UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYỄN HOÀNG CẨM TÚ ROLE OF INTERNAL COMMUNICATION IN RESPONDING TO PEOPLE’S COMPLAINTS AT THE OFFICE OF PEOPLE’S COUNCIL AND PEOPLE’S COMMITTEE OF DISTRICT 8TH, HCMC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 123doc UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYỄN HOÀNG CẨM TÚ ROLE OF INTERNAL COMMUNICATION IN RESPONDING TO PEOPLE COMPLAINTS AT THE OFFICE OF PEOPLE’S COUNCIL AND PEOPLE’S COMMITTEE OF DISTRICT 8TH, HCMC MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. TRAN HA MINH QUAN Ho Chi Minh City – Year 2018 123doc CONTENTS CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Introduction about the Office: ……………………………………………. About the Office of People’s Council and People’s Committee of district 8th, HCMC:……………………………………………………………………. About human resource and structure of the Office:……………………6 1. About the receiving and responding of people’s complaints in the Office:…………………………………………………………………………………. Evaluation satisfaction level of people in HCMC:……………………. Symptom of Organization:……………………………………………10 1. Duplicated messages/phones:……………………………………. The initial problem:…………………………………………………. Responding time is not on the appointment time :………………. Responding results are not completed when meeting deadlines:. Responding results have not been unity among channels:………. Barriers of problems:……………………………………………. The core problem:………………………………………………. 25 CHAPTER 2: PROBLEM JUSTIFICATION 2. The existence of problem:………………………………………………. The importance of problem:……………………………………………. Lack of motivation and commitment of employees:………………… 32 2. Low job satisfaction:…………………………………………………. Low job performance: ………………………………………………34 2. Main causes of problem: ……………………………………………36 2. Lack of mutual information and knowledge cooperation: …………37 3 123doc 2. Lack of providing information for needs of employees: …………. Links between core problem and two main causes; and evaluation….40 CHAPTER 3: DESIGN SOLUTION 3. Set up common link information systems: …………………………41 3. Assign work, divide benefit equally and effectively: . Merge current three (3) groups into a new teamwork: ………………. Action plan: ………………………………………………………………45 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION: 4. Problem identification – Symptom of organization:. Barriers of problem:……………………………………………………. The existence of problem: ………………………………………………. The importance of the problem:…………………………………………. 58 REFERENCES ……………………………………………………………62 LIST OF TABLE Table 1: evaluate level of solving people’s problem:………………………….9 Table 2: The statistic duplicated and negative feedback messages/phones:… 10 Table 3: The rate of duplicated messages/phones for 5 years:………………. 12 Table 4: The rate of negative feedbacks for 5 years:………………………….13 Table 5: Activities of communication:………………………………………. 27 Table 6: Main objectives of internal communication: ……………………….28 Table 7: Teamwork quality construct:……………………………………….42 LIST OF FIGURE Figure 1: The initial cause – effect map:……………………………………. 30 Figure 2: The cause – effect map:……………………………………………. 39 4 123doc EXECUTIVE SUMMARY The receiving and responding to people’s complaints at the Office has been existed some problems due to affect product’s quality negatively and views of people towards the state. This research finds out some problems which are related to internal communication among departments of Office of People’s Council and People’s Committee of district 8th, Ho Chi Minh city. Based on data from in depth interview and survey questionnaires for five (5) respondents including that are two (2) staffs and three (3) managers of the Office who work about receiving and responding to people’s complaints as expertise and concurrent tasks, this research finds out two (2) main causes as: lack of mutual information and knowledge cooperation; lack of providing information for needs of employees. From that, the writer suggests solutions, action plan to relate around internal communication at Office to improve current existences and enhance positive views of people towards the local state. 