Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự biến động của thị trường lao động, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh - CTCP (Mitraco) là một doanh nghiệp đa ngành nghề với quy mô lớn tại miền Trung, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội tỉnh Hà Tĩnh. Giai đoạn 2021-2023, Tổng công ty đã trải qua nhiều biến động về doanh thu và lợi nhuận, trong đó doanh thu giảm từ 582.095 triệu đồng năm 2021 xuống còn 316.371 triệu đồng năm 2023, tương đương mức giảm gần 46%, đồng thời lợi nhuận sau thuế cũng giảm mạnh, ảnh hưởng đến khả năng duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty trong giai đoạn này, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực đến năm 2030. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa lý luận về động lực làm việc, đánh giá thực trạng công cụ tài chính và phi tài chính, đồng thời đề xuất các giải pháp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động khối văn phòng tại trụ sở chính của Tổng công ty, với dữ liệu thu thập từ năm 2021 đến 2023. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất lao động, cải thiện môi trường làm việc và giữ chân nhân tài, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của Tổng công ty và các doanh nghiệp tương tự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực lao động, trong đó:

  • Lý thuyết động lực làm việc: Động lực được hiểu là các lực lượng nội tại và bên ngoài kích thích và duy trì hành vi làm việc của người lao động, bao gồm nhu cầu cá nhân, mong muốn phát triển, sự công nhận và cơ hội thăng tiến. Động lực làm việc là yếu tố quyết định năng suất và hiệu quả công việc.

  • Lý thuyết tạo động lực làm việc: Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp nhằm kích thích người lao động làm việc tự nguyện, hăng say và hiệu quả. Các công cụ tạo động lực bao gồm công cụ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (phân công công việc, đào tạo, đánh giá hiệu quả, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc).

  • Mô hình công cụ tạo động lực: Nghiên cứu phân tích các công cụ tài chính và phi tài chính tác động đến động lực làm việc, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên trong (phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân lực, tài chính doanh nghiệp) và bên ngoài (pháp luật, kinh tế, thị trường lao động).

Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực, công cụ tài chính, công cụ phi tài chính, hiệu quả lao động, thăng tiến nghề nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu chuyên ngành, báo cáo nội bộ Tổng công ty, văn bản pháp luật liên quan, các nghiên cứu khoa học và nguồn thông tin trên internet.

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát xã hội học với mẫu 90 người lao động khối văn phòng (10 cán bộ quản lý, 80 nhân viên) tại Tổng công ty, đạt tỷ lệ phản hồi 100%. Phiếu khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các công cụ tạo động lực.

Phương pháp phân tích bao gồm:

  • Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng Excel để xử lý dữ liệu, trình bày dưới dạng bảng, biểu đồ nhằm đánh giá thực trạng.

  • Phương pháp so sánh: So sánh sự biến động các chỉ tiêu qua các năm 2021-2023 để nhận diện xu hướng và mức độ ảnh hưởng của các công cụ tạo động lực.

  • Phân tích tổng hợp: Tổng hợp các số liệu, báo cáo để đánh giá toàn diện về công cụ tạo động lực và đề xuất giải pháp.

Thời gian khảo sát diễn ra từ 20/5/2024 đến 25/5/2024, đảm bảo tính khách quan và đại diện cho toàn bộ người lao động khối văn phòng tại Tổng công ty.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tiền lương và tiền thưởng là công cụ tạo động lực chủ đạo: Mức lương bình quân năm 2023 dao động từ 6 triệu đến 23,5 triệu đồng/người/tháng tùy vị trí, tăng trưởng đều qua các năm. Tiền thưởng bình quân mỗi người lao động tăng từ 11,45 triệu đồng năm 2021 lên 22,13 triệu đồng năm 2023, trong đó thưởng dịp lễ, tết chiếm 76,8% tổng tiền thưởng. Khảo sát cho thấy 79% người lao động đánh giá mức lương tương xứng với năng lực (điểm 4,1/5), tiền thưởng hợp lý và tạo động lực (điểm 4,1/5).

