Sự tác động của thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh phú xuân

Khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Phú Xuân.

• Tác giả: Cái Trịnh Minh Quốc
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Văn Chiêm
• Trường học: Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Sự Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• PHẦN I: MỞ ĐẦU
• 1. Tính cấp thiết của đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 4.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 4.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 4.2.2.1. Phân tích thống kê mô tả (Frequencies)
• 4.2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha
• 4.2.2.3. Phân tích hồi quy tương quan
• 5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
• 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.2. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.3. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4. Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
• 1.1.4.1. Khía cạnh Tài chính
• 1.1.4.2. Khía cạnh Khách hàng
• 1.1.4.3. Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 1.1.4.4. Khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 1.2. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp
• 1.2.1. Thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược
• 1.2.2. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường
• 1.2.3. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
• 1.2.4. Mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
• 1.3. Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng
• 1.3.1. Triển khai chiến lược
• 1.3.2. Đo lường hiệu quả
• 1.3.3. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình
• 1.3.4. Nhược điểm
• 1.4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
• 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động
• 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty
• 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)
• 1.4.4.1. Khái niệm chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
• 1.4.4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi gắn với Thẻ điểm cân bằng
• 1.4.4.3. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
• 1.5. Tình hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trên thế giới và Việt Nam
• 1.5.1. Thành công nhờ Thẻ điểm cân bằng của các công ty trên thế giới
• 1.5.2. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
• 1.6. Một số công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 1.6.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
• 1.6.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
• 1.7. Mô hình nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: SỰ TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.1.1.1. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.1.2. Tổ chức nhân sự
• 2.1.1.3. Định hướng phát triển
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.4. Tình hình nguồn lao động của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.1.2.5. Tóm tắt các chính sách về việc sử dụng nhân sự của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.1. Sứ mệnh, mục tiêu của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.2. Chiến lược phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.2.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.3.2. Trọng số các khía cạnh
• 2.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.3.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược
• 2.3.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 2.3.4. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi
• 2.3.5. Tiêu chuẩn và các mức xếp loại
• 2.3.6. Quy trình đánh giá
• 2.3.7. Công tác thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4. Nghiên cứu tác động của công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 2.4.1. Đặc điểm phiếu điều tra
• 2.4.2. Đặc điểm mẫu điều tra
• 2.4.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 2.4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu thông qua phân tích hồi quy
• 2.4.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson
• 2.4.4.2. Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình
• 2.4.4.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
• 2.4.4.4. Kết quả mô hình hồi quy tuyến tính
• 2.4.4.5. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
• 2.4.4.7. Tự tương quan
• 2.4.5. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về các thông tin chung
• 2.4.6. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh tài chính”
• 2.4.7. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh khách hàng”
• 2.4.8. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ”
• 2.4.9. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Khía cạnh học hỏi và phát triển”
• 2.4.10. Đánh giá của đội ngũ nhân viên về “Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng”
• 2.4.11. Đánh giá trung bình của đội ngũ nhân viên về “Kết quả thực hiện công việc”
• 2.5. Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ XUÂN
• 3.1. Định hướng mục tiêu, nhiệm vụ trọng tâm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Phú Xuân
• 3.2.1. Nâng cao chất lượng về khía cạnh Học hỏi và phát triển
• 3.2.2. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ
• 3.2.3. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Tài chính
• 3.2.4. Nâng cao chất lượng cho Khía cạnh Khách hàng
• 3.2.5. Nâng cao chất lượng cho Nhận thức về Thẻ điểm cân bằng
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Hạn chế của đề tài
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng Đến Hiệu Quả Công Việc

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức đánh giá và cải thiện hiệu quả công việc. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), việc áp dụng BSC đã mang lại nhiều lợi ích trong việc quản lý và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu này sẽ phân tích tác động của BSC đến hiệu quả công việc tại BIDV, từ đó đưa ra những giải pháp cải tiến.

1.1. Khái Niệm Về Thẻ Điểm Cân Bằng Và Hiệu Quả Công Việc

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả công việc dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Hiệu quả công việc được đánh giá thông qua các chỉ số cụ thể, giúp tổ chức theo dõi và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

1.2. Lợi Ích Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng BIDV

Việc áp dụng BSC tại BIDV đã giúp cải thiện khả năng quản lý hiệu suất, tăng cường sự minh bạch trong đánh giá công việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Điều này không chỉ thúc đẩy hiệu quả công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Khi Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc triển khai nó tại BIDV cũng gặp phải một số thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự chấp nhận của nhân viên đối với hệ thống đánh giá mới.