5 123doc CHAPTER I: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Introduction about the Office of People’s Council and People’s Committee of district 8th 1. About the Office of People’s Council and People’s Committee of district 8th People’s Committee of district 8th is organized and operated on the principle of democratic centralism and has responsibility to implement the Constitution, the laws, the written decisions of the higher level State and resolutions of People’ Council of district 8th, promotes the right of mastery of the people, strengthen of social legislation, prevent and fight against bureaucratism, irresponsibility, arrogance, authoritarianism, corruption, wastefulness and other negative manifestations at the offices, among State employees and within the local administrative apparatus. It is located number 4, Duong Quang Dong street, ward 5th, district 8th, Ho Chi Minh City, with twelve (12) committee divisions, sixteen (16) People’s Committee of wards and eighteen (18) departments without the schools and traditional markets to support it to implement management state of the local state. The Office of People’s Council and People’s Committee of District 8th is also located the same above address, and one of twelve (12) committee divisions to assist the top of managers of People’s Council and People’s Committee about all steering, operating activities of Council, Committee and Chairman of Committee; ensures facilities, tangible equipment to serve council and committee’s working, including that the receiving and checking resolution the complaints, problems of local people. About human resource and structure of Office: Human resource: there are sixty - six (66) people, such as forty - five (45) civil servants who are paid annual salary form government salary fund including that have five (5) top of mangers of People’s Committee, a manager of People’s Council and four (4) mangers of Office (a Chief, 3 deputies of chief); and twenty-one (21) employees who are not officials and their incomes are paid from operating fund of Office. Chief of Office manages general activities and assigns official people at departments. 6 123doc Deputies of Chief manages some specific sectors and general of some of seven departments of Office depending on assignment of Chief. Structure of Office: there are seven (7) departments, such as: Citizen reception department Receiving documents and returning results department Synthesis and planning department Accounting department Security department Clerical and storage department Information technology department 1. About the receiving and responding of citizen’s complaints in the Office: Receiving channels and execution time: People’s Committee of District 8th has main four (4) direct or indirect channels to receive and respond complaints, problem of citizen and execution time as: - Receiving letters directly in Citizen reception department. Execution time is maximum thirty (30) days and 45 days for complex case that is classify when just receiving them. - Receiving complaints or problem from hotline of People’s Committee of District 8th (19007208). Execution time is maximum ten (10) days and 20 days for complex case that is classify when just receiving them. - Receiving citizen complaints or problem from People’s Committee of HCMC as hotline 0888 247 247 or mail address: duongdaynong@tphcm. Execution time is maximum ten (10) days and 20 days for complex case that is classify when just receiving them. - Receiving people’s complaints directly from meeting of People’s Council once every half of year and meeting of Fatherland Front Committee once every quarter of year. Execution time is maximum thirty (30) days and 45 days for complex case that is classify when just receiving them. 7 123doc Handling units: The receiving and tracking, urging the other agencies to solve complaints, problem of citizen in district 8th is main responsibility of Office and this is assigned to three (3) committee departments of Office to do such as: The Citizen reception department receives and tracks complaints, problem from letters of people directly. The Synthesis and planning department receives and tracks complaints, problem of people though focusing meeting of People’s Council and Fatherland Front Committee. Information technology department receives and tracks complaints, problem of people from hotline of District 8th, hotline of HCMC. Handling process: each channel has been separated implement process, however, it has quite similarly functions as: Transfer Receive, commitee Receive Respond to select divisions to results citizen complaints solve Firstly, departments of office will receive people’s complaints though four channels; then, supporting managers steer specific committee divisions to solve; the next step is to urge and receive responding information from committee divisions; and the last step will answer results to citizens. Each step has a specific execution time which bases on complex level of