đặt vấn đề, mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và cấu trúc luận văn. Chương 2 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: phần này trình bày các nội dung về lãnh đạo, lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu. Chương 3 Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình.
Chương 4 Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), hồi quy, kiểm định sự khác biệt. Chương 5 Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển lãnh đạo phụng sự để nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường. 123doc 5 C Ơ 2 TỔ QUA CƠ SỞ LÝ THUY T VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU T ỚC 2.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) 2.1 Lãnh đạo Trong thời gian qua, khái niệm “lãnh đạo” thường hay được sử dụng để miêu tả người giữ vai trò quản lý, người đứng đầu trong một cơ quan, đơn vị. Nhưng trong những năm gần đây, đã có sự phân biệt cụ thể hơn giữa “lãnh đạo” và “quản lý”, trong đó, “lãnh đạo” có thể được xem là một quá trình tạo ra một tầm nhìn, gây ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau thực hiện tầm nhìn đó theo một cách tự nguyện.
“Lãnh đạo” được định nghĩa theo nhiều cách, có thể nêu một vài định nghĩa như sau: Lãnh đạo là hành động cư xử của một người khi người đó chỉ đạo các hoạt động để nhóm có thể đạt tới những mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957) Lãnh đạo là việc một người tạo ra sự ảnh hưởng, qua đó thuyết phục người khác thực hiện theo những đề nghị hoặc yêu cầu của mình (Jacobs, 1970). Lãnh đạo là việc có tác động tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu (Rauch và Behling, 1984). Lãnh đạo chính là sự tác động, khuyến khích động viên làm cho mọi người hoàn thành nhiệm vụ chung của tập thể (House và các cộng sự, 1999). Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tạo ra môi trường phù hợp để các cá nhân, tập thể cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung (Yukl, 2002).
Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra được một số điểm tương đồng nhất: việc một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến những người đi theo, để họ cùng mình thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, đó được gọi là quá trình lãnh đạo; 123doc 6 ngoài ra, lãnh đạo còn mang đến một tầm nhìn và mọi người cùng nhau hiện thực hóa những điều đó; lãnh đạo tuy gây ảnh hưởng, tác động đến người khác, nhưng luôn dựa trên tính tự nguyện.2 Các hình thức lãnh đạo Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo đạo đức. Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi”. Lãnh đạo đạo đức có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin, 2010, tr. Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993).
Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế nào đối với người lao động. Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển hơn nữa. (Luthans và Avolio, 2003, tr.
Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực. Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất (Transactional and Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá trị. Bass (1985) thì xây dựng lãnh đạo mới về chất, đây là loại hình lãnh đạo tập 123doc 7 trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức. Lãnh đạo mới về chất là quá trình mà trong đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ.
Trong mô hình lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo. Họ phác họa một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó.3 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) Lãnh đạo phụng sự có khái niệm ban đầu giống lãnh đạo mới về chất (Burn, 1978). Graham phân biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo phụng sự, đó chính là việc phát triển đạo đức, năng lực phục vụ và nâng cao lợi ích chung. Spears (1995) đã phát triển nghiên cứu của Greenleaf, ông đã trình bày 10 đặc điểm của một nhà lãnh đạo: tận tâm - lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, nhìn xa trông rộng, quản lý, cam kết sự phát triển của con người và xây dựng cộng đồng.
Farling, Stone và Winston (1999) thì phân cấp lãnh đạo phụng sự, đó là một quá trình theo chu kỳ, bao gồm tầm nhìn, dịch vụ, sự ảnh hưởng, uy tín và sự tin cậy. Sendjaya và Sarros (2002) định nghĩa các nhà lãnh đạo phụng sự gần giống như những người quản lý, họ được giao quyền cho những người đi theo để giúp cho những người đó phát triển và phát huy hết khả năng của mình. Theo (Barbuto và Wheeler, 2002) thì lãnh đạo phụng sự có 11 đặc điểm: khuynh hướng, lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản lý, tăng trưởng, và xây dựng cộng đồng; trong đó “Khuynh hướng” là nền tảng và phù hợp nhất với khái niệm ban đầu của Greenleaf. Ý muốn được phục vụ được miêu tả trong hầu hết các khái niệm về lãnh đạo phụng sự, ví dụ như Akuchie (1993), Farling và cộng sự (1999), Graham (1991); Polleys (2002); Sendjaya và Sarros (2002).
