Project Portfolios in Dynamic Environments: Quản lý danh mục dự án theo nghiên cứu Petit & Hobbs

• Tác giả: Yvan Petit
• Trường học: University of Quebec at Montreal
• Chuyên ngành: Quản lý dự án
• Đề tài: Danh mục dự án trong môi trường động
• Loại tài liệu: Báo cáo nghiên cứu
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Newtown Square

Tóm tắt

I. Tổng quan về danh mục dự án trong môi trường động

Danh mục dự án là tập hợp các dự án, chương trình và công việc khác được nhóm lại nhằm quản lý hiệu quả để đạt mục tiêu chiến lược kinh doanh. Theo Tiêu chuẩn Quản lý Danh mục Dự án của PMI, nguyên tắc cốt lõi là đảm bảo sự liên kết giữa danh mục dự án và chiến lược tổ chức, đồng thời ưu tiên các dự án mang lại lợi ích cao nhất. Trong môi trường động, các tổ chức phải đối mặt với thay đổi liên tục, khó dự đoán. Những thay đổi này không còn là hiện tượng hiếm gặp mà trở thành trạng thái bình thường mới. Quản lý danh mục dự án trong bối cảnh này đòi hỏi cách tiếp cận linh hoạt, khác biệt so với mô hình truyền thống vốn giả định môi trường ổn định. Tổ chức cần liên tục đánh giá, điều chỉnh và tái phân bổ nguồn lực để thích ứng với các yếu tố bất định. Phương pháp quản lý phải tích hợp cả yếu tố rủi ro, lợi nhuận và thời gian hoàn vốn, tương tự nguyên tắc quản lý danh mục tài chính.

1.1. Định nghĩa danh mục dự án theo PMI

PMI định nghĩa danh mục dự án là tập hợp các dự án và chương trình được quản lý cùng nhau để tối ưu hóa hiệu quả đạt mục tiêu chiến lược. Khác với quản lý dự án đơn lẻ, quản lý danh mục tập trung vào tầm nhìn tổng thể. Mỗi dự án trong danh mục phải đóng góp vào chiến lược chung của tổ chức. Việc lựa chọn và ưu tiên dự án dựa trên nhiều tiêu chí: giá trị kinh doanh, mức độ rủi ro, khả thi về nguồn lực và tính liên kết chiến lược. Cách tiếp cận này tương tự quản lý danh mục đầu tư tài chính, nơi cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận kỳ vọng.

1.2. Đặc điểm của môi trường động

Môi trường động được đặc trưng bởi sự thay đổi liên tục, khó dự đoán và thường xuyên. Theo Brown và Eisenhardt, nhiều tổ chức đã chuyển từ quan niệm thay đổi là hiếm gặp sang coi thay đổi là trạng thái liên tục. Môi trường này có các thuộc tính thời gian quan trọng: chu kỳ, nhịp độ, thời điểm đồng bộ, thời lượng và trình tự thực hiện. Năm khái niệm về thời gian bao gồm: tuyến tính, tuần hoàn, sự kiện không thể dự đoán, thời gian chủ quan và đồng bộ hóa. Việc hiểu rõ các thuộc tính này giúp tổ chức xây dựng chiến lược quản lý danh mục dự án phù hợp, từ đó nâng cao khả năng thích ứng.

II. Phân tích thách thức quản lý danh mục dự án

Quản lý danh mục dự án trong môi trường động đối mặt với nhiều thách thức phức tạp. Thứ nhất, sự bất định liên tục khiến việc lập kế hoạch dài hạn trở nên khó khăn. Các giả định ban đầu về thị trường, công nghệ và đối thủ cạnh tranh có thể thay đổi nhanh chóng, làm giảm giá trị các dự án đã được phê duyệt. Thứ hai, việc duy trì liên kết chiến lược đòi hỏi sự điều chỉnh liên tục. Chiến lược tổ chức không còn tĩnh mà phải thích ứng theo diễn biến thị trường. Thứ ba, nguồn lực khan hiếm tạo ra xung đột giữa các dự án. Tổ chức phải đưa ra quyết định phân bổ phức tạp trong điều kiện thông tin không đầy đủ. Thứ tư, các phụ thuộc giữa dự án tạo thêm lớp phức tạp. Thay đổi ở một dự án có thể tác động dây chuyền đến toàn bộ danh mục. Cuối cùng, văn hóa tổ chức và cấu trúc quản trị truyền thống thường cản trở sự linh hoạt cần thiết trong môi trường động.

