Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Kinh Doanh Tại BIDV Gia Lai

TÓM TẮT LUẬN

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU

0.1. Sự cần thiết của đề tài:

0.2. Mục tiêu của đề tài:

0.3. Câu hỏi nghiên cứu:

0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

0.5. Phương pháp nghiên cứu:

0.6. Nội dung nghiên cứu:

0.7. Đóng góp của đề tài:

0.8. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu:

0.9. Bố cục của luận văn:

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại:

1.2. Khái niệm ngân hàng thương mại:

1.3. Chức năng của ngân hàng thương mại:

1.3.1. Chức năng trung gian tài chính:

1.3.2. Chức năng trung gian thanh toán:

1.3.3. Chức năng trung gian thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia:

1.3.4. Chức năng tạo tiền:

1.4. Các nghiệp vụ chủ yếu của Ngân hàng thương mại:

1.4.1. Nghiệp vụ Nguồn vốn (Nghiệp vụ Tài sản Nợ):

1.4.2. Nghiệp vụ sử dụng vốn (Nghiệp vụ Tài sản Có)

1.4.3. Nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng:

1.5. Quản lý chi phí và doanh thu của ngân hàng thương mại:

1.5.1. Quản lý chi phí

1.5.2. Quản lý doanh thu:

1.6. Đánh giá hiệu quả kinh doanh ngân hàng thương mại:

1.6.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh:

1.6.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh:

1.7. Cơ sở lý thuyết và vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng:

1.7.1. Cơ sở lý thuyết của mô hình thẻ điểm cân bằng:

1.7.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng:

1.7.3. Các phương diện chính của mô hình thẻ điểm cân bằng:

1.7.4. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng:

1.7.5. Bản đồ chiến lược:

1.7.6. Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng:

1.8. Nội dung ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại:

1.9. Các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại:

1.9.1. Các điều kiện và nhân tố bổ trợ

1.9.2. Các điều kiện và nhân tố chính:

1.10. Kinh nghiệm ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước [17]:

1.10.1. Các ngân hàng nước ngoài:

1.10.2. Ngân hàng CIMB (Malaysia)

1.10.3. Ngân hàng Tokyo – Mitsubishi (BTMU)

1.10.4. Ngân hàng Siam Comercial Bank (SCB Thái Lan)

1.10.5. Ngân hàng Kasikorn Bank (KBank Thái Lan)

1.10.6. Các ngân hàng trong nước:

1.10.7. Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank):

1.10.8. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

1.10.9. Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank):

1.10.10. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Việt Nam (MB):

1.10.11. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank):

1.11. So sánh một số điểm cơ bản trong mô hình thẻ điểm cân bằng của một số ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước:

1.12. Bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn áp dụng:

2. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI

2.1. Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

2.1.2. Mạng lưới hoạt động:

2.1.3. Cơ cấu tổ chức:

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:

2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 – 2017:

2.2.2. Thực trạng các mảng hoạt động chính giai đoạn từ năm 2013 – 2017:

2.3. Về hoạt động huy động vốn:

2.4. Về hoạt động tín dụng:

2.5. Về hoạt động dịch vụ

2.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh theo mô hình thẻ điểm cân bằng:

2.6.1. Về phương diện tài chính:

2.6.2. Về phương diện khách hàng:

2.6.3. Về phương diện quy trình nội bộ

2.6.4. Về phương diện đào tạo – phát triển:

2.7. Kết quả hoàn thành các chỉ tiêu được giao của Chi nhánh:

2.8. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:

2.8.1. Những thuận lợi:

2.8.2. Những khó khăn và hạn chế

2.8.3. Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế

3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI

3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam tầm nhìn đến năm 2030:

3.1.1. Giá trị cốt lõi:

3.1.2. Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ

3.1.3. Mục tiêu ưu tiên:

3.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:

3.2.1. Mục tiêu kinh doanh:

3.2.2. Mục tiêu theo các phương diện chính của mô hình Thẻ điểm cân bằng:

3.3. Phương diện tài chính:

3.4. Phương diện khách hàng:

3.5. Phương diện quy trình nội bộ

3.6. Phương diện đào tạo phát triển:

3.7. Các mục tiêu bổ trợ khác:

3.8. Các nhóm giải pháp ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:

3.8.1. Nhóm giải pháp chung:

3.9. Tăng cường sự hiểu biết về mô hình thẻ điểm cân bằng:

3.10. Thực hiện triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng theo đúng quy trình:

3.11. Tăng cường cơ chế giám sát:

3.12. Tăng cường nguồn lực tài chính hỗ trợ

3.13. Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin:

3.14. Tăng cường công tác quản trị các chỉ tiêu có liên quan đến hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh

3.15. Tăng cường sự linh hoạt trong việc xây dựng và ứng dụng mô hình BSC:

3.16. Nhóm giải pháp cụ thể

3.17. Giải pháp đối với phương diện tài chính:

3.18. Giải pháp đối với phương diện khách hàng:

3.19. Giải pháp đối với phương diện quy trình nội bộ

3.20. Giải pháp đối với phương diện đào tạo phát triển:

3.21. Một số đề xuất kiến nghị

3.21.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

3.21.2. Đối với các cơ quan hữu quan:

4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 01: CÁC KHOẢN MỤC CHI PHÍ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

PHỤ LỤC 02: CÁC KHOẢN MỤC THU NHẬP CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

PHỤ LỤC 03: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC BIDV – CHI NHÁNH GIA LAI (THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ)

PHỤ LỤC 04: SO SÁNH CÁC CHỈ TIÊU TRONG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG GIỮA BIDV, VIETCOMBANK VÀ VIETINBANK

PHỤ LỤC 05: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC BIDV – CHI NHÁNH GIA LAI (BỘ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH ĐƯỢC GIAO GIAI ĐOẠN 2015 – 2017)

PHỤ LỤC 06: MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC – CHI NHÁNH GIA LAI (ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN TỪNG NĂM GIAI ĐOẠN 2015 – 2017)

PHỤ LỤC 07: CÁC MỤC TIÊU ƯU TIÊN TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

I. Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong kinh doanh tại BIDV Gia Lai

Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các ngân hàng thương mại. Tại BIDV Gia Lai, việc ứng dụng mô hình này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một khung chiến lược rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh. Mô hình BSC giúp kết nối các mục tiêu tài chính với các chỉ tiêu phi tài chính, từ đó tạo ra một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng trong ngân hàng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại BIDV, mô hình này giúp đánh giá hiệu quả hoạt động qua các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

1.2. Lịch sử phát triển và ứng dụng mô hình BSC tại BIDV

Mô hình BSC được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 và đã được BIDV áp dụng thử nghiệm từ năm 2015. Tuy nhiên, đến nay, việc triển khai vẫn còn ở mức thí điểm tại một số chi nhánh, bao gồm Gia Lai.

II. Thách thức trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Mặc dù mô hình thẻ điểm cân bằng mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc ứng dụng tại BIDV Gia Lai cũng gặp phải không ít thách thức. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của mô hình và khả năng đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

2.1. Những khó khăn trong việc triển khai mô hình BSC

Một trong những khó khăn lớn nhất là sự thiếu hiểu biết và nhận thức về mô hình BSC trong đội ngũ cán bộ nhân viên. Điều này dẫn đến việc áp dụng không đồng bộ và thiếu hiệu quả.

2.2. Hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động

Việc thiếu các chỉ số đánh giá cụ thể và rõ ràng cũng là một thách thức lớn. Điều này khiến cho việc đo lường hiệu quả hoạt động trở nên khó khăn và không chính xác.

III. Phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Để khắc phục những thách thức đã nêu, BIDV Gia Lai cần áp dụng một số phương pháp cụ thể trong việc triển khai mô hình BSC. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

3.1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức

Đào tạo cán bộ nhân viên về mô hình BSC là rất cần thiết. Việc này không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về mô hình mà còn tạo động lực để áp dụng hiệu quả hơn trong công việc.

3.2. Thiết lập các chỉ số đánh giá cụ thể

Cần xây dựng một hệ thống chỉ số đánh giá rõ ràng và cụ thể cho từng khía cạnh của mô hình BSC. Điều này sẽ giúp việc đo lường hiệu quả hoạt động trở nên chính xác và dễ dàng hơn.

IV. Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai

Việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại BIDV Gia Lai đã mang lại một số kết quả tích cực. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua các chỉ số tài chính mà còn qua sự cải thiện trong quy trình làm việc và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải thiện hiệu quả tài chính

Sau khi áp dụng mô hình BSC, BIDV Gia Lai đã ghi nhận sự tăng trưởng trong các chỉ số tài chính như lợi nhuận và doanh thu. Điều này cho thấy mô hình đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mô hình BSC cũng giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng cảm thấy được phục vụ tốt hơn và có nhiều lựa chọn hơn.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của mô hình BSC tại BIDV Gia Lai

Mô hình thẻ điểm cân bằng đã chứng minh được giá trị của nó trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Gia Lai. Tuy nhiên, để đạt được những kết quả tốt hơn trong tương lai, cần có những điều chỉnh và cải tiến trong quá trình triển khai.

5.1. Định hướng phát triển mô hình BSC

BIDV Gia Lai cần tiếp tục hoàn thiện mô hình BSC, mở rộng ứng dụng ra toàn bộ hệ thống và đảm bảo tính đồng bộ trong việc triển khai.

5.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ lãnh đạo

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo là rất quan trọng trong việc triển khai mô hình BSC. Lãnh đạo cần tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên áp dụng mô hình một cách hiệu quả.

Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Hoạt Động Kinh Doanh Tại Ngân Hàng BIDV Chi Nhánh Gia Lai