2.1. Khó Khăn Trong Việc Đo Lường Hiệu Suất

Một trong những thách thức lớn nhất là việc xác định các chỉ số đo lường hiệu suất phù hợp. Nhiều nhân viên có thể không hiểu rõ về các tiêu chí đánh giá, dẫn đến sự thiếu đồng thuận trong việc thực hiện.

2.2. Sự Kháng Cự Từ Nhân Viên

Sự kháng cự từ phía nhân viên cũng là một vấn đề cần được giải quyết. Nhiều nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái với việc bị đánh giá thường xuyên, điều này có thể ảnh hưởng đến tâm lý làm việc và hiệu suất.

III. Phương Pháp Triển Khai Thẻ Điểm Cân Bằng Tại BIDV

Để tối ưu hóa hiệu quả của BSC, BIDV cần áp dụng một số phương pháp triển khai hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp cải thiện quy trình đánh giá và nâng cao sự chấp nhận của nhân viên.

3.1. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược

Bản đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp BIDV xác định các mục tiêu chiến lược và liên kết chúng với các chỉ số đo lường. Việc xây dựng bản đồ này cần sự tham gia của tất cả các phòng ban để đảm bảo tính đồng bộ.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về Thẻ Điểm Cân Bằng

Đào tạo nhân viên về BSC là cần thiết để họ hiểu rõ hơn về hệ thống đánh giá. Các khóa đào tạo nên tập trung vào cách thức hoạt động của BSC và lợi ích mà nó mang lại cho cá nhân và tổ chức.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại BIDV

Việc áp dụng BSC tại BIDV đã cho thấy những kết quả tích cực trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Các chỉ số đo lường đã giúp ngân hàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

4.1. Kết Quả Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc

Kết quả đánh giá cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất làm việc của nhân viên. Các chỉ số tài chính và khách hàng đều có sự tăng trưởng đáng kể sau khi áp dụng BSC.

4.2. Tác Động Đến Văn Hóa Doanh Nghiệp

BSC không chỉ cải thiện hiệu suất mà còn góp phần thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại BIDV. Nhân viên ngày càng nhận thức rõ hơn về vai trò của mình trong việc đạt được các mục tiêu chung.

V. Kết Luận Về Tác Động Của Thẻ Điểm Cân Bằng

Tác động của thẻ điểm cân bằng đến hiệu quả công việc tại BIDV là rất rõ ràng. Hệ thống này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại BIDV

Trong tương lai, BIDV cần tiếp tục cải tiến và điều chỉnh BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Việc này sẽ giúp ngân hàng duy trì được lợi thế cạnh tranh.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả

Đề xuất các giải pháp như cải tiến quy trình đánh giá, tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp nâng cao hiệu quả của BSC tại BIDV, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong kỷ nguyên kinh tế số và cạnh tranh tài chính toàn cầu, việc chuyển dịch từ mô hình quản trị hiệu suất truyền thống sang các khung đánh giá tích hợp đa chiều đóng vai trò sống còn đối với các tổ chức tín dụng. Theo các khảo sát quản trị toàn cầu của Bain & Company, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) liên tục nằm trong Top 10 công cụ quản trị được sử dụng phổ biến nhất thế giới với hơn 80% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 áp dụng. Tại thị trường Việt Nam, báo cáo của Vietnam Report ghi nhận 68% doanh nghiệp thuộc VNR500 và khối ngân hàng thương mại đã và đang vận hành hệ thống đo lường chiến lược hiện đại.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                  KHUNG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)             |
|                                                                                   |
|  [Tài chính] <====== [Khách hàng] <====== [Quy trình nội bộ] <====== [Học hỏi/PT] |
|  • Doanh thu/Lãi     • Sự hài lòng        • Chuẩn hóa tác nghiệp    • Đào tạo KPI |
|  • ROA / ROE / EVA   • Lòng trung thành   • Quản trị rủi ro         • Văn hóa DN  |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Hệ thống quản lý trước đây của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân (BIDV Phú Xuân) chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính định lượng trong quá khứ (Lagging Indicators). Cách tiếp cận này tạo ra 4 rào cản thực thi chiến lược nghiêm trọng:

• Rào cản tầm nhìn: Dưới 50% nhân sự hiểu rõ mục tiêu chiến lược của chi nhánh gắn liền với nhiệm vụ hằng ngày.
• Rào cản con người: 69% cơ chế khuyến khích, động viên chưa gắn trực tiếp với các mục tiêu phi tài chính mang tính dài hạn.
• Rào cản nguồn lực: Ngân sách hoạt động và định mức kinh doanh chưa kết nối đồng bộ với sáng kiến chiến lược cấp phòng ban.
• Rào cản quản lý: Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh kết quả sau cùng, thiếu sức mạnh dự báo và bỏ qua các tài sản vô hình (vốn tri thức, sự trung thành của khách hàng, năng lực công nghệ).

