Quản Lý Quan Hệ Lao Động Tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong TPBank

Quản lý quan hệ lao động tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài hòa… 87 trang · Học viện Ngân hàng · 2018.

• Tác giả: Nguyễn Lê Ngọc Sơn
• Người hướng dẫn: NGND. Kiều Hữu Thiện
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quản Lý Quan Hệ Lao Động Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong TPBank: Thực Trạng và Giải Pháp
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Tổng quan nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.7. Kết cấu của khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG
• 1.1. Tổng quan về quan hệ lao động
• 1.2. Khái niệm và đặc điểm
• 1.3. Một số mô hình lý thuyết về quan hệ lao động
• 1.4. Quản lý quan hệ lao động
• 1.5. Khái niệm và đặc điểm
• 1.6. Vai trò của quản lý quan hệ lao động trong doanh nghiệp
• 1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý quan hệ lao động
• 1.8. Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ lao động của một số nước trên thế giới
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK – HỘI SỞ TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA
• 2.1. Khái quát chung về TPBank
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của TPBank
• 2.3. Kết quả kinh doanh tại TPBank qua các năm
• 2.4. Tình hình nhân lực và cơ cấu tổ chức tại TPBank qua các năm
• 2.5. Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
• 2.5.1. Tiếng nói nhân viên
• 2.5.2. Khuôn khổ pháp lý
• 2.5.3. Bình đẳng và sự đa dạng
• 2.5.4. Khiếu nại và kỷ luật
• 2.5.5. An toàn và sức khỏe lao động
• 2.6. Đánh giá chung
• 2.7. Kết quả đạt được
• 2.8. Tồn tại và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK HỘI SỞ
• 3.1. Xu hướng phát triển tại TPBank hội sở
• 3.2. Quan điểm và phương hướng quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
• 3.3. Một số giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank hội sở
• 3.3.1. Biện pháp kỷ luật
• 3.3.2. Quản lý xung đột
• 3.3.3. Tiếng nói của nhân viên
• 3.3.4. Quản lý khiếu nại
• 3.3.5. Bình đẳng và sự đa dạng
• 3.3.6. Đạo đức của nhân viên
• 3.3.7. An toàn lao động
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý quan hệ lao động tại TPBank

Quản lý quan hệ lao động tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài hòa giữa người lao động và người sử dụng lao động. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các bên liên quan là yếu tố quyết định đến hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của ngân hàng. TPBank đã có những bước tiến vượt bậc trong việc cải thiện quan hệ lao động, từ đó nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản lý quan hệ lao động

Quản lý quan hệ lao động là quá trình thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Vai trò của nó không chỉ là đảm bảo quyền lợi cho nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

1.2. Đặc điểm của quan hệ lao động tại TPBank

Tại TPBank, quan hệ lao động được thể hiện qua sự tương tác giữa nhân viên và ban lãnh đạo. Đặc điểm nổi bật là sự minh bạch trong chính sách lao động và sự tham gia của công đoàn trong việc bảo vệ quyền lợi của nhân viên.

II. Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank hiện nay

Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Mặc dù ngân hàng đã có những chính sách tốt, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức như xung đột lao động và sự không hài lòng của nhân viên. Việc đánh giá thực trạng này là cần thiết để đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Những thách thức trong quản lý quan hệ lao động

Một số thách thức lớn bao gồm xung đột giữa các bộ phận, sự không đồng nhất trong chính sách lao động và thiếu sự giao tiếp hiệu quả giữa nhân viên và lãnh đạo.

2.2. Đánh giá hiệu quả của chính sách lao động tại TPBank

Chính sách lao động tại TPBank đã góp phần nâng cao năng suất làm việc, nhưng vẫn cần cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên và thị trường.

III. Giải pháp cải thiện quản lý quan hệ lao động tại TPBank

Để cải thiện quản lý quan hệ lao động tại TPBank, cần áp dụng một số giải pháp đồng bộ. Những giải pháp này không chỉ giúp giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

3.1. Cải thiện giao tiếp nội bộ

Giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận là yếu tố quan trọng giúp giảm thiểu xung đột và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. TPBank cần xây dựng các kênh giao tiếp rõ ràng và thường xuyên.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức. TPBank cần đầu tư vào các chương trình đào tạo chất lượng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại TPBank

Nghiên cứu về quản lý quan hệ lao động tại TPBank đã chỉ ra rằng việc áp dụng các giải pháp hợp lý có thể mang lại nhiều lợi ích. Các kết quả từ nghiên cứu cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Các giải pháp đã được áp dụng tại TPBank đã giúp giảm thiểu xung đột và nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ TPBank

TPBank đã rút ra nhiều bài học quý giá trong việc quản lý quan hệ lao động, đặc biệt là tầm quan trọng của việc lắng nghe ý kiến nhân viên và cải thiện chính sách lao động.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của quản lý quan hệ lao động tại TPBank

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy quản lý quan hệ lao động tại TPBank cần được cải thiện liên tục để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên và thị trường. Hướng phát triển tương lai sẽ tập trung vào việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và bền vững.