information. Handling human resource: there are eight (8) employees to to this task, as: Manager: Chief manages the citizen reception department; a deputy chief manages the synthesis and planning department; other deputy chief manages the information technology department. Staffs: five (5) staffs as: three (3) staffs are in the citizen reception department, a staff is in the synthesis and planning department who are civil servants of office, and a staff is in the information technology department who contracts annual, is not civil servant. Evaluation satisfaction level of people in HCMC: 8 123doc In now, the state of HCMC focuses on reforming public administration’s activities to serve effectively rather than steering. It uses PAPI index (Vietnam Governance and Public Administration Performance Index) which shows level of people satisfaction with governance and public administration performance to know and give some more effective ways to improve its activities better to meet people demands. It shows five kinds of index as Participation at Local Levels, Transparency, Vertical Accountability, Control of Corruption, Public Administrative Procedures, Public Service Delivery (1), include to have 3 indexes related to evaluate level of solving people’s problem as: Participation at Local Levels, Transparency and Vertical Accountability. Participation at Local Levels index measures people’s understanding of their participation rights, opportunities and the quality of village head elections, and the extent to which citizens participate in and voluntarily contribute to local infrastructure projects. Transparency index measures people’ “rights to know” about state policies that affect their everyday life and livelihoods. Vertical Accountability based on three subdimensions: the frequency and effectiveness of citizen interactions with local authorities, the proactiveness of local governments in responses to citizen proposals or complaints, and the coverage and effectiveness of People’s Inspection Boards. Compare between HCMC and big cities in VN No City/province Participation at Transparency Vertical Local Levels Accountability 1 HCMC 4.69 Table 1: Evaluate level of solving people’s problem (1) (source: PAPI 2016 – www.vn) This table shows that Ho Chi Minh City is biggest city in Vietnam, but has all three (3) indexes quite low if comparing with others three (3) big other cities as Ha 9 123doc Noi, Da Nang, Can Tho, even there are two (2) indexes under point five (5) (average point), including that as: Participation at Local Levels index is lowest and 3 others are low, lower than Da Nang, Can Tho are. With general view, evaluation with contents about HCMC is period of medium point. Additional, at meeting about building developing plan in HCMC in 2017, chairman of People’s Committee of HCMC Nguyen Thanh Phong (2) suggested all government agencies need to focus on implementing administrative reform, effective solutions to improve PAPI index to push HCMC to be top five (5). Symptom of organization: Although the administrative reform and resolving people’s complaints of local state have been improved significantly for recent two (2) years, they have not still made satisfactions of managers of Office and residents. According to Mr. Nguyen Nha Kha, Chief of Office, shared that local residents have still not satisfied about the receiving and solving complaint’s people of district 8th. Based on report data, in depth interviews with five (5) respondents (3 managers and 2 employees of Office), the resolving people’s complaints has shown big weakness to make resident’s dissatisfaction and it is also organization’s symptom with two (2) specific expressions as: + Duplicated messages: Receive the same contents of resident’s complaints, problem which they did before in the different channels, even the same channels. + Negative feedbacks: Receive negative feedbacks about responding contents, time though some channels. Channel of Hotline of Hotline of Focus Citizen reception HCMC district 8th meetings department Duplicated 77 |12.53% messages/phones Negative feedback 56 | 9.4% messages/phones Total complaints 615 312 233 291 for 2016 - 2017 10 123doc Table 2: The statistic about duplicated and negative feedbacks (Source: data reports of four channels from 2016 - 2017) Additional, based on data source, the writing only considers about this task for recent two (2) years from started 2016 to 1st September 2017, there are total 1,451 complaints though direct or indirect forms though four (4) channels.