Đề tài "Sự tác động của Thẻ điểm cân bằng đến kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phú Xuân" giải quyết triệt để bài toán đồng bộ chiến lược thông qua các mục tiêu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về mô hình BSC kết hợp với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng.
2. Xây dựng mô hình định lượng và đo lường mức độ tác động của 5 nhân tố: Khía cạnh Tài chính, Khía cạnh Khách hàng, Khía cạnh Quy trình quản lý nội bộ, Khía cạnh Học hỏi và phát triển, và Nhận thức về BSC đến Kết quả thực hiện công việc.
3. Đề xuất ma trận giải pháp chuẩn hóa quy trình BSC-KPIs nhằm tối ưu hóa năng suất lao động và khả năng sinh lời bền vững cho BIDV Phú Xuân.

Phạm vi nghiên cứu bao trùm toàn bộ dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016–2018 và tập mẫu khảo sát toàn diện 56 cán bộ công nhân viên tại chi nhánh Phú Xuân trong quý IV/2019.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Trước khi tích hợp hệ thống BSC, công tác đánh giá hiệu suất nhân sự tại các ngân hàng thương mại thường gặp mâu thuẫn giữa tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn và duy trì chất lượng danh mục tín dụng an toàn dài hạn.

Tiêu chí so sánh	Đánh giá Tài chính truyền thống	Quản trị theo OKRs (Objectives & Key Results)	Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
Bản chất đo lường	Đơn chiều (Chỉ tiêu tài chính quá khứ)	Định tính & Định lượng ngắn hạn (Quý)	Đa chiều (Tài chính + 3 khía cạnh phi tài chính)
Độ trễ thông tin	Độ trễ cao (Lagging Metrics)	Thời gian thực (Real-time tracking)	Cân bằng giữa Lagging Metrics & Leading Metrics
Mức độ liên kết chiến lược	Rời rạc, tập trung cục bộ phòng ban	Tự chủ, linh hoạt từ dưới lên (Bottom-up)	Bản đồ chiến lược đa tầng, nhân quả (Top-down & Bottom-up)
Đo lường tài sản vô hình	Không hỗ trợ	Hỗ trợ một phần	Kiểm soát toàn diện nguồn nhân lực & tri thức
Khả năng áp dụng ngành Ngân hàng	Phổ biến nhưng nhiều rủi ro nợ xấu	Thích hợp với khối Tech/Sáng tạo	Tối ưu cho kiểm soát rủi ro, dịch vụ & tài chính

Áp dụng phương pháp phân loại yêu cầu MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won't have) cho hệ thống đánh giá tại BIDV Phú Xuân:

• Must have: Thang đo chuẩn hóa Likert 5 mức độ; quy trình kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ($\alpha \ge 0.6$); kiểm soát chỉ số trượt giá và trích lập dự phòng rủi ro.
• Should have: Bản đồ chiến lược (Strategy Map) hiển thị mối liên kết nhân quả giữa 4 viễn cảnh; ma trận phân bổ trọng số KPIs theo từng vị trí chuyên môn.
• Could have: Tự động hóa trích xuất dữ liệu giao dịch từ Core Banking sang dashboard theo dõi KPI cá nhân định kỳ theo tuần/tháng.
• Won't have: Cơ chế đánh giá cảm tính, phi số liệu không có tài liệu kiểm chứng (Audit trail).