2.1. Bất định và khó dự đoán trong môi trường

Bất định là thách thức cốt lõi khi quản lý danh mục dự án trong môi trường động. Các yếu tố bất định xuất hiện từ nhiều nguồn: thay đổi công nghệ, biến động thị trường, thay đổi hành vi khách hàng và cạnh tranh gia tăng. Theo mô hình trạng thái cân bằng gián đoạn, tổ chức từng coi thay đổi là sự kiện hiếm gặp. Ngày nay, thay đổi trở nên liên tục và phổ biến. Điều này đòi hỏi tổ chức phải xây dựng cơ chế giám sát liên tục, phát hiện sớm tín hiệu thay đổi và điều chỉnh danh mục dự án kịp thời. Việc thiếu cơ chế thích ứng dẫn đến lãng phí nguồn lực và bỏ lỡ cơ hội chiến lược.

2.2. Rào cản liên kết chiến lược danh mục

Liên kết chiến lược là nguyên tắc quan trọng nhất trong quản lý danh mục dự án. Tuy nhiên, trong môi trường động, việc duy trì liên kết này gặp nhiều rào cản. Chiến lược tổ chức phải thay đổi liên tục theo diễn biến bên ngoài, nhưng quy trình quản lý danh mục thường cứng nhắc và chậm thích ứng. Thông tin về hiệu quả dự án thường không đầy đủ hoặc đến muộn. Xung đột lợi ích giữa các bộ phận chức năng cản trở việc đánh giá khách quan. Hơn nữa, các dự án đã đầu tư nhiều nguồn lực khó bị dừng lại ngay cả khi không còn phù hợp với chiến lược mới. Hiện tượng này gọi là hiệu ứng chìm chi phí, làm giảm tính linh hoạt của danh mục.

III. Giải pháp xây dựng năng lực động cho tổ chức

Năng lực động là khái niệm then chốt để quản lý danh mục dự án hiệu quả trong môi trường động. Theo Teece và cộng sự, năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và tái cấu trúc năng lực nội bộ lẫn bên ngoài để đối phó với môi trường thay đổi nhanh chóng. Giải pháp đầu tiên là xây dựng quy trình học hỏi liên tục. Tổ chức phải thu thập, phân tích và chia sẻ kiến thức từ các dự án để cải thiện ra quyết định. Giải pháp thứ hai là thiết kế cơ cấu tổ chức linh hoạt, cho phép tái phân bổ nhanh chóng nguồn lực giữa các dự án. Giải pháp thứ ba là áp dụng phương pháp quản lý danh mục thích ứng, thay thế quy trình tuyến tính bằng chu kỳ đánh giá liên tục. Tổ chức cũng cần đầu tư vào công nghệ hỗ trợ ra quyết định dựa trên dữ liệu. Cuối cùng, văn hóa tổ chức phải khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận thất bại và học hỏi từ sai lầm.

3.1. Năng lực động và đổi mới liên tục

Năng lực động bao gồm ba thành phần chính: khả năng phát hiện cơ hội và mối đe dọa, khả năng nắm bắt cơ hội và khả năng duy trì sự cạnh tranh thông qua đổi mới. Trong quản lý danh mục dự án, điều này thể hiện qua việc liên tục đánh giá lại giá trị chiến lược của từng dự án. Tổ chức có năng lực động cao có thể nhanh chóng dừng dự án không còn phù hợp và chuyển nguồn lực sang dự án mới. Quy trình học hỏi đóng vai trò trung tâm, cho phép tổ chức tích lũy kinh nghiệm và cải thiện liên tục. Việc xây dựng năng lực động đòi hỏi đầu tư vào con người, quy trình và công nghệ hỗ trợ.

3.2. Tái cấu trúc danh mục dự án linh hoạt

Tái cấu trúc danh mục dự án là hoạt động thiết yếu trong môi trường động. Quy trình này bao gồm đánh giá lại toàn bộ danh mục theo chu kỳ ngắn, xác định dự án cần duy trì, điều chỉnh hoặc chấm dứt. Các tiêu chí đánh giá phải cập nhật liên tục phản ánh chiến lược mới. Phân bổ nguồn lực cần linh hoạt, cho phép chuyển đổi nhanh chóng giữa các dự án. Tổ chức nên áp dụng cơ chế quản trị cho phép ra quyết định nhanh mà không cần phê duyệt qua nhiều tầng. Việc sử dụng chỉ số hiệu suất chính giúp theo dõi sát sao tiến độ và giá trị thực tế của từng dự án trong danh mục.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn quản lý

Quản lý danh mục dự án trong môi trường động đòi hỏi cách tiếp cận hoàn toàn khác so với môi trường ổn định. Các tổ chức thành công là những đơn vị xây dựng được năng lực động, cho phép thích ứng liên tục với thay đổi. Bài học cốt lõi bao gồm: luôn duy trì liên kết chiến lược nhưng sẵn sàng điều chỉnh chiến lược; xây dựng quy trình học hỏi liên tục; thiết kế cơ cấu tổ chức linh hoạt; và đầu tư vào công nghệ hỗ trợ ra quyết định. Ứng dụng thực tiễn yêu cầu tổ chức chuyển đổi từ mô hình quản lý danh mục tĩnh sang mô hình thích ứng. Điều này bao gồm rút ngắn chu kỳ đánh giá, tăng cường giám sát môi trường bên ngoài và xây dựng văn hóa chấp nhận thay đổi. Quản lý danh mục dự án không còn là hoạt động định kỳ mà trở thành quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo cấp cao và toàn bộ tổ chức.

4.1. Giá trị chiến lược dài hạn

Quản lý danh mục dự án hiệu quả trong môi trường động mang lại giá trị chiến lược dài hạn đáng kể. Tổ chức có thể duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách liên tục đầu tư vào các dự án phù hợp với hướng phát triển thị trường. Giá trị chiến lược thể hiện qua ba khía cạnh: tối ưu hóa sử dụng nguồn lực, giảm thiểu rủi ro và tăng tốc đổi mới. Danh mục dự án được quản lý tốt giúp tổ chức phản ứng nhanh với cơ hội mới, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực từ các yếu tố bất ngờ. Đầu tư vào năng lực động tạo ra lịch sử tổ chức khó sao chép, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian.

4.2. Hướng triển khai thực tế cho doanh nghiệp

Triển khai quản lý danh mục dự án trong môi trường động đòi hỏi lộ trình rõ ràng. Bước đầu tiên là đánh giá trạng thái hiện tại của tổ chức: năng lực quản lý, cơ cấu tổ chức và văn hóa đổi mới. Tiếp theo, thiết lập quy trình quản lý danh mục thích ứng với chu kỳ đánh giá ngắn. Đầu tư vào hệ thống công nghệ hỗ trợ thu thập và phân tích dữ liệu ra quyết định. Đào tạo đội ngũ quản lý về nguyên tắc năng lực động và tư duy thích ứng. Cuối cùng, xây dựng cơ chế phản hồi liên tục để cải thiện quy trình. Thành công phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của toàn bộ tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Project Management Institute Project Portfolios in Dynamic Environments: Organizing for Uncertainty Yvan Petit, PhD, MBA, PMP University of Quebec at Montreal Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP University of Quebec at Montreal Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Petit, Yvan Project portfolios in dynamic environments: organizing for uncertainty/Yvan Petit, Brian Hobbs. Includes bibliographical references.4’04—dc23 2012011087 ISBN: 978-1-935589-60-0 Published by: Project Management Institute, Inc. 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA Phone: ⫹610-356-4600 Fax: ⫹610-356-4647 Email: [e-mail] Internet: www.org ©2012 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI”, the PMI logo, “PMP”, the PMP logo, “PMBOK”, “PgMP”, “Project Management Journal”, “PM Network”, and the PMI Today logo are registered marks of Project Management Institute, Inc. The Quarter Globe Design is a trademark of the Project Management Institute, Inc. For a comprehensive list of PMI marks, contact the PMI Legal Department. PMI Publications welcomes corrections and comments on its books. Please feel free to send com- ments on typographical, formatting, or other errors. Simply make a copy of the relevant page of the book, mark the error, and send it to: Book Editor, PMI Publications, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. To inquire about discounts for resale or educational purposes, please contact the PMI Book Service Center. PMI Book Service Center P. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA Phone: [phone] (within the U. or Canada) or ⫹1-770-280-4129 (globally) Fax: ⫹1-770-280-4113 Email: [e-mail] Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Introduction T he Standard for Portfolio Management (Project Management Institute [PMI], 2008b) defines a project portfolio as: “a collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic busi- ness objectives” (p. This standard proposes a process to manage project portfolios. This process, like a number of previous publications on this topic (Artto, 2004; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001; Shenhar, Milosevic, Dvir, & Tamhain, 2007), stresses the importance of the alignment of the project portfolio to the firm’s strategy, the identification, and prioritization of the projects being prime to ensure that firms execute the most beneficial projects. The concept is analogous to financial portfolios where different factors are taken into consideration before investing: risks, returns, time-to-benefits, complexity, portfolio bal- ance, and so forth. Similarly, the primary focus of project portfolio management (PPM) has been on how to select and prioritize projects to ensure that risks, complexity, potential re- turns, and resource allocations are balanced and aligned to the corporate strategy in order to provide optimal benefits to the enterprise. The publications on PPM, including the normative body of knowledge, such as the PMI standards and the publications from the Office of Government Commerce (OGC), are fairly recent and most of them have attempted to address the most pressing needs rather than to cover all aspects in this field. For example, the PPM literature makes little mention of po- tential disturbances to the portfolio typically found in dynamic environments, such as new projects, terminated projects, delayed projects, incorrect planning due to high uncertainty, changing priorities, lack of resources on projects, changing business conditions, and new threats and opportunities, which might impact the successful implementation of the portfo- lio between portfolio planning cycles. It is not argued that the current processes and gover- nance framework are incorrect or inadequate but just incomplete. It is therefore suggested to supplement the existing processes with additional empirical information. The Standard for Portfolio Management (Project Management Institute, 2008b) does suggest that changes to the strategy might result in a realignment of the portfolio. However, ad hoc disturbances to the ongoing and approved project portfolios have been neglected. For example, the notion of new project requests to be included in an exist- ing project portfolio is barely mentioned. This assumes an environment characterized by stability, predictability, and the ability to deploy a business strategy through a top-down cascading process. The study of the management of single projects has shown that organi- zations in dynamic environments face additional challenges: changing goals, continuous re-planning, shorter time for decisions, poorer quality of information, and constant reallo- cation of resources. Empirical evidence shows that organizations facing higher uncertainty 1 in dynamic environments put in place different approaches to maintain efficiency while keeping the organization flexible. The main assumption of this research is therefore that, for many firms, the environment is unstable, and that uncertainty must be managed to mitigate the impacts on project portfolios. Preliminary research work performed at two firms during the summer of 2008 in ad- dition to discussions with portfolio managers has indicated that firms in turbulent envi- ronments are indeed trying to put in place specific mechanisms to manage their project portfolios. Feedback received from academics and practitioners at the doctoral poster ses- sion at the PMI® Research Conference 2008, in Warsaw, Poland, confirmed a strong inter- est in this topic. Portfolio managers are looking for tools and concepts to assist them, but unfortunately, the mechanisms to adapt to changing environments have been neglected in the PPM literature. This is somewhat surprising considering that management in the face of uncertainty has been studied for a number of years in the fields of (1) change management of single projects, (2) organization theory, and (3) strategy theory. The fact that this topic has been