trung gian giai đoạn trước năm 2014.

Vì sao EBVN cần chuyển đổi kênh phân phối sang khách hàng End-user? Khách hàng End-user là đơn vị trực tiếp vận hành thiết bị và ra quyết định kỹ thuật. Chuyển đổi tỷ trọng End-user từ 22% lên 38% giúp EBVN gia tăng biên lợi nhuận, cung cấp dịch vụ bảo trì định kỳ và hạn chế nguy cơ bị đối thủ thay thế sản phẩm tại các dự án trọng điểm.

Mô hình tiếp thị nào được áp dụng làm nòng cốt cho kế hoạch 2015 - 2018? Nghiên cứu áp dụng phối thức Marketing hỗn hợp 7P dành cho thương mại kỹ thuật công nghiệp. Bên cạnh 4P truyền thống, 3 yếu tố bổ trợ gồm Con người (đào tạo 7 kỹ sư), Quy trình (báo giá chuẩn 48h) và Chứng cứ vật lý (xưởng dịch vụ Vũng Tàu) đóng vai trò quyết định.

Cơ hội lớn nhất của EBVN trong giai đoạn 2015 - 2018 đến từ đâu? Cơ hội lớn nhất đến từ việc cung cấp toàn bộ hơn 1.000 bộ phớt cho Lọc hóa dầu Nghi Sơn năm 2016, cùng sự vận hành của hàng loạt nhà máy nhiệt điện quy mô lớn như Mông Dương 1, Mông Dương 2, Vĩnh Tân 2, Vĩnh Tân 4 và dự án Gang thép Formosa.

Mục tiêu tài chính dự kiến của kế hoạch Marketing giai đoạn 2015 - 2018 là gì? Kế hoạch đặt mục tiêu nâng tổng doanh thu từ mức 21.786 triệu đồng năm 2013 lên 45.882 triệu đồng vào năm 2016 và tiếp tục tăng trưởng ổn định trên 20% mỗi năm cho đến năm 2018, đồng thời mở rộng thị phần dòng khớp nối giãn nở lên gấp đôi.

Kết luận

  • Hệ thống hóa khung lý thuyết Marketing hỗn hợp 7P chuyên sâu, phù hợp với đặc thù phân phối thiết bị cơ khí và dịch vụ kỹ thuật B2B tại thị trường Việt Nam.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng kinh doanh của EBVN với doanh thu năm 2013 đạt 21.786 triệu đồng, chỉ ra sự phụ thuộc vào sản phẩm phớt làm kín (92%) và kênh thương mại (53%).
  • Xác lập bản đồ phân tích đối thủ cạnh tranh chi tiết, nhận diện rõ vị thế của EBVN (18% thị phần phớt) so với đối thủ dẫn đầu John Crane (35% thị phần) và Chescherton (67% thị phần gioăng đệm).
  • Hoàn thiện kế hoạch Marketing 7P giai đoạn 2015 - 2018 với 4 mũi nhọn: bán chéo sản phẩm, mở rộng kênh phân phối miền Bắc, chuẩn hóa định giá và nâng cấp dịch vụ xưởng bảo trì KCN Đông Xuyên.
  • Đề ra lộ trình tăng trưởng doanh thu mục tiêu vượt mốc 45.882 triệu đồng vào năm 2016 gắn liền với các mốc khánh thành của đại dự án Nghi Sơn, Mông Dương và Formosa Hà Tĩnh.

Quý độc giả, các nhà quản lý doanh nghiệp công nghiệp và học viên cao học có thể tham khảo toàn bộ nội dung luận văn để ứng dụng hiệu quả mô hình hoạch định tiếp thị B2B vào thực tiễn quản trị.