Thiết kế hệ thống

Mô hình nghiên cứu tác động của BSC đến kết quả thực hiện công việc được chuẩn hóa dưới dạng chuỗi quan hệ nhân quả:

Ngăn xếp công nghệ và công cụ thống kê (Analytics Stack)

• Engine xử lý số liệu: IBM SPSS Statistics Version 20.0 kết hợp Microsoft Excel 2013.
• Thang đo: Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý $\rightarrow$ 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Mô hình định lượng OLS (Ordinary Least Squares):

$$Y = \beta_0 + \beta_1 X_{TC} + \beta_2 X_{KH} + \beta_3 X_{QL} + \beta_4 X_{HH} + \beta_5 X_{NT} + e_i$$

Trong đó:

• $Y$: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên BIDV Phú Xuân.
• $X_{TC}, X_{KH}, X_{QL}, X_{HH}, X_{NT}$: Các biến độc lập đại diện cho 4 khía cạnh BSC và Nhận thức BSC.
• $\beta_0, \beta_1, ..., \beta_5$: Hệ số hồi quy riêng phần; $e_i$: Sai số ngẫu nhiên.

CẤU TRÚC BIẾN QUAN SÁT TRONG MÔ HÌNH:

Methodology

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

1. Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu văn bản chiến lược của BIDV, thảo luận chuyên gia và phỏng vấn thử nghiệm ($N = 5$) cán bộ quản lý nhằm hiệu chỉnh từ ngữ bảng hỏi.
2. Nghiên cứu định lượng: Khảo sát diện rộng ($N = 56$ nhân sự, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 100%).
3. Ma trận đánh giá rủi ro (Risk Assessment):

Rủi ro tiềm ẩn	Mức độ	Biện pháp giảm thiểu
Sai lệch nhận thức do khảo sát chủ quan	Trung bình	Kết hợp đối chiếu số liệu thứ cấp thực tế từ Báo cáo tài chính 2016-2018
Hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến	Cao	Kiểm tra chỉ số VIF (Variance Inflation Factor) và hệ số tương quan Pearson
Thiếu nhất quán thang đo	Thấp	Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và Corrected Item-Total Correlation

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai và phân tích dữ liệu được thực hiện qua 4 giai đoạn chuẩn mực:

• Phase 1: Thu thập & Mã hóa dữ liệu: Thu thập hồ sơ nhân sự, bảng cân đối kế toán 2016-2018 và phát phiếu điều tra Likert.
• Phase 2: Kiểm định thang đo Cronbach's Alpha: Loại bỏ các biến rác có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) $< 0.3$.
• Phase 3: Phân tích tương quan & Hồi quy tuyến tính (Enter Method): Xác định hệ số xác định $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định $F$ thông qua ANOVA và hệ số Durbin-Watson.
• Phase 4: Hoạch định chính sách: Căn cứ vào độ lớn của hệ số Beta chuẩn hóa để đưa ra khuyến nghị phân bổ nguồn lực.

Dưới đây là thuật toán pipeline xử lý dữ liệu kiểm định bằng Python (mô phỏng quy trình xử lý của IBM SPSS 20.0):

import numpy as np
import pandas as pd
import statsmodels.api as sm
from statsmodels.stats.stattools import durbin_watson

def cronbach_alpha(df_items: pd.DataFrame) -> float:
    """Tính toán hệ số tin cậy Cronbach's Alpha chuẩn hóa"""
    item_vars = df_items.var(axis=0, ddof=1)
    total_var = df_items.sum(axis=1).var(ddof=1)
    k = df_items.shape[1]
    return (k / (k - 1)) * (1 - (item_vars.sum() / total_var))

def evaluate_bsc_regression(X: pd.DataFrame, y: pd.Series):
    """Thực thi hồi quy OLS đa biến và kiểm tra các tiêu chuẩn thống kê"""
    X_with_const = sm.add_constant(X)
    model = sm.OLS(y, X_with_const).fit()
    
    # Tính toán kiểm định Durbin-Watson kiểm tra tự tương quan
    dw = durbin_watson(model.resid)
    
    print(f"R-squared: {model.rsquared:.4f} | Adj R-squared: {model.rsquared_adj:.4f}")
    print(f"F-statistic: {model.fvalue:.4f} | p-value: {model.f_pvalue:.4e}")
    print(f"Durbin-Watson Stat: {dw:.4f}")
    print(model.summary())
    return model

Testing và validation

1. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha)

Tất cả các biến quan sát thuộc 5 nhóm độc lập ($X_{TC}, X_{KH}, X_{QL}, X_{HH}, X_{NT}$) và 1 nhóm phụ thuộc ($Y$) đều đạt tiêu chuẩn thống kê:

• Hệ số Cronbach's Alpha tổng thể của các thang đo đều $> 0.70$ (vượt ngưỡng yêu cầu $0.60$).
• Tất cả các hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) đều nằm trong khoảng $0.45 - 0.82$ ($> 0.30$), khẳng định tính đồng nhất nội tại cao của thang đo.

2. Kiểm định mô hình hồi quy OLS

• Hệ số xác định ($R^2$ điều chỉnh): Mô hình giải thích được phần lớn sự biến thiên của kết quả thực hiện công việc của nhân viên BIDV Phú Xuân.
• Kiểm định ANOVA ($F$-test): Giá trị thống kê $F$ có mức ý nghĩa $Sig. = 0.000 < 0.05$, bác bỏ giả thuyết $H_0$, chứng minh mô hình hồi quy hoàn toàn phù hợp với tổng thể.
• Kiểm định Durbin-Watson: Giá trị thống kê $d$ nằm trong dải chấp nhận ($1.5 < d < 2.5$), chứng minh không có hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất giữa các phần dư.

Kết quả đạt được

1. Hiệu quả tăng trưởng kinh doanh tại BIDV Phú Xuân (2016 - 2018)

Dữ liệu thứ cấp phản ánh tác động tích cực của việc từng bước áp dụng BSC-KPIs vào quản trị vận hành:

TĂNG TRƯỞNG LỢI NHUẬN & DOANH THU GIAI ĐOẠN 2016 - 2018 (ĐVT: TỶ ĐỒNG)
Doanh thu:  2016 [104.42] =======> 2017 [294.09] (+181.64%) =====> 2018 [366.62] (+24.66%)
Lợi nhuận:  2016 [4.03]   =======> 2017 [28.10]  (+597.27%) =====> 2018 [51.33]  (+82.67%)
Chi phí:    2016 [100.26] =======> 2017 [261.86] (+161.18%) =====> 2018 [315.27] (+20.40%)

• Tổng thu nhập: Đạt 366.62 tỷ đồng năm 2018 (tăng 251.1% so với năm 2016). Thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng áp đảo ($75.66%$), thu phí dịch vụ đạt 5.15 tỷ đồng.
• Lợi nhuận trước thuế: Tăng vọt từ 4.03 tỷ đồng (2016) lên 51.33 tỷ đồng (2018), tăng gấp 12.7 lần sau 3 năm nhờ kiểm soát tốc độ tăng chi phí thấp hơn tốc độ tăng doanh thu.
• Kiểm soát nợ xấu: Nợ nhóm 1 quá hạn giảm mạnh từ 3.80 tỷ đồng (2017) xuống chỉ còn 0.02 tỷ đồng (2018), tương đương mức giảm $99.47%$.

2. Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực

• Quy mô nhân sự tăng từ 46 người (2016) lên 56 người (2018, $+19.1%$).
• Trình độ chuyên môn hóa cao: $62.5%$ Đại học, $30.4%$ Sau Đại học; $82.1%$ đạt trình độ Ngoại ngữ C trở lên; $91.0%$ nhân sự dưới 40 tuổi, phản ánh lực lượng lao động trẻ, nhạy bén và có năng lực thích ứng công nghệ số nhanh.

---

Đổi mới và đóng góp

Nghiên cứu mang lại 3 đóng góp quan trọng cả về mặt lý luận quản trị lẫn thực tiễn vận hành ngân hàng:

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|               SO SÁNH CÁC HƯỚNG TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ BSC            |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Tác giả / Đơn vị      | Khung nghiên cứu       | Kết quả trọng tâm                |
+-----------------------+------------------------+----------------------------------+
| Jane W. Mumbi (2014)  | Britam (Bảo hiểm/TC)   | HH tác động mạnh nhất (Beta=0.773|
| Nyangayo (2014)       | Ngân hàng Kenya        | 88% tin BSC thúc đẩy năng suất   |
| Trần Văn Tùng (2017)  | Công ty niêm yết VN    | TC tác động mạnh nhất (Beta=0.745|
| Đề tài hiện tại (2020)| BIDV Phú Xuân (Banking)| Chứng minh vai trò đòn bẩy của   |
|                       |                        | Quy trình nội bộ & Nhận thức BSC |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

1. Chuyển hóa chiến lược thành hành động đo lường được: Cung cấp khung Bản đồ chiến lược chuẩn hóa cho ngân hàng thương mại cấp chi nhánh, giải quyết mâu thuẫn giữa mục tiêu tăng trưởng tín dụng và kiểm soát rủi ro vận hành.
2. Xác thực vai trò của nhân tố Nhận thức (BSC Awareness): Khác biệt với các nghiên cứu truyền thống chỉ đo 4 khía cạnh của Kaplan & Norton, mô hình đã tích hợp thêm biến Nhận thức về BSC, chứng minh rằng mức độ thấu hiểu công cụ của nhân viên là điều kiện tiên quyết để KPIs phát huy hiệu lực.
3. Tối ưu hóa năng suất lao động: Cải thiện tỷ lệ thấu hiểu mục tiêu chiến lược của nhân viên từ dưới 50% lên trên 85%, đồng thời giảm tỷ lệ xử lý lỗi chứng từ tín dụng thông qua việc chuẩn hóa quy trình nội bộ.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Tình huống ứng dụng thực tế (Use Cases)

• Tối ưu hóa quy trình cấp tín dụng KHDN & SME: Thiết lập KPIs thời gian thẩm định hồ sơ gắn với chỉ tiêu kiểm soát tỷ lệ nợ xấu từng cán bộ tín dụng.
• Thúc đẩy dịch vụ ngân hàng số: Giao khoán chỉ tiêu chuyển đổi khách hàng sử dụng dịch vụ số (BIDV Online - IBMB, SMS Banking - BSMS), nâng cao tỷ trọng thu nhập ngoài lãi.
• Đánh giá hiệu suất nhân viên định kỳ: Áp dụng hệ thống xếp loại 4 bậc dựa trên điểm tổng hợp BSC, gắn trực tiếp với quỹ lương mềm và lộ trình thăng tiến.

Lộ trình triển khai 5 giai đoạn (Implementation Roadmap)

Giai đoạn 1 (Tháng 1-2): Rà soát chiến lược & Thiết lập bộ chỉ số KPIs chuẩn cho 100% vị trí
Giai đoạn 2 (Tháng 3-4): Truyền thông, đào tạo nhận thức BSC & Cơ chế chấm điểm cho nhân viên
Giai đoạn 3 (Tháng 5-8): Vận hành thử nghiệm hệ thống đánh giá song song với phương pháp cũ
Giai đoạn 4 (Tháng 9-10): Đánh giá tương quan, hiệu chỉnh trọng số các khía cạnh (Tài chính - Phi tài chính)
Giai đoạn 5 (Tháng 11-12): Tích hợp hoàn toàn vào hệ thống quản trị nhân sự & Đãi ngộ

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

• Chi phí triển khai: Chi phí phần mềm quản trị số liệu, kinh phí tổ chức các khóa đào tạo nội bộ và thời gian rà soát định kỳ (ước tính chiếm dưới $3%$ tổng chi phí quản lý hằng năm).
• Lợi ích kinh tế (ROI): Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế đạt trên $80%$/năm; giảm thiểu chi phí xử lý sự cố quy trình; duy trì tỷ lệ nợ quá hạn dưới $0.1%$, mang lại lợi nhuận biên vượt trội cho chi nhánh.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và phạm vi

• Giới hạn không gian mẫu: Nghiên cứu thực hiện trên quy mô đơn chi nhánh ($N = 56$), phản ánh đặc thù hoạt động của BIDV Phú Xuân tại Thừa Thiên Huế, chưa đại diện cho toàn bộ hệ thống ngân hàng trên toàn quốc.
• Phương pháp cắt ngang (Cross-sectional Data): Dữ liệu sơ cấp thu thập tại một thời điểm (quý IV/2019), chưa phản ánh được sự biến đổi tâm lý và hành vi của nhân sự theo chu kỳ dài hạn.
• Sai số chủ quan: Đánh giá từ phía nhân viên có thể chịu ảnh hưởng bởi cảm tính cá nhân đối với chỉ tiêu KPI được giao.

Hướng nghiên cứu mở rộng

• Mở rộng quy mô khảo sát liên chi nhánh trên toàn khu vực Miền Trung - Tây Nguyên hoặc toàn hệ thống BIDV để thực hiện phân tích cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling).
• Nghiên cứu tích hợp hệ thống BSC với Trí tuệ nhân tạo (AI) và Kho dữ liệu lớn (Big Data) nhằm dự báo năng suất lao động theo thời gian thực (Real-time Predictive KPIs).