  2. Phụ cấp và phúc lợi còn hạn chế về mức độ hỗ trợ: Mức phụ cấp được đánh giá trung bình 3,3-3,5 điểm, thấp hơn so với các công cụ tài chính khác, đặc biệt phụ cấp chưa đủ hỗ trợ công tác phát sinh. Phúc lợi được thực hiện đầy đủ theo quy định pháp luật, bao gồm bảo hiểm xã hội, y tế, khám sức khỏe định kỳ, nghỉ lễ hưởng nguyên lương, chương trình tham quan nghỉ mát với kinh phí 5.000 đồng/người/năm. Người lao động đánh giá phúc lợi khá cao với điểm trung bình 4,2-4,6, tuy nhiên tính kịp thời trong thực hiện chính sách phúc lợi chỉ đạt 3,6 điểm.

  3. Công cụ phi tài chính chưa phát huy tối đa hiệu quả: Việc phân công, bố trí công việc phù hợp với chuyên môn được đánh giá trung bình 3,5 điểm, trong khi yêu cầu hoàn thành công việc và khả năng phát triển công việc chỉ đạt 3,4 điểm. Công tác đào tạo nhân lực chưa được triển khai thường xuyên và có kế hoạch rõ ràng, điểm đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ đạt 2,6-3,6 điểm. Tổng công ty đã cử 41-51 lượt nhân viên tham gia đào tạo chuyên môn mỗi năm với kinh phí đào tạo tăng từ 231 triệu đồng năm 2021 lên 373 triệu đồng năm 2023.

  4. Đánh giá thực hiện công việc và cơ hội thăng tiến được đánh giá tích cực: Tỷ lệ lao động hoàn thành xuất sắc công việc đạt 34,44% năm 2023, 64,44% hoàn thành công việc. Người lao động đánh giá quy trình đánh giá công bằng, chính xác với điểm trung bình 3,9-4,2. Cơ hội thăng tiến được đánh giá cao với điểm trung bình 4,7, thể hiện sự công bằng và minh bạch trong bổ nhiệm, thăng chức.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Tổng công ty đã chú trọng sử dụng các công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng để tạo động lực, góp phần giữ chân và khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, mức phụ cấp chưa đủ để hỗ trợ các công tác phát sinh, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong một số trường hợp. Phúc lợi được thực hiện đầy đủ nhưng cần cải thiện tính kịp thời để đáp ứng nhu cầu thực tế.

Công cụ phi tài chính như phân công công việc, đào tạo và phát triển nhân lực chưa được triển khai một cách bài bản và thường xuyên, dẫn đến hiệu quả tạo động lực chưa cao. Việc đào tạo chưa có kế hoạch rõ ràng và chưa được đánh giá cao về chất lượng, điều này hạn chế khả năng nâng cao năng lực và sự phát triển nghề nghiệp của người lao động.

Mặt khác, hệ thống đánh giá công việc và cơ hội thăng tiến được tổ chức khá tốt, tạo sự công bằng và minh bạch, góp phần thúc đẩy người lao động phấn đấu và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc kết hợp đồng bộ các công cụ tài chính và phi tài chính là yếu tố quyết định nâng cao động lực làm việc và hiệu quả lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh mức lương, tiền thưởng qua các năm, bảng đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về các công cụ tạo động lực, cũng như biểu đồ phân bố kết quả đánh giá công việc và thăng tiến.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương và phụ cấp

    • Tăng mức lương cơ bản và phụ cấp để đảm bảo đáp ứng chi phí sinh hoạt và công tác phát sinh.
    • Xây dựng khung phụ cấp linh hoạt theo vị trí và điều kiện làm việc, áp dụng trong vòng 1-2 năm.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Tổng giám đốc phối hợp Phòng Tổ chức - Tiền lương.

  2. Đa dạng hóa và nâng cao hiệu quả tiền thưởng

    • Thiết kế các hình thức thưởng linh hoạt, kịp thời, gắn với kết quả công việc và sáng kiến cải tiến.
    • Tăng cường công khai, minh bạch tiêu chí thưởng để tạo sự công bằng và động lực cho người lao động.
    • Thời gian thực hiện: Triển khai ngay trong năm tài chính tiếp theo.