5.1. Tầm quan trọng của quản lý quan hệ lao động

Quản lý quan hệ lao động không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

TPBank cần tiếp tục đổi mới và cải tiến các chính sách lao động để phù hợp với xu hướng phát triển của ngành ngân hàng và nhu cầu của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh chịu tác động mạnh mẽ từ xu thế toàn cầu hóa, sự thay đổi liên tục của nhu cầu thị trường và tốc độ phát triển công nghệ, quản lý quan hệ lao động ngày càng trở thành một bộ phận trọng yếu trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận hành của tổ chức (Armstrong, 2006; George & Jones, 2008). Việc duy trì mối quan hệ lao động hài hòa giữa người lao động, người sử dụng lao động và tổ chức công đoàn được xem là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy sự cam kết, năng suất và lòng trung thành của nhân sự (Kanana, 2016).

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) là một ngân hàng thương mại trẻ, năng động, sở hữu nền tảng công nghệ từ FPT cùng tiềm lực tài chính từ các cổ đông chiến lược lớn (DOJI, IFC, Vinare, SBI Ven Holding Pte). Tính đến hết tháng 2/2018, lợi nhuận trước thuế của TPBank đạt 275,8 tỷ đồng (tăng 90,04% so với cùng kỳ năm 2017), dư nợ thị trường 1 đạt 76.782 tỷ đồng, tổng huy động đạt 106.198 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu duy trì ở mức 0,97%. TPBank cũng được Tạp chí The Asian Banker xếp vào nhóm 100 ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Trung Đông và Châu Phi năm 2017. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng nhanh chóng cũng kéo theo những vấn đề phức tạp trong quan hệ lao động, tiềm ẩn nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, đời sống người lao động và chất lượng dịch vụ khách hàng.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Lê Ngọc Sơn (Mã sinh viên: 17A4030225, Lớp: K17QTDND, Khoa Quản trị kinh doanh – Học viện Ngân hàng, người hướng dẫn: NGND. Kiều Hữu Thiện, hoàn thành tháng 5/2018) được thực hiện nhằm phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở.

Mục tiêu chung của khóa luận là hệ thống hóa lý luận cơ bản về quan hệ lao động trong doanh nghiệp, đánh giá thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở giai đoạn 2016–2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ. Tác giả xác định 4 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa và phát triển một số lý luận cơ bản về quan hệ lao động trong doanh nghiệp nói chung và tại ngân hàng thương mại.
2. Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý quan hệ lao động của một số quốc gia trên thế giới nhằm rút ra bài học định hướng hoàn thiện cho TPBank Hội sở.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý quan hệ lao động và các nhân tố ảnh hưởng tại TPBank Hội sở.
4. Đề xuất hệ thống các giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác lập như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Quan hệ lao động và công tác quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong – TPBank Hội sở (Tòa nhà TPBank, số 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội).
• Phạm vi thời gian: Số liệu và thông tin thực tế được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.
• Phạm vi nội dung: Những vấn đề cơ bản cấu thành hệ thống quan hệ lao động cấp doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết đa ngành, tích hợp kiến thức từ quản trị học, luật học, kinh tế học và xã hội học:

• Khái niệm và bản chất: Dẫn chiếu định nghĩa của Dessler (2013) về 5 chức năng quản lý và quản trị nguồn nhân lực; Armstrong (2006) về các khía cạnh chủ thể, vận hành, cơ cấu và nhân tố của quan hệ lao động; Rue & Byars (2003), Jackson & Schuler (1985), Guangping Wang & Lee (2009), Mullins (2005) và Kanana (2016) về hoạt động quản lý quan hệ lao động.
• Các mô hình lý thuyết nền tảng:
  1. Lý thuyết quan hệ trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - George Homans, 1958; Niklas & Dormann, 2005): Xem xét quyết định và hành vi của con người dựa trên nhận thức về chi phí và lợi ích nhận được từ mối quan hệ.
  2. Lý thuyết giai cấp của Karl Marx: Phân tích quá trình lao động và sự đối kháng lợi ích kinh tế giữa người sử dụng lao động và người lao động.
  3. Lý thuyết nhu cầu thành tích của David McClelland (1961): Nhấn mạnh 3 yếu tố thúc đẩy gồm nhu cầu thành tựu, quyền lực và liên kết xã hội.
  4. Mô hình lựa chọn chiến lược của Kochan và cộng sự (1984): Đưa ra 3 lựa chọn chiến lược về quan hệ lao động (không có công đoàn, hạn chế quyền lực công đoàn, hoặc coi công đoàn là đối tác tin cậy).
  5. Mô hình tác động tương hỗ của André Petit (1985): Xem xét sự tác động giữa môi trường bên ngoài, các hoạt động quan hệ lao động và kết quả đầu ra trong thế cân bằng quyền lực.
  6. Ba mô hình thực tiễn: Mô hình "tinh thần phường hội", mô hình "mang tính cá nhân" và mô hình "làm chủ tập thể".
  7. Mô hình hệ thống về quan hệ lao động ở Việt Nam của TS. Vũ Việt Hằng (2004): Mô tả mối liên hệ nhân - quả giữa môi trường, thiện chí của các bên, thỏa thuận tập thể và mục tiêu năng suất, hiệu quả, công bằng.
• Các nhân tố ảnh hưởng: Luận giải chi tiết 8 nhóm nhân tố gồm biện pháp kỷ luật, quản lý xung đột, tiếng nói nhân viên, chủ nghĩa công đoàn, quản lý khiếu nại, cơ hội bình đẳng và đa dạng, đạo đức - quyền - kỷ luật của nhân viên, an toàn và sức khỏe lao động (OHS).
• Kinh nghiệm quốc tế: Đúc kết bài học từ cơ chế ba bên và Quỹ lao động tại Singapore; chế độ làm việc suốt đời, trả lương theo thâm niên, hoạt động Kaizen và tham vấn chủ - thợ tại Nhật Bản; hệ thống hơn 200 tiêu chuẩn lao động quốc gia và tổ chức công đoàn tại Trung Quốc.
• Tổng quan nghiên cứu trước: Rà soát các công trình quốc tế và trong nước như Oguwa (2011), Farooq, Shams, Niazi (2015), Deogaonkar (2013), Roehling và cộng sự (2000), Nguyễn Thị Minh Nhàn (2010), Trần Thu Thủy, Nguyễn Anh Tuấn (2012).

Về phương pháp nghiên cứu, khóa luận áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) kết hợp:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Khai thác tài liệu nội bộ tại TPBank Hội sở (báo cáo kinh doanh, cơ cấu tổ chức, quy chế) và tài liệu từ các cơ quan chính phủ (Tổng cục Thống kê, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội Hà Nội, Trung tâm Hỗ trợ phát triển quan hệ lao động).
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng phiếu điều tra trắc nghiệm đối với cán bộ công nhân viên tại Hội sở; phỏng vấn trực tiếp nhân viên và cán bộ quản lý.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Kết hợp thống kê mô tả, phân tích, so sánh theo chuỗi thời gian và tổng hợp dữ liệu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ lao động

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về quan hệ lao động và quản lý quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích cấu trúc chủ thể (người lao động, người sử dụng lao động, công đoàn), các khía cạnh vận hành (lương thưởng, nghề nghiệp, giao tiếp) và cơ cấu (chính thức và phi chính thức). Nội dung chương trình bày chi tiết 5 mô hình lý thuyết (Homans, Marx, McClelland, Kochan, Petit, Vũ Việt Hằng), làm rõ vai trò của quan hệ lao động đối với sự hài lòng công việc và hiệu suất doanh nghiệp. Tiếp đó, chương 1 phân tích sâu 8 nhân tố ảnh hưởng trong quản trị thực tiễn: từ quy trình thi hành kỷ luật tiến bộ, cơ chế giải quyết xung đột, cố vấn và trao quyền tiếng nói nhân viên, vị trí của công đoàn, xử lý khiếu nại, đảm bảo cơ hội bình đẳng, đến an toàn - vệ sinh lao động và sức khỏe tinh thần. Phần cuối chương tổng kết kinh nghiệm quản lý quan hệ lao động tại Singapore, Nhật Bản và Trung Quốc, chỉ ra bài học về cơ chế đối thoại, tham vấn thường xuyên và bảo đảm quyền lợi người lao động.