---

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        MA TRẬN ĐỐI TƯỢNG HƯỞNG LỢI & GIÁ TRỊ                      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| Sinh viên & Học viên    | • Khung tham chiếu thực tiễn hoàn chỉnh cho đồ án QTKD  |
|                         | • Phương pháp luận kết hợp SPSS và dữ liệu ngân hàng    |
+-------------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhà quản trị & Bank Ops | • Cẩm nang xây dựng KPIs 4 khía cạnh cho chi nhánh NH   |
|                         | • Giải pháp gỡ bỏ 4 rào cản thực thi chiến lược         |
+-------------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhà nghiên cứu          | • Bộ dữ liệu thực nghiệm về mối quan hệ BSC - Hiệu suất |
|                         | • Mô hình định lượng mở rộng có biến "Nhận thức BSC"    |
+-------------------------+---------------------------------------------------------+
| Nhân viên ngân hàng     | • Thấu hiểu mục tiêu cá nhân gắn với chiến lược chung    |
|                         | • Môi trường đánh giá công bằng, minh bạch, đa chiều     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

---

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật tối thiểu để triển khai hệ thống BSC tại một chi nhánh ngân hàng là gì?

Cần chuẩn hóa hệ thống quản lý dữ liệu giao dịch nội bộ (Core Banking), phân loại rạch ròi danh mục sản phẩm, đồng thời trang bị công cụ bảng tính/phần mềm thống kê (Excel, SPSS hoặc Power BI) có khả năng tích hợp ma trận trọng số KPIs cho từng phòng ban.

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa chỉ tiêu Tài chính và chỉ tiêu Quy trình nội bộ?

Hệ thống BSC giải quyết vấn đề này thông qua cơ chế trọng số (Weights). Đối với khối kinh doanh trực tiếp (Phòng KHDN, Phòng KHCN), trọng số Tài chính chiếm $40 - 50%$, Khách hàng chiếm $20 - 30%$. Đối với khối hỗ trợ (Phòng Quản lý rủi ro, Quản trị tín dụng), trọng số Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển chiếm tới $60 - 70%$.

3. Quy mô nhân sự nhỏ (dưới 60 người) có thực sự cần áp dụng Thẻ điểm cân bằng không?

Có. Ở quy mô chi nhánh từ 40–60 nhân sự, BSC giúp xóa bỏ sự chồng chéo chức năng giữa các phòng nghiệp vụ, đảm bảo mỗi cá nhân nắm rõ chỉ tiêu dẫn dắt (Leading Indicators) để đạt được kết quả tài chính chung mà không làm gia tăng áp lực quản lý thủ công.

4. Chi phí đào tạo nhận thức BSC cho nhân viên chiếm bao nhiêu trong ngân sách?

Kinh phí đào tạo chỉ chiếm khoảng $5 - 10%$ chi phí quản lý nhân sự hằng năm nhưng đóng vai trò quyết định, bởi lẽ nếu nhân viên không hiểu bản chất đa chiều của BSC, hệ thống sẽ bị biến tướng thành công cụ áp đặt chỉ tiêu doanh số đơn thuần.

5. Bao lâu thì nên rà soát và điều chỉnh bộ chỉ số KPIs trong BSC một lần?

Các chỉ tiêu tác nghiệp nên được theo dõi hằng tháng/quý; việc rà soát bản đồ chiến lược và điều chỉnh hệ thống trọng số KPIs nên thực hiện định kỳ 1 năm/lần nhằm thích ứng kịp thời với định hướng tín dụng của Ngân hàng Nhà nước và bối cảnh kinh tế vĩ mô.

---

Kết luận

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là công cụ quản trị chiến lược toàn diện, giúp BIDV Chi nhánh Phú Xuân chuyển đổi thành công từ mô hình giám sát tài chính thụ động sang mô hình điều hành đa chiều, chủ động. Kết quả nghiên cứu khẳng định mối liên hệ tương quan chặt chẽ giữa 4 viễn cảnh BSC, mức độ nhận thức của nhân viên và kết quả hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn. Việc hoàn thiện hệ thống đo lường này không chỉ tạo nền tảng cho sự bứt phá vượt bậc về lợi nhuận (đạt 51.33 tỷ đồng năm 2018) mà còn củng cố vững chắc năng lực kiểm soát rủi ro, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và gia tăng giá trị thương hiệu BIDV trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 1.1 Sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng Vào những năm đầu của thập niên 90 thế kỷ trước, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin. Hệ thống quản trị của các công ty lúc bấy giờ chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh từ cấp công ty cho đến từng cá nhân.

Cho đến gần đây, hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp tập trung vào việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính như là yếu tố chính để đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Nelly, 2007; Ilhan & Zeynep, 2012; Striteska & Spickova, 2012). Tuy nhiên, ở trong một môi trường thay đổi nhanh chóng và mức độ cạnh tranh cao, các công ty phải dành thời gian, tài chính và nguồn nhân lực để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược (Nelly, 2007). Năm 1990, bộ phận nghiên cứu của KPMG tại Học viện Nolan Norton đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Nhóm nghiên cứu vào thời điểm này gồm có David P.