Tổng quan nghiên cứu
Trong bối cảnh cải cách hành chính công tại Việt Nam, việc tiếp nhận và xử lý phản ánh, khiếu nại của người dân đóng vai trò quan trọng trong nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước và tăng cường sự hài lòng của người dân đối với chính quyền địa phương. Tại Văn phòng Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân Quận 8, TP. Hồ Chí Minh, trong giai đoạn 2016-2017, tổng số phản ánh tiếp nhận qua bốn kênh chính lên tới 1.451 trường hợp, trong đó tỷ lệ tin nhắn, cuộc gọi trùng lặp chiếm khoảng 10%, và tỷ lệ phản hồi tiêu cực chiếm gần 6%, vượt mức kỳ vọng của lãnh đạo địa phương. Nghiên cứu tập trung phân tích vai trò của truyền thông nội bộ trong việc giải quyết các phản ánh này, nhằm xác định các nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng trùng lặp, phản hồi chậm trễ và không đồng nhất giữa các kênh tiếp nhận. Mục tiêu cụ thể là đề xuất các giải pháp cải thiện truyền thông nội bộ, nâng cao hiệu quả xử lý phản ánh, từ đó góp phần tăng chỉ số hài lòng của người dân và cải thiện chỉ số PAPI của TP. Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động của Văn phòng Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân Quận 8 trong giai đoạn 2016-2017, với dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu và khảo sát cán bộ, công chức trực tiếp tham gia xử lý phản ánh. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc cải tiến quy trình làm việc, tăng cường phối hợp nội bộ và nâng cao chất lượng phục vụ người dân tại các cơ quan hành chính địa phương.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết áp dụng
Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết chính về truyền thông nội bộ và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công:
-
Lý thuyết truyền thông nội bộ: Theo Mazzei (2014), truyền thông nội bộ là dòng chảy thông tin giữa các thành viên trong tổ chức, bao gồm cả mạng lưới chính thức và không chính thức, có vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết và cam kết của nhân viên. Các hoạt động truyền thông nội bộ bao gồm giám sát, giải thích, phân phối, chia sẻ và thực hiện thông tin (Chauder, Hola). Mục tiêu chính là cung cấp thông tin kịp thời, chính xác, tạo điều kiện cho sự hợp tác và phản hồi hiệu quả giữa các bộ phận.
-
Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực: Christopher (2005) nhấn mạnh vai trò chiến lược của nguồn nhân lực trong hiệu quả tổ chức, trong đó kỹ năng, thái độ và sự phối hợp của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc. Parasuraman et al. (1981) định nghĩa quá tải công việc là cảm giác có quá nhiều việc phải làm trong khi thời gian hạn chế, dẫn đến giảm hiệu quả và động lực làm việc.
Các khái niệm chính được sử dụng gồm: truyền thông nội bộ, phối hợp thông tin, động lực làm việc, quá tải công việc, sự hài lòng và hiệu suất công việc.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng:
-
Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu chính từ phỏng vấn sâu 5 cán bộ, công chức gồm 3 quản lý và 2 nhân viên trực tiếp tham gia xử lý phản ánh tại Văn phòng Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân Quận 8. Dữ liệu thứ cấp được lấy từ báo cáo thống kê phản ánh của các kênh tiếp nhận trong giai đoạn 2016-2017.
-
Phương pháp phân tích: Phân tích nội dung phỏng vấn để xác định các vấn đề cốt lõi liên quan đến truyền thông nội bộ và nhân sự. Sử dụng thống kê mô tả để đánh giá tỷ lệ phản ánh trùng lặp, phản hồi tiêu cực và so sánh với mục tiêu đề ra. Áp dụng mô hình sơ đồ nguyên nhân - kết quả để hệ thống hóa các yếu tố ảnh hưởng.
-
Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2018, tập trung phân tích dữ liệu phản ánh trong hai năm 2016-2017, đồng thời tiến hành phỏng vấn và khảo sát trong quý I và II năm 2018.
Phương pháp chọn mẫu là phi xác suất, lựa chọn các cán bộ có kinh nghiệm và trách nhiệm trực tiếp trong xử lý phản ánh nhằm đảm bảo tính chuyên sâu và thực tiễn của dữ liệu thu thập.
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Những phát hiện chính
-
Tỷ lệ phản ánh trùng lặp và phản hồi tiêu cực cao: Trong tổng số 1.451 phản ánh qua bốn kênh, tỷ lệ phản ánh trùng lặp trung bình là 9,87%, vượt mục tiêu 5-6% của lãnh đạo. Tỷ lệ phản hồi tiêu cực trung bình là 5,85%, cao hơn mục tiêu 3-4%. Năm 2017, tỷ lệ này có xu hướng tăng, cho thấy hiệu quả xử lý chưa được cải thiện đáng kể.
-
Thời gian xử lý phản ánh không đảm bảo đúng hạn: Khoảng 25% phản ánh phức tạp, chủ yếu liên quan đến lĩnh vực đô thị và hạ tầng, không được xử lý trong thời gian quy định (20-45 ngày). Nguyên nhân do quy trình phức tạp, thiếu nguồn lực và phải chờ chỉ đạo từ cấp trên.
-
Thiếu sự thống nhất trong nội dung phản hồi giữa các kênh: Các phòng ban hoạt động độc lập, không có hệ thống liên kết thông tin chung, dẫn đến nội dung trả lời người dân không đồng nhất, gây hiểu nhầm và giảm sự tin tưởng.
-
Quá tải công việc và thiếu động lực của nhân viên: Hơn 50% nhân viên làm việc kiêm nhiệm, không được hưởng thêm chế độ đãi ngộ, dẫn đến giảm động lực và hiệu suất công việc. Khoảng 30% nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc, gây áp lực lớn cho quản lý.
Thảo luận kết quả
Kết quả cho thấy truyền thông nội bộ yếu kém là nguyên nhân chính dẫn đến các vấn đề trong xử lý phản ánh người dân. Việc thiếu hệ thống thông tin liên kết và phối hợp giữa các phòng ban làm tăng tỷ lệ phản ánh trùng lặp và phản hồi tiêu cực, đồng thời kéo dài thời gian xử lý. So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị công, yếu tố truyền thông nội bộ được xem là then chốt để nâng cao hiệu quả tổ chức và sự hài lòng của công dân.
Biểu đồ thể hiện tỷ lệ phản ánh trùng lặp và phản hồi tiêu cực qua các năm 2013-2017 minh họa xu hướng tăng, phản ánh sự cần thiết phải cải tiến quy trình và tăng cường phối hợp nội bộ. Bảng so sánh chỉ số PAPI của TP. Hồ Chí Minh với các thành phố lớn khác cũng cho thấy điểm số thấp ở các chỉ số liên quan đến sự tham gia và minh bạch, phù hợp với kết quả nghiên cứu về sự chưa hài lòng của người dân.
Áp lực công việc và thiếu động lực của nhân viên là vấn đề phổ biến trong các tổ chức công, đặc biệt khi nguồn lực bị cắt giảm theo quy định của Chính phủ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ và hiệu quả xử lý công việc. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc phân công công việc không đồng đều và thiếu chính sách đãi ngộ phù hợp làm giảm sự cam kết và hiệu suất của nhân viên.
Đề xuất và khuyến nghị
-
Xây dựng hệ thống liên kết thông tin chung: Thiết lập phần mềm quản lý phản ánh tập trung, cho phép các phòng ban cập nhật, chia sẻ và theo dõi tiến độ xử lý phản ánh. Mục tiêu giảm tỷ lệ phản ánh trùng lặp xuống dưới 5% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Văn phòng Quận phối hợp với Trung tâm Công nghệ thông tin TP. Hồ Chí Minh.
-
Tổ chức lại bộ máy thành một đội ngũ xử lý phản ánh thống nhất: Sáp nhập ba nhóm hiện tại thành một đội ngũ chuyên trách với quy mô hợp lý (3 nhân viên chuyên môn và 1 quản lý), làm việc tập trung tại một phòng ban. Mục tiêu nâng cao hiệu quả phối hợp, giảm thời gian xử lý phản ánh phức tạp xuống dưới 30 ngày. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo Văn phòng Quận.
-
Phân công công việc và chính sách đãi ngộ công bằng: Rà soát và điều chỉnh phân công công việc để tránh quá tải cho nhân viên kiêm nhiệm, đồng thời xây dựng chính sách thưởng, phụ cấp cho nhân viên tham gia xử lý phản ánh. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng của nhân viên lên trên 70% trong khảo sát nội bộ. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính Quận.
-
Tăng cường đào tạo kỹ năng và nâng cao năng lực nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp, xử lý phản ánh và sử dụng hệ thống quản lý thông tin cho nhân viên. Mục tiêu 100% nhân viên được đào tạo trong 6 tháng đầu năm. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Đào tạo cán bộ TP phối hợp với Văn phòng Quận.
Đối tượng nên tham khảo luận văn
-
Lãnh đạo và quản lý các cơ quan hành chính địa phương: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để cải tiến quy trình xử lý phản ánh, nâng cao hiệu quả quản lý và tăng sự hài lòng của người dân.
-
Cán bộ, công chức trực tiếp tham gia tiếp nhận và xử lý phản ánh: Giúp hiểu rõ vai trò của truyền thông nội bộ, từ đó cải thiện phối hợp công việc và nâng cao năng lực cá nhân.
-
Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị công, quản lý nhà nước: Cung cấp mô hình nghiên cứu thực tiễn về ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến hiệu quả tổ chức trong lĩnh vực công.
-
Các tổ chức tư vấn cải cách hành chính và phát triển nguồn nhân lực: Là tài liệu tham khảo để xây dựng các chương trình đào tạo, tư vấn cải tiến quy trình làm việc tại các cơ quan nhà nước.
Câu hỏi thường gặp
-
Tại sao truyền thông nội bộ lại quan trọng trong xử lý phản ánh người dân?
Truyền thông nội bộ giúp các bộ phận phối hợp hiệu quả, chia sẻ thông tin kịp thời, tránh trùng lặp và sai sót trong phản hồi, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ và sự hài lòng của người dân. -
Nguyên nhân chính dẫn đến phản hồi trùng lặp và tiêu cực là gì?
Do các phòng ban hoạt động độc lập, thiếu hệ thống liên kết thông tin chung, thời gian xử lý ngắn, quá tải công việc và thiếu động lực của nhân viên. -
Giải pháp nào giúp giảm thời gian xử lý phản ánh phức tạp?
Tổ chức lại bộ máy thành đội ngũ chuyên trách, xây dựng hệ thống quản lý thông tin tập trung và tăng cường đào tạo kỹ năng cho nhân viên giúp giảm thời gian xử lý xuống dưới 30 ngày. -
Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của cán bộ, công chức?
Phân công công việc hợp lý, xây dựng chính sách đãi ngộ công bằng, tạo môi trường làm việc hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao năng lực là các biện pháp hiệu quả. -
Nghiên cứu có thể áp dụng cho các địa phương khác không?
Có, các kết quả và giải pháp nghiên cứu có thể được điều chỉnh phù hợp để áp dụng tại các cơ quan hành chính địa phương khác nhằm cải thiện hiệu quả xử lý phản ánh và nâng cao sự hài lòng của người dân.
Kết luận
- Truyền thông nội bộ yếu kém là nguyên nhân chính dẫn đến tỷ lệ phản ánh trùng lặp và phản hồi tiêu cực cao tại Văn phòng Hội đồng Nhân dân và Ủy ban Nhân dân Quận 8.
- Thời gian xử lý phản ánh phức tạp không đảm bảo đúng hạn do quy trình phức tạp, thiếu nguồn lực và phải chờ chỉ đạo cấp trên.
- Quá tải công việc và thiếu động lực của nhân viên ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và chất lượng phục vụ.
- Giải pháp trọng tâm là xây dựng hệ thống liên kết thông tin chung, tổ chức lại bộ máy thành đội ngũ chuyên trách, phân công công việc và chính sách đãi ngộ công bằng, đồng thời tăng cường đào tạo kỹ năng.
- Các bước tiếp theo bao gồm triển khai hệ thống quản lý thông tin, đào tạo nhân viên và đánh giá hiệu quả cải tiến trong vòng 12 tháng tới.
Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả xử lý phản ánh và tăng cường sự hài lòng của người dân tại địa phương bạn!