Chương 2: Thực trạng quản lý quan hệ lao động tại TPBank – Hội sở trong giai đoạn vừa qua

Chương 2 khái quát lịch sử hình thành và phát triển của TPBank từ ngày 05/05/2008 với vốn điều lệ ban đầu đạt 5.842 tỷ đồng vào năm 2010, trụ sở chính tại 57 Lý Thường Kiệt (diện tích trên 6.000 m2, gồm 10 tầng làm việc và 4 tầng hầm phục vụ gần 1.000 nhân viên). Tác giả tổng hợp các cột mốc công nghệ quan trọng như triển khai ngân hàng lõi Flex-cube (2008), MiniBank 24/7 (2008), eCounter - eGold (2013), eBank trên nền tảng HTML5 (2014) và thẻ TPBank World MasterCard (2016).

Bên cạnh đó, chương 2 phân tích cơ cấu tổ chức tinh gọn của TPBank (Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc và 2 Phó Tổng giám đốc, Ban Kiểm soát gồm 3 thành viên, các khối hỗ trợ vận hành, quản trị và kinh doanh) cùng quy mô nhân lực toàn hệ thống đạt 4.848 người vào ngày 31/12/2017 (tăng 40% so với năm 2016). Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015–2017 được tổng hợp tại bảng dưới đây:

STT	Chỉ tiêu tài chính	Năm 2015	Năm 2016	Tăng trưởng 2016/2015 (%)	Năm 2017	Tăng trưởng 2017/2016 (%)
1	Tổng tài sản (Tỷ đồng)	76.119	105.782	+38,97	124.119	+17,33
2	Vốn điều lệ (Tỷ đồng)	5.842	5.842	0,00	5.842	0,00
3	Tổng huy động (Tỷ đồng)	68.698	97.438	+41,84	114.669	+17,68
-	Trong đó: Huy động Thị trường 1	43.784	55.082	+25,80	73.780	+33,95
4	Tổng dư nợ (Tỷ đồng)	34.773	55.846	+60,60	71.362	+27,78
-	Trong đó: Cho vay khách hàng	28.420	47.820	+68,26	64.681	+35,24
5	Tỷ lệ nợ xấu (%)	0,66	0,70	-	1,08	-
6	Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng)	626	707	+12,94	1.206	+70,58
7	Tỷ lệ an toàn vốn (CAR)	12,13%	> 9%	-	> 9%	-
8	Tỷ suất sinh lời trên VCSH (ROE)	13,85%	12,08%	-	15,60%	-

Đi sâu vào thực trạng quan hệ lao động tại Hội sở, tác giả khảo sát các khía cạnh:

• Tiếng nói nhân viên: Xây dựng văn hóa "Người TPBank", đề cao tính minh bạch; nhân viên dành 20% thời gian cho công việc sáng tạo ngoài nhiệm vụ thông thường; duy trì mạng truyền thông nội bộ và hệ thống e-learning; ban hành cơ chế Incentive tạo động lực; chú trọng đánh giá cả hành vi lẫn kết quả công việc; đào tạo kỹ năng quan hệ lao động cho cấp quản lý.
• Các khía cạnh khác: Khảo sát việc thực thi khuôn khổ pháp lý, chính sách bình đẳng và đa dạng (phân tích số liệu nhân viên nghỉ việc theo giới tính, cơ cấu độ tuổi 2016–2017), quản lý khiếu nại - kỷ luật, cùng điều kiện an toàn và sức khỏe lao động.
• Đánh giá chung: Nêu rõ các thành tựu đạt được trong việc gắn kết nhân sự, đồng thời chỉ ra những mặt tồn tại và nguyên nhân nội tại trong công tác quản lý quan hệ lao động tại đơn vị.

Chương 3: Giải pháp quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở

Trên cơ sở định hướng phát triển của ngân hàng, chương 3 đề xuất 7 nhóm giải pháp hoàn thiện quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở:

1. Biện pháp kỷ luật: Hoàn thiện quy trình thi hành kỷ luật nhất quán, minh bạch, tập trung vào điều chỉnh hành vi sai lệch thay vì trừng phạt cá nhân; chuẩn hóa quy trình chấm dứt hợp đồng lao động và phỏng vấn thôi việc.
2. Quản lý xung đột: Thiết lập cơ chế hòa giải nội bộ, tổ chức đào tạo và huấn luyện kỹ năng nhận diện, ứng phó mâu thuẫn cho cán bộ quản lý và nhân viên.
3. Tiếng nói của nhân viên: Mở rộng các kênh trao đổi thông tin đa chiều từ dưới lên trên; duy trì cơ chế đề xuất sáng kiến và trao quyền; phát huy vai trò của hệ thống cố vấn nội bộ.
4. Quản lý khiếu nại: Xây dựng quy trình xử lý khiếu nại nhanh chóng, thỏa đáng đối với các vấn đề về lương thưởng, phân bổ khối lượng công việc và điều kiện làm việc.
5. Bình đẳng và sự đa dạng: Triển khai chính sách chống phân biệt đối xử theo giới tính, độ tuổi; đảm bảo cơ hội đào tạo và thăng tiến công bằng.
6. Đạo đức của nhân viên: Chuẩn hóa bộ quy tắc ứng xử, đưa nội dung đào tạo đạo đức nghề nghiệp vào chương trình định kỳ, tôn trọng quyền riêng tư của người lao động.
7. An toàn lao động: Kiểm soát các yếu tố rủi ro tại nơi làm việc, triển khai các chương trình hỗ trợ giảm thiểu căng thẳng, trầm cảm và cân bằng giữa công việc - gia đình.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được những kết quả cụ thể gắn liền với số liệu thực tế tại TPBank:

• Phản ánh toàn diện bức tranh tăng trưởng kinh doanh và biến động nhân sự: Giai đoạn 2015–2017, tổng tài sản của TPBank tăng từ 76.119 tỷ đồng lên 124.119 tỷ đồng (+63,06%); lợi nhuận trước thuế tăng từ 626 tỷ đồng lên 1.206 tỷ đồng (+92,65%); quy mô nhân sự tăng mạnh từ mạng lưới ban đầu lên 4.848 cán bộ công nhân viên (tăng 40% chỉ riêng trong năm 2017).
• Ghi nhận mô hình quản trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng tại Hội sở: Áp dụng khái niệm bình đẳng "Người TPBank", cơ chế khuyến khích nhân viên dành 20% thời gian cho các ý tưởng đổi mới sáng tạo, triển khai hệ thống đào tạo trực tuyến qua mạng nội bộ và áp dụng chính sách lương thưởng Incentive.
• Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp quản trị quan hệ lao động có tính khả thi, bao quát đầy đủ các khía cạnh từ pháp lý, kỷ luật, giải quyết khiếu nại đến chăm sóc sức khỏe tinh thần người lao động.
• Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khắc phục hạn chế của các công trình tiền nhiệm tại Việt Nam (thường tập trung ở cấp độ quản lý nhà nước vĩ mô hoặc khối doanh nghiệp FDI, sản xuất) bằng việc cung cấp một nghiên cứu tình huống chi tiết tại một ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn về phạm vi và dữ liệu:

• Hạn chế: Nghiên cứu được giới hạn thực hiện tại khu vực TPBank Hội sở (Hà Nội) trong khung thời gian từ năm 2016 đến đầu năm 2018; các nhận định từ phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp chủ yếu phản ánh đặc thù của khối cán bộ nhân viên tại văn phòng Hội sở, chưa phản ánh đầy đủ tính đa dạng của mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch trên toàn quốc.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát quan hệ lao động trên toàn bộ hệ thống chi nhánh và đơn vị kinh doanh của TPBank; thực hiện nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) giữa TPBank với các ngân hàng thương mại cổ phần khác; theo dõi tác động lâu dài của các giải pháp quan hệ lao động đối với năng suất và tỷ lệ giữ chân nhân sự trong giai đoạn tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Luật kinh tế và Tài chính - Ngân hàng khi thực hiện các đề tài về quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp hoặc quản trị nhân sự trong ngành dịch vụ tài chính.
• Nhà quản lý và cán bộ nhân sự ngành ngân hàng: Cung cấp tài liệu tham khảo về khung đánh giá quan hệ lao động nội bộ, phương pháp tiếp cận tiếng nói nhân viên, cơ chế đào tạo trực tuyến và quy trình xử lý xung đột - khiếu nại cấp cơ sở.
• Nội dung đáng chú ý: Phần tổng hợp các mô hình lý thuyết quan hệ lao động quốc tế (Kochan, Petit, Homans, McClelland) tại Chương 1 và bộ số liệu kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức của TPBank giai đoạn 2015–2017 tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng những mô hình lý thuyết quan hệ lao động nào để làm nền tảng phân tích? Khóa luận vận dụng 5 mô hình lý luận chính: Lý thuyết trao đổi xã hội của George Homans (1958), Lý thuyết giai cấp của Karl Marx, Lý thuyết nhu cầu thành tích của David McClelland (1961), Mô hình lựa chọn chiến lược của Kochan và cộng sự (1984), Mô hình tác động tương hỗ của André Petit (1985), kết hợp cùng Mô hình hệ thống về quan hệ lao động ở Việt Nam của TS. Vũ Việt Hằng (2004).

2. Quy mô tăng trưởng tài chính và nhân sự của TPBank giai đoạn 2016–2017 đạt mức bao nhiêu? Theo số liệu trong khóa luận, năm 2017 tổng tài sản của TPBank đạt 124.119 tỷ đồng (tăng 17,33% so với 2016), lợi nhuận trước thuế đạt 1.206 tỷ đồng (tăng 70,58% so với 2016), tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,08%, và tổng số cán bộ công nhân viên toàn hệ thống đạt 4.848 người (tăng 40% so với năm 2016).

3. TPBank Hội sở có những cách thức đặc thù nào để khuyến khích tiếng nói của nhân viên? TPBank áp dụng khái niệm chung "Người TPBank" không phân biệt địa vị; tạo điều kiện cho nhân viên dành 20% thời gian làm việc để phát triển các sáng kiến mới ngoài nhiệm vụ chính; duy trì kênh trao đổi thông tin nội bộ; đào tạo kỹ năng quan hệ lao động cho nhà quản lý; cung cấp bài học qua mạng nội bộ và xây dựng cơ chế khen thưởng Incentive cho các ý tưởng cải tiến.

4. Khóa luận đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý quan hệ lao động tại TPBank Hội sở? Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể gồm: hoàn thiện biện pháp kỷ luật; quản lý và giải quyết xung đột; phát huy tiếng nói nhân viên; chuẩn hóa quản lý khiếu nại; bảo đảm bình đẳng và tôn trọng sự đa dạng; nâng cao đạo đức nghề nghiệp; và tăng cường an toàn - sức khỏe lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Lê Ngọc Sơn đã hệ thống hóa các lý thuyết nền tảng và kinh nghiệm quốc tế về quản lý quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Thông qua phương pháp nghiên cứu tình huống kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp giai đoạn 2016–2018, công trình đã làm rõ bức tranh thực trạng quản lý nhân sự, văn hóa tiếng nói nhân viên và quan hệ lao động tại TPBank Hội sở. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, ổn định, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG 1. Tổng quan về quan hệ lao động 1. Khái niệm và đặc điểm Tổ chức là một tập hợp các cá nhân có vai trò được xác định chính thức và làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu đã đặt ra (Dessler, 2013). Nhà quản lý là người có trách nhiệm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức thông qua việc quản lý những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức.

Hầu hết các chuyên gia đồng ý rằng quản lý bao gồm 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, lãnh đạo, và kiểm soát. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên, cùng các công việc liên quan đến quan hệ lao động, sức khoẻ, an toàn và công bằng (Dessler, 2013). Nhìn trong một chỉnh thể thì quan hệ lao động là vùng giao thoa giữa các quan hệ kinh tế, pháp luật, xã hội học, tâm lý học… Vì vậy, nghiên cứu về quan hệ lao động cần sử dụng kiến thức của nhiều lĩnh vực khác nhau. Tóm lại, QHLĐ tại doanh nghiệp là mối quan hệ giữa NLĐ và NSDLĐ, được thể hiện ở một số điểm chính như sau: - Quan hệ lao động là quan hệ giữa những người lao động và người sử dụng lao động.

- Quan hệ lao động chịu sự điều chỉnh của pháp luật và Nhà nước có thể can thiệp trực tiếp vào mối quan hệ này khi cần thiết. - Quan hệ lao động diễn ra trong một phạm vi rộng (ở tất cả các ngành), những chủ yếu ở các ngành công nghiệp – nơi sử dụng nhiều lao động, quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động đa dạng, phức tạp. 9 Chủ thể - Nhà quản lý - Người lao động - Đại diện người lao động Nhân tố Vận hành - Công việc - Cấp độ - Lương - Quy trình Quan hệ lao động thưởng - Phong - Nghề nghiệp cách - Giao tiếp - Văn hóa Cơ cấu - Chính thức: nguyên tắc và thủ tục - Không chính thức: sự hiểu biết và kỳ vọng Hình 1: Các khía cạnh của quan hệ lao động trong doanh nghiệp (Armstrong, 2006) Đặc điểm của quan hệ lao động trong doanh nghiệp Chủ thể của quan hệ lao động là người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSDLĐ). - Người lao động và tổ chức đại diện cho quyền lợi của họ: NLĐ là những người tham gia vào một thỏa thuận mà theo đó họ phải thực hiện một công việc nhất định, được cung cấp các phương tiện vật chất cần thiết để làm và được nhận một số tiền nhất định.

Công đoàn là tổ chức đại diện cho NLĐ trong phạm vi QHLĐ, có cơ cấu chính thức và mục tiêu rõ ràng. Công đoàn hoạt động với các chức năng chủ yếu: bảo vệ quyền lợi hợp pháp và chính đáng của NLĐ; giáo dục và giúp NLĐ phát triển ý thức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật; tham gia quản lý doanh nghiệp, quản lý Nhà nước để góp phần cải tạo xã hội cho tốt đẹp hơn. Có thể nói, 10 công đoàn là biểu tượng cụ thể của sự đoàn kết, của mối liên hệ giữa người với người trong quá trình làm việc. - Người sử dụng lao động và tổ chức đại diện quyền lợi của họ: Trong QHLĐ, khi có NLĐ thì phải có NSDLĐ.

Tuy nhiên, NSDLĐ là một khái niệm phức tạp, đôi khi mơ hồ và dễ nhầm lẫn. Theo cách suy nghĩ cổ điển, NSDLĐ là người sở hữu vốn, là người chủ hợp đồng (nên còn được gọi là giới chủ). Nhưng hiện nay lại có quan niệm rằng: không nhất thiết NSDLĐ phải là chủ sở hữu doanh nghiệp, mà chỉ cần họ có quyền tuyển dụng, sa thải lao động hay họ là những người làm cho người khác phải làm việc. Vì vậy, trong Bộ luật Lao động của một số nước, tất cả những người làm công tác quản lý (từ tổng giám đốc đến đốc công) đều được gọi là NSDLĐ.

Theo một quan điểm khác, NSDLĐ không phải là những con người cụ thể theo nghĩa đen mà là đại diện cho đơn vị hay tổ chức tham gia vào các cuộc thương lượng tập thể với công đoàn. Trong quan hệ lao động, NLĐ luôn phụ thuộc vào NSDLĐ. Cụ thể: - Về mặt pháp lý, NSDLĐ có quyền tổ chức, quản lý quá trình lao động của NLĐ và NLĐ phải tuân thủ. Bởi NSDLĐ là người có quyền sở hữu tài sản mà các yếu tố cấu thành nên quan hệ sản xuất luôn chịu sự chi phối của quan hệ sở hữu.

Bên cạnh đó, NSDLĐ còn bỏ tiền ra để mua sức lao động của NLĐ, muốn cho việc sử dụng sức lao động đó đạt hiệu quả đòi hỏi NSDLĐ phải quản lý nó một cách khoa học và phù hợp. - Về mặt lợi ích kinh tế, giữa NSDLĐ và NLĐ vừa có sự mâu thuẫn, vừa có sự thống nhất phụ thuộc lẫn nhau. Ở khía cạnh nhất định, NSDLĐ luôn muốn giảm tới mức thấp nhất các khoản chi phí trong đó có vấn đề tiền lương của NLĐ để tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, tiền lương và thu nhập trong quan hệ lao động lại là nguồn sống chủ yếu của NLĐ.

Quan hệ lao động chứa đồng bộ các yếu tố kinh tế và xã hội. Biểu hiện của đặc điểm này đó là quan hệ lao động không chỉ liên quan đến việc làm, giải quyết việc làm, hạn chế thất nghiệp, bảo đảm đời sống của NLĐ, giảm thiểu các tình trạng tệ nạn xã hội…mà còn liên quan đến nguồn nhân lực, thu hút đầu tư, tăng trưởng và phát triển kinh tế. Một số mô hình lý thuyết về quan hệ lao động Lý thuyết quan hệ trao đổi xã hội Lý thuyết này được đưa ra bởi George Homans vào năm 1958. Ông định nghĩa trao đổi xã hội là hoạt động trao đổi vô hình hoặc hữu hình giữa hai hoặc nhiều người hơn, đem lại lợi ích hoặc bất lợi cho các bên.

Lý thuyết cho thấy, những quyết định của con người chịu tác động bởi những lợi ích và chi phí có được từ những quyết định cụ thể. Mối quan hệ cũng được đề cập tới trong lý thuyết trao đổi xã hội. Các cá nhân xây dựng mối quan hệ với những kỳ vọng hoặc nhận thức về lợi ích có được từ mối quan hệ xã hội đó. Do vậy, họ sẽ từ bỏ một mối quan hệ khi những nỗ lực hoặc chi phí bỏ ra vượt quá lợi ích đem lại.

Chi phí và lợi ích là nền tảng của lý thuyết trao đổi xã hội. Những lợi ích cơ bản trong lý thuyết trao đổi xã hội bao gồm tiện nghi vật chất, lợi ích tài chính, địa vị xã hội và cảm giác thoải mái. Chi phí bao gồm thời gian, chi phí cơ hội và tiền bạc. Vì vậy, tất cả các tương tác xã hội được dựa trên sự khác biệt về chi phí và lợi ích.

Khi một cá nhân cho ai đó thứ gì thì đồng thời họ cũng muốn được nhận lại một lợi ích nào đó. Những người nhận được lợi ích từ người khác cũng phải chịu áp lực trong việc trả cho họ một thứ tương tự. Hành vi của một người được quyết định bởi lợi nhuận từ các trao đổi (Niklas & Dormann, 2005). Như vậy, nhân viên sẽ có mối quan hệ tốt với quản lý nếu họ cảm thấy họ đang nhận được một thứ gì đó có giá trị trong thời gian dài (Kanana, 2016).

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi những lợi ích liên quan tới về tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc mà họ nhận được từ nhà quản lý. Lý thuyết giai cấp của Marx Lý thuyết giai cấp được Karl Marx phát triển từ những thế kỉ trước. Theo Marx, quá trình lao động đề cập đến quá trình mà nhân công bị vật chất hóa hay cụ thể hóa giá trị. Lao động ở đây là sự tương tác giữa người làm công và thế giới tự nhiên nhằm thay đổi một cách có ý thức các yếu tổ trong thế giới tự nhiên.

Do đó các yếu tố của quá trình lao động bao gồm: thứ nhất, bản thân công việc, một hoạt động có mục đích; thứ hai, các đối tượng mà tại đó công việc được thực hiện; và thứ ba, các công cụ tạo thuận lợi 12 cho quá trình làm việc. Lý thuyết tập trung chủ yếu vào các cuộc đấu tranh giai cấp giữa giai cấp tư sản (người sử dụng lao động) và giai cấp vô sản (người lao động). Cuộc đấu tranh này trở nên nổi bật khi nhà quản lý cố gắng tối đa hóa lợi nhuận và giảm chi phí; ngược lại, các nhân viên luôn đấu tranh để cải thiện mức dống và điều kiện làm việc của họ. Cuộc đấu tranh giữa các giai cấp này nếu không được kiểm soát một cách hợp lý sẽ dẫn đến xung đột tại nơi làm việc.

Lý thuyết nhu cầu thành tích của McClelland Lý thuyết này đã được McCelelland phát triển vào năm 1961. Lý thuyết cho rằng các cá nhân luôn mong muốn có được sự thành công và do đó họ cố gắng làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân chứ không phải vì mục tiêu khen thưởng. Họ luôn khao khát sẽ làm tốt hơn lần trước, và do vậy họ luôn muốn có được những công việc thử thách để đạt được những thành tựu lớn hơn. Lý thuyết này dựa trên động lực về thành tích, quyền lực và liên kết.

Yếu tố đầu tiên của lý thuyết là thành tựu. Nhân viên được thúc đẩy để đạt được và vượt xa các tiêu chuẩn công việc đặt ra trong bất kỳ tổ chức nào. Quyền lực là yếu tố thứ hai mà nhân viên muốn có được bằng cách kiểm soát và tác động đến người khác trong tổ chức. Cuối cùng là sự liên kết, thể hiện qua mong muốn của nhân viên về một mối quan hệ gần gũi và thân thiện với nhà quản lý và giám sát trong tổ chức.

Lý thuyết này cho thấy, nhân viên có thể sẽ hài lòng với công việc của họ nếu họ đạt được sự phát triển cá nhân như phát triển sự nghiệp và thăng chức. Sự hỗ trợ và mối quan tâm của nhà quản lý sẽ nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Nhân viên có thể sẽ hoạt động hiệu quả nếu họ có cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định và tác động đến người khác. Các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân và giữa các tổ chức có thể cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng (Kanana, 2016).