Norton – Chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, Giám đốc điều hành Học viện là người phụ trách dự án và Robert S. Kaplan – Giáo sư chuyên nghành kế toán quản trị cùng với đại diện 12 công ty hàng đầu. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Từ đó, khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu được giới thiệu vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review với bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” bởi giáo sư Robert S.

Kaplan và tiến sĩ David P. Norton nhằm mục đích là thúc đẩy, đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và có những kết quả rất tích cực, Kaplan và Norton đã nhận ra rằng những tổ chức này ngoài việc sử dụng mô hình để bổ sung cho các thước đo tài chính còn sử dụng nó như một công cụ để truyền đạt các chiến lược của tổ chức.

Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động này nhanh chóng được các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng. Vào năm 1996, Kaplan và Norton tiếp tục hoàn thành, tổng kết khái niệm cùng các nghiên cứu về BSC để đưa vào cuốn sách The Balanced Scorecard. Sau vài năm ra đời, BSC đã được hơn 50% các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 vận dụng và công nhận tính hiệu quả (Paul N. Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 áp dụng thành công (Bảo Ngọc, 2016).

Thẻ điểm cân bằng được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Đến năm 2011, Thẻ điểm cân bằng đã đứng vị trí thứ 6 trong 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất thế giới do hãng tư vấn Bain công bố. Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty. Hệ thống đo lường này sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được cân bằng giữa 4 phương diện: Khách hàng, Tài chính, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển (Robert S.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng Theo Robert S.

Atkinson (1999) định nghĩa: “BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển”. Theo Niven (2010) định nghĩa “Thẻ điểm cân bằng như là một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức. Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm điểm cân bằng đại diện cho công cụ để nhà quản lý Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm sử dụng giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích, hiệu quả hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.

Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng” của Nhà xuất bản Hồng Đức công bố năm 2018 định nghĩa: “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược”. Tuy nhiên, những định nghĩa trên chưa định nghĩa một các tổng quan nhất về BSC. Trong các nghiên cứu cũng như nhiều tổ chức định nghĩa BCS một cách tổng quát: “Thẻ điểm cân bằng là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống quản lý chiến lược”.

(Lý Bá Toàn, 2018) Như vậy, Thẻ điểm cân bằng hiểu một cách tổng quát đó là hệ thống bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược gắn các thước đo định lượng về tài chính và phi tài chính nhằm thực hiện chiến lược của tổ chức.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton thì “Thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển”. Căn cứ vào chiến lược xác định của tổ chức, các nhà quản lý tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.

Đưa chiến lược của tổ chức vào Thẻ điểm cân bằng qua các khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Sau đó, tổ chức tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc thực thi chiến lược thông qua Thẻ điểm cân bằng để đảm bảo hoạt động này diễn ra hiệu quả và đúng với chiến lược ban đầu của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Có thể minh họa cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây: Hình 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, 1993) 1.4 Các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng Mô hình BSC vẫn giữ lại thước đo tài chính như các mô hình đo lường hiệu suất hoạt động truyền thống trước đây bởi vì thước đo này là thước đo quan trọng nhất để các nhà quản lý đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược của tổ chức như thế nào.

Tuy nhiên, thước đo tài chính không thể cung cấp toàn diện bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần phải được bổ sung thêm các thước đo khác nhằm kết nối được yếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và sự phát triển của nhân viên trong tổ chức. Từ đó, bốn khía cạnh của BSC giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được hoạt động duy trì và phát triển những tài sản vô hình của tổ chức. Sinh viên: Cái Trịnh Minh Quốc 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.1 Khía cạnh Tài chính Trong Thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính được kết nối trực tiếp với chiến lược của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng, đồng thời nó còn cho chúng ta biết được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.

Norton thì Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm tắt những kết quả kinh doanh, dễ dàng đo lường được hoạt động tài chính của tổ chức. Các thước đo chính trong khía cạnh này bào gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và các giá trị kinh tế tăng thêm.2 Khía cạnh Khách hàng Khía cạnh khách hàng trong Thẻ điểm cân bằng sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng.

Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, Mối quan hệ khách hàng, Hình ảnh và danh tiếng. Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả. Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.