123doc 8 huynh hướng. Greenleaf (1970) cho rằng các nhà lãnh đạo thường hay bắt đầu bằng việc muốn phục vụ người khác. Fry (2003) thì miêu tả về khuynh hướng tạo ra sự khác biệt về tinh thần và ý nghĩa cuộc sống cho người khác. Bass (2000) thì phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo phụng sự, các nhà lãnh đạo phụng sự hầu như không có cái tôi riêng mà thường đặt lợi ích chung lên cao nhất.
Chính là việc nhà lãnh đạo lắng nghe và chấp nhận những ý tưởng, kiến nghị của nhân viên (Spears, 1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng việc nhà lãnh đạo chấp nhận những ý tưởng kỳ lạ của nhân viên sẽ làm tăng mối liên kết giữa họ, cũng như sự đồng lòng của những người đi theo. Johnson và Bechler (1998) khám phá ra mối liên hệ giữa lắng nghe và lãnh đạo. Nhờ có lắng nghe, các nhà lãnh đạo có thể đánh giá được những ưu điểm, khuyết điểm trong ý tưởng của người lao động.
Chính là việc các nhà lãnh đạo nên thường xuyên đặt mình vào vị trí, hoàn cảnh của nhân viên. Pescosolido (2002) cho rằng sự đồng cảm chính là một đặc điểm quan trọng trong việc quản lý. Shuster (1994) cũng ủng hộ mạnh mẽ cho tầm quan trọng của sự đồng cảm. Như vậy, những nghiên cứu này đã chứng minh sự đồng cảm sẽ góp phần thúc đẩy việc lãnh đạo có hiệu quả.
Việc chúng ta giải quyết những vấn đề có liên quan đến cảm xúc, nhất là khi người nhân viên gặp thất bại, mất hy vọng, có thể phần nào xoa dịu những nỗi đau tinh thần của họ (Spears, 1995). Các nhà nghiên cứu cho rằng “làm lành” cũng là một trong những yếu tổ thúc đẩy sự lãnh đạo hiệu quả (Dacher, 1999), (Sturnick, 1998). Weymes (2003) nghĩ rằng nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh cảm xúc và tạo ra mối liên hệ tình cảm trong tổ chức. Nhận thức chính là việc các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định của mình căn cứ vào những tín hiệu thu thập được từ môi trường (Barbuto và Wheeler, 2002).
Sosik và Megerian (1999) nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa nhận thức và lãnh đạo biến đổi. Đối với mô hình trí tuệ cảm xúc thì nhận thức có vai trò rất quan trọng (Barling, Slater và Kelloway, 2000); (Caruso, Mayer và Salovey, 2002). 123doc 9 Nhận thức có thể được hiểu như khả năng thông báo những gì đang xảy ra thông qua việc thu thập các tín hiệu từ môi trường. Là điều mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng, bằng cách thuyết phục, các nhà lãnh đạo có thể tác động đến những người khác mà không dựa vào thẩm quyền hay quyền lực (Barbuto và Wheeler, 2002).
Falbe và Yukl (1992) nhận thấy rằng sự thuyết phục hợp lý sẽ mang đến những kết quả tích cực hơn so với việc trao đổi, áp lực, liên minh và hợp thức hóa. Bass và Steidlmeier (1999) nhấn mạnh tầm quan trọng của thuyết phục và sự tương tác của nó với đạo đức, tính cách… Sự thuyết phục được xem như khả năng mà nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng, tác động đến người khác mà không phải sử dụng thẩm quyền chính thức. Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển sự sáng tạo (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995). Awamleh và Gardner (1999) nhận ra rằng tầm nhìn lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức.
Những phát hiện này làm cho khái niệm hóa trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo.