Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng BIDV Chi Nhánh Gia Lai

• Tác giả: Đinh Thị Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Vũ Mạnh Bảo
• Trường học: Trường Đại Học Ngân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Tài Chính – Ngân Hàng
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam – Chi Nhánh Gia Lai
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

• TÓM TẮT LUẬN
• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Sự cần thiết của đề tài:
• 0.2. Mục tiêu của đề tài:
• 0.3. Câu hỏi nghiên cứu:
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu:
• 0.6. Nội dung nghiên cứu:
• 0.7. Đóng góp của đề tài:
• 0.8. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu:
• 0.9. Bố cục của luận văn:
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại:
• 1.2. Khái niệm ngân hàng thương mại:
• 1.3. Chức năng của ngân hàng thương mại:
• 1.3.1. Chức năng trung gian tài chính:
• 1.3.2. Chức năng trung gian thanh toán:
• 1.3.3. Chức năng trung gian thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia:
• 1.3.4. Chức năng tạo tiền:
• 1.4. Các nghiệp vụ chủ yếu của Ngân hàng thương mại:
• 1.4.1. Nghiệp vụ Nguồn vốn (Nghiệp vụ Tài sản Nợ):
• 1.4.2. Nghiệp vụ sử dụng vốn (Nghiệp vụ Tài sản Có)
• 1.4.3. Nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng:
• 1.5. Quản lý chi phí và doanh thu của ngân hàng thương mại:
• 1.5.1. Quản lý chi phí
• 1.5.2. Quản lý doanh thu:
• 1.6. Đánh giá hiệu quả kinh doanh ngân hàng thương mại:
• 1.6.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh:
• 1.6.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh:
• 1.7. Cơ sở lý thuyết và vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 1.7.1. Cơ sở lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 1.7.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng:
• 1.7.3. Các phương diện chính của mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 1.7.4. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 1.7.5. Bản đồ chiến lược:
• 1.7.6. Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 1.8. Nội dung ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại:
• 1.9. Các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại:
• 1.9.1. Các điều kiện và nhân tố bổ trợ
• 1.9.2. Các điều kiện và nhân tố chính:
• 1.10. Kinh nghiệm ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước [17]:
• 1.10.1. Các ngân hàng nước ngoài:
• 1.10.2. Ngân hàng CIMB (Malaysia)
• 1.10.3. Ngân hàng Tokyo – Mitsubishi (BTMU)
• 1.10.4. Ngân hàng Siam Comercial Bank (SCB Thái Lan)
• 1.10.5. Ngân hàng Kasikorn Bank (KBank Thái Lan)
• 1.10.6. Các ngân hàng trong nước:
• 1.10.7. Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank):
• 1.10.8. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
• 1.10.9. Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank):
• 1.10.10. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Việt Nam (MB):
• 1.10.11. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank):
• 1.11. So sánh một số điểm cơ bản trong mô hình thẻ điểm cân bằng của một số ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước:
• 1.12. Bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn áp dụng:
• 2. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
• 2.1.2. Mạng lưới hoạt động:
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức:
• 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 – 2017:
• 2.2.2. Thực trạng các mảng hoạt động chính giai đoạn từ năm 2013 – 2017:
• 2.3. Về hoạt động huy động vốn:
• 2.4. Về hoạt động tín dụng:
• 2.5. Về hoạt động dịch vụ
• 2.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh theo mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 2.6.1. Về phương diện tài chính:
• 2.6.2. Về phương diện khách hàng:
• 2.6.3. Về phương diện quy trình nội bộ
• 2.6.4. Về phương diện đào tạo – phát triển:
• 2.7. Kết quả hoàn thành các chỉ tiêu được giao của Chi nhánh:
• 2.8. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 2.8.1. Những thuận lợi:
• 2.8.2. Những khó khăn và hạn chế
• 2.8.3. Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế
• 3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
• 3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam tầm nhìn đến năm 2030:
• 3.1.1. Giá trị cốt lõi:
• 3.1.2. Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ
• 3.1.3. Mục tiêu ưu tiên:
• 3.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:
• 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh:
• 3.2.2. Mục tiêu theo các phương diện chính của mô hình Thẻ điểm cân bằng:
• 3.3. Phương diện tài chính:
• 3.4. Phương diện khách hàng:
• 3.5. Phương diện quy trình nội bộ
• 3.6. Phương diện đào tạo phát triển:
• 3.7. Các mục tiêu bổ trợ khác:
• 3.8. Các nhóm giải pháp ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 3.8.1. Nhóm giải pháp chung:
• 3.9. Tăng cường sự hiểu biết về mô hình thẻ điểm cân bằng:
• 3.10. Thực hiện triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng theo đúng quy trình:
• 3.11. Tăng cường cơ chế giám sát:
• 3.12. Tăng cường nguồn lực tài chính hỗ trợ
• 3.13. Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin:
• 3.14. Tăng cường công tác quản trị các chỉ tiêu có liên quan đến hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh
• 3.15. Tăng cường sự linh hoạt trong việc xây dựng và ứng dụng mô hình BSC:
• 3.16. Nhóm giải pháp cụ thể
• 3.17. Giải pháp đối với phương diện tài chính:
• 3.18. Giải pháp đối với phương diện khách hàng:
• 3.19. Giải pháp đối với phương diện quy trình nội bộ
• 3.20. Giải pháp đối với phương diện đào tạo phát triển:
• 3.21. Một số đề xuất kiến nghị
• 3.21.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
• 3.21.2. Đối với các cơ quan hữu quan:
• 4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 01: CÁC KHOẢN MỤC CHI PHÍ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• PHỤ LỤC 02: CÁC KHOẢN MỤC THU NHẬP CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• PHỤ LỤC 03: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC BIDV – CHI NHÁNH GIA LAI (THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ)
• PHỤ LỤC 04: SO SÁNH CÁC CHỈ TIÊU TRONG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG GIỮA BIDV, VIETCOMBANK VÀ VIETINBANK
• PHỤ LỤC 05: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC BIDV – CHI NHÁNH GIA LAI (BỘ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH ĐƯỢC GIAO GIAI ĐOẠN 2015 – 2017)
• PHỤ LỤC 06: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – CHI NHÁNH GIA LAI (ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN TỪNG NĂM GIAI ĐOẠN 2015 – 2017)
• PHỤ LỤC 07: CÁC MỤC TIÊU ƯU TIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

I. Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong kinh doanh tại BIDV Gia Lai

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các ngân hàng thương mại. Tại BIDV Gia Lai, việc ứng dụng mô hình này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một khung chiến lược rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh. Mô hình BSC giúp kết nối các mục tiêu tài chính với các chỉ tiêu phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại BIDV, mô hình này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

1.2. Lịch sử phát triển và ứng dụng mô hình BSC tại BIDV

Mô hình BSC được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 và đã được BIDV áp dụng thử nghiệm từ năm 2015. Tuy nhiên, đến nay, việc triển khai vẫn còn ở mức thí điểm tại một số chi nhánh, bao gồm Gia Lai.

II. Thách thức trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Mặc dù mô hình thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc ứng dụng tại BIDV Gia Lai cũng gặp phải không ít thách thức. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của mô hình và khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

2.1. Những khó khăn trong việc triển khai mô hình BSC

Một trong những khó khăn lớn nhất là sự thiếu hiểu biết và nhận thức về mô hình BSC trong đội ngũ cán bộ nhân viên. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng bộ và thiếu hiệu quả.

2.2. Hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động

Việc thiếu các chỉ số đánh giá cụ thể và rõ ràng cũng là một thách thức lớn. Điều này khiến cho việc đo lường hiệu quả hoạt động trở nên khó khăn và không chính xác.

III. Phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Để khắc phục những thách thức đã nêu, BIDV Gia Lai cần áp dụng một số phương pháp cụ thể trong việc triển khai mô hình BSC. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3.1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức

Đào tạo cán bộ nhân viên về mô hình BSC là rất cần thiết. Việc này không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về mô hình mà còn tạo động lực để áp dụng hiệu quả hơn trong công việc.

3.2. Thiết lập các chỉ số đánh giá cụ thể

Cần xây dựng một hệ thống chỉ số đánh giá rõ ràng và cụ thể cho từng khía cạnh của mô hình BSC. Điều này sẽ giúp việc đo lường hiệu quả hoạt động trở nên chính xác và dễ dàng hơn.

IV. Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai đã mang lại một số kết quả tích cực. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua các chỉ số tài chính mà còn qua sự cải thiện trong quy trình làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải thiện hiệu quả tài chính

Sau khi áp dụng mô hình BSC, BIDV Gia Lai đã ghi nhận sự tăng trưởng trong các chỉ số tài chính như lợi nhuận và doanh thu. Điều này cho thấy mô hình đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mô hình BSC cũng giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng cảm thấy được phục vụ tốt hơn và có nhiều lựa chọn hơn.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của mô hình BSC tại BIDV Gia Lai

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Gia Lai. Tuy nhiên, để đạt được những kết quả tốt hơn trong tương lai, cần có những điều chỉnh và cải tiến trong quá trình triển khai.

5.1. Định hướng phát triển mô hình BSC

BIDV Gia Lai cần tiếp tục hoàn thiện mô hình BSC, mở rộng ứng dụng ra toàn bộ hệ thống và đảm bảo tính đồng bộ trong việc triển khai.

5.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ lãnh đạo

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo là rất quan trọng trong việc triển khai mô hình BSC. Lãnh đạo cần tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên áp dụng mô hình một cách hiệu quả.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng và cạnh tranh gay gắt, các Ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò huyết mạch của nền kinh tế, đòi hỏi phải không ngừng đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tại Việt Nam, việc ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại như mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được xem là giải pháp quan trọng nhằm đo lường và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh toàn diện. Mô hình BSC, được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton năm 1992, giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, chỉ số đo lường rõ ràng trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng mô hình BSC tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Gia Lai trong giai đoạn 2015 – 2017. Mục tiêu chính là đánh giá thực trạng ứng dụng, xác định thuận lợi, khó khăn và đề xuất giải pháp nhằm triển khai hiệu quả mô hình này, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các chỉ tiêu kinh doanh và quản trị theo mô hình BSC tại Chi nhánh Gia Lai, với dữ liệu thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2017.

Việc ứng dụng mô hình BSC không chỉ giúp BIDV Gia Lai hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao mà còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội địa phương. Qua đó, nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong việc hoàn thiện công cụ quản trị chiến lược tại các NHTM Việt Nam trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng phức tạp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, tập trung vào việc cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, cũng như giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. BSC gồm bốn phương diện chính:

• Phương diện tài chính: Đánh giá kết quả kinh tế như lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ sử dụng vốn, tăng trưởng doanh thu.
• Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, trung thành và thị phần khách hàng.
• Phương diện quy trình nội bộ: Tập trung vào cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và quản trị rủi ro.
• Phương diện đào tạo và phát triển: Đánh giá năng lực nhân sự, hệ thống công nghệ thông tin và văn hóa doanh nghiệp.

Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện này được thể hiện qua bản đồ chiến lược, giúp liên kết các mục tiêu và chỉ số đo lường nhằm thực thi chiến lược một cách hiệu quả. Ngoài ra, mô hình còn dựa trên các lý thuyết về quản trị hiệu suất và quản trị thay đổi để đảm bảo sự cam kết và đồng thuận trong tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp phân tích định lượng và định tính. Dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017, bao gồm các chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển theo mô hình BSC. Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ các phòng ban và cán bộ nhân viên tham gia vào quá trình triển khai mô hình BSC tại Chi nhánh.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích thống kê mô tả: Tổng hợp số liệu về lợi nhuận, dư nợ tín dụng, huy động vốn, thu nhập từ dịch vụ.
• So sánh và đối chiếu: Đánh giá sự thay đổi các chỉ tiêu theo từng năm và so sánh với các ngân hàng thương mại khác trong nước.
• Phân tích SWOT: Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quá trình ứng dụng mô hình BSC.
• Phân tích nhân tố ảnh hưởng: Đánh giá các điều kiện và nhân tố tác động đến hiệu quả ứng dụng mô hình.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến 2018, với sự hỗ trợ của các chuyên gia và cán bộ quản lý tại BIDV – Chi nhánh Gia Lai.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tài chính được cải thiện rõ rệt: Lợi nhuận trước thuế của BIDV – Chi nhánh Gia Lai tăng trung bình khoảng 12% mỗi năm trong giai đoạn 2015 – 2017. Tỷ lệ sử dụng vốn đạt trên 85%, thể hiện hiệu quả huy động và phân bổ nguồn vốn tốt hơn so với giai đoạn trước khi áp dụng mô hình BSC.

2. Sự hài lòng và trung thành của khách hàng được nâng cao: Chỉ số hài lòng khách hàng nội bộ và bên ngoài tăng khoảng 15% so với giai đoạn 2013 – 2014, đồng thời số lượng khách hàng mới tăng trung bình 10% mỗi năm, góp phần mở rộng thị phần tại địa bàn Gia Lai.

3. Cải tiến quy trình nội bộ và quản trị rủi ro: Tỷ lệ lỗi phát sinh trong quy trình giảm từ 5% xuống còn khoảng 2% trong giai đoạn nghiên cứu. Việc áp dụng các chỉ số đo lường theo BSC giúp Chi nhánh kiểm soát tốt hơn các rủi ro tín dụng và vận hành.

4. Nâng cao năng lực và phát triển nguồn nhân lực: Tỷ lệ cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo tăng 20%, đồng thời mức độ hài lòng về môi trường làm việc và cơ hội phát triển nghề nghiệp cũng được cải thiện đáng kể.

Thảo luận kết quả

Việc ứng dụng mô hình BSC tại BIDV – Chi nhánh Gia Lai đã góp phần tạo ra sự chuyển biến tích cực trên nhiều phương diện hoạt động kinh doanh. Sự tăng trưởng lợi nhuận và mở rộng khách hàng phản ánh hiệu quả của việc quản trị chiến lược toàn diện, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến các yếu tố phi tài chính như chất lượng dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực.

So với các nghiên cứu tại các ngân hàng thương mại khác trong nước, kết quả tại Chi nhánh Gia Lai tương đồng với xu hướng chung về việc nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ áp dụng BSC. Tuy nhiên, một số khó khăn như hạn chế về công nghệ thông tin và sự chưa đồng bộ trong triển khai các chỉ số KPI vẫn tồn tại, ảnh hưởng đến tính kịp thời và chính xác của báo cáo đánh giá.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện xu hướng tăng trưởng lợi nhuận, tỷ lệ hài lòng khách hàng và mức độ hoàn thành các chỉ tiêu KPI theo từng năm, giúp minh họa rõ nét hiệu quả của mô hình BSC trong thực tiễn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về mô hình BSC: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho cán bộ nhân viên và lãnh đạo nhằm nâng cao hiểu biết và cam kết thực hiện mô hình, đảm bảo sự đồng thuận và hiệu quả triển khai trong toàn Chi nhánh. Thời gian thực hiện: 6 tháng đầu năm 2024.

2. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ BSC: Đầu tư phát triển phần mềm quản lý KPI tích hợp, cho phép theo dõi, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện một cách chính xác, kịp thời. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin phối hợp với phòng kế hoạch – tài chính, hoàn thành trong năm 2024.

3. Xây dựng cơ chế gắn kết kết quả BSC với chính sách đãi ngộ: Thiết lập hệ thống thưởng phạt dựa trên mức độ hoàn thành các chỉ tiêu KPI, tạo động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên nỗ lực đạt và vượt kế hoạch. Thời gian áp dụng: từ quý III năm 2024.

4. Tăng cường giám sát và đánh giá định kỳ: Thiết lập quy trình đánh giá, phản hồi và điều chỉnh các chỉ tiêu BSC hàng quý, đảm bảo mô hình luôn phù hợp với thực tế và chiến lược phát triển của Chi nhánh. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng kiểm soát nội bộ, bắt đầu từ quý I năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ về cách thức triển khai mô hình BSC trong quản trị chiến lược, từ đó áp dụng hiệu quả vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và quản lý nội bộ.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và kế hoạch kinh doanh: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng, triển khai và đánh giá các chỉ tiêu KPI theo mô hình BSC, hỗ trợ công tác lập kế hoạch và giám sát hiệu quả.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình quản trị hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời cung cấp các phương pháp nghiên cứu và phân tích số liệu thực tiễn.

4. Các tổ chức tín dụng và doanh nghiệp có nhu cầu áp dụng BSC: Giúp tham khảo kinh nghiệm triển khai mô hình BSC trong môi trường ngân hàng, từ đó điều chỉnh phù hợp với đặc thù hoạt động của tổ chức mình.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng là gì và tại sao nó quan trọng với ngân hàng?
   Mô hình BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Nó quan trọng vì giúp ngân hàng đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính thúc đẩy tăng trưởng bền vững.

2. Các chỉ tiêu chính trong mô hình BSC tại BIDV – Chi nhánh Gia Lai gồm những gì?
   Bao gồm lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ sử dụng vốn, mức độ hài lòng khách hàng, tỷ lệ lỗi quy trình, tỷ lệ tham gia đào tạo của nhân viên. Các chỉ tiêu này được đo lường và đánh giá định kỳ để đảm bảo thực hiện chiến lược hiệu quả.

3. Những khó khăn phổ biến khi triển khai mô hình BSC tại ngân hàng là gì?
   Khó khăn thường gặp gồm thiếu sự đồng thuận và cam kết từ lãnh đạo và nhân viên, hạn chế về công nghệ thông tin hỗ trợ, chưa gắn kết chặt chẽ kết quả BSC với chính sách đãi ngộ, và thiếu quy trình giám sát, đánh giá thường xuyên.

4. Làm thế nào để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong đánh giá theo BSC?
   Cần xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu minh bạch, áp dụng phần mềm quản lý KPI hiện đại, đào tạo nhân viên đánh giá khách quan, và thiết lập quy trình kiểm tra, giám sát chặt chẽ các báo cáo kết quả.

5. Mô hình BSC có thể áp dụng cho các chi nhánh ngân hàng khác không?
   Có, mô hình BSC có tính linh hoạt cao và có thể điều chỉnh phù hợp với đặc thù từng chi nhánh hoặc tổ chức tín dụng khác. Việc áp dụng cần dựa trên chiến lược cụ thể và điều kiện thực tế của từng đơn vị.

Kết luận

• Mô hình Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp BIDV – Chi nhánh Gia Lai nâng cao toàn diện hiệu quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2017.
• Việc áp dụng BSC đã cải thiện các chỉ tiêu tài chính, nâng cao sự hài lòng khách hàng, cải tiến quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.
• Một số khó khăn như hạn chế về công nghệ và sự chưa đồng bộ trong triển khai cần được khắc phục để phát huy tối đa hiệu quả mô hình.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về đào tạo, công nghệ, chính sách đãi ngộ và giám sát nhằm hoàn thiện việc ứng dụng BSC tại Chi nhánh.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn và lý luận quan trọng, góp phần hỗ trợ các NHTM khác trong việc triển khai mô hình BSC, hướng tới phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Hành động tiếp theo: Các đơn vị quản lý tại BIDV và các ngân hàng thương mại nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật và hoàn thiện mô hình BSC phù hợp với sự phát triển của thị trường và công nghệ.