  3. Xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản và thường xuyên

    • Lập kế hoạch đào tạo dài hạn dựa trên nhu cầu thực tế và định hướng phát triển nguồn nhân lực.
    • Đầu tư nâng cao chất lượng các khóa đào tạo, khuyến khích người lao động tham gia học tập.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo phối hợp Phòng Tổ chức - Lao động.

  4. Cải tiến hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

    • Xây dựng quy trình đánh giá rõ ràng, chi tiết theo từng vị trí công việc, đảm bảo tính khách quan và minh bạch.
    • Tăng cường truyền thông, giải thích kết quả đánh giá để người lao động hiểu và chấp nhận.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng đến 1 năm.

  5. Tăng cường môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

    • Cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ, tạo môi trường an toàn, thân thiện.
    • Phát động các phong trào thi đua, hoạt động đoàn thể nhằm tăng sự gắn kết và tinh thần làm việc.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo phối hợp các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng, đào tạo và đánh giá nhân viên.

  2. Các doanh nghiệp trong ngành khoáng sản và thương mại

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình và kinh nghiệm tạo động lực trong bối cảnh ngành đặc thù.
    • Use case: Điều chỉnh công cụ tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành và quy mô doanh nghiệp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Việt Nam.
    • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, làm cơ sở cho các đề tài, luận văn liên quan.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và doanh nghiệp

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và nhu cầu tạo động lực lao động tại doanh nghiệp để xây dựng chính sách hỗ trợ.
    • Use case: Xây dựng các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc hăng say, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, từ đó góp phần đạt mục tiêu tổ chức. Ví dụ, tại Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, việc tạo động lực qua tiền lương và thưởng đã giúp duy trì hiệu quả lao động trong giai đoạn khó khăn.

  2. Các công cụ tài chính nào được sử dụng phổ biến để tạo động lực?
    Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi là các công cụ tài chính chính. Tổng công ty đã áp dụng đa dạng hình thức thưởng như thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng đột xuất, thưởng lễ tết, tạo sự hài lòng cao cho người lao động.

  3. Làm thế nào để công tác đào tạo góp phần tạo động lực?
    Đào tạo giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó tăng động lực làm việc. Tuy nhiên, tại Tổng công ty, công tác đào tạo chưa được triển khai thường xuyên và có kế hoạch rõ ràng, cần cải thiện để phát huy hiệu quả.

  4. Hệ thống đánh giá công việc ảnh hưởng thế nào đến động lực lao động?
    Đánh giá công bằng, minh bạch giúp người lao động nhận biết năng lực và kết quả làm việc, tạo động lực phấn đấu. Tổng công ty đã xây dựng hệ thống đánh giá với tỷ lệ 34,44% lao động hoàn thành xuất sắc, góp phần thúc đẩy hiệu quả công việc.

  5. Làm sao để cải thiện mức phụ cấp và phúc lợi nhằm tăng động lực?
    Doanh nghiệp cần điều chỉnh mức phụ cấp phù hợp với chi phí phát sinh và nhu cầu người lao động, đồng thời nâng cao tính kịp thời và đa dạng các chương trình phúc lợi như bảo hiểm tự nguyện, khám sức khỏe, nghỉ mát. Tổng công ty cần xem xét lại các khoản phụ cấp hiện tại để tăng sự hài lòng và động lực cho người lao động.

Kết luận

  • Động lực làm việc là yếu tố quyết định năng suất và sự phát triển bền vững của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh - CTCP.
  • Công cụ tài chính như tiền lương, tiền thưởng được sử dụng hiệu quả nhưng phụ cấp và phúc lợi cần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu thực tế.
  • Công cụ phi tài chính như đào tạo, phân công công việc và đánh giá hiệu quả còn nhiều hạn chế, cần được tổ chức bài bản và thường xuyên hơn.
  • Hệ thống đánh giá công việc và cơ hội thăng tiến được đánh giá tích cực, góp phần tạo động lực cho người lao động.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực với lộ trình đến năm 2030 nhằm nâng cao hiệu quả lao động và giữ chân nhân tài.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết, cải tiến hệ thống đánh giá và chính sách phụ cấp.

Call to action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp, đồng thời thường xuyên khảo sát ý kiến người lao động để điều chỉnh chính sách phù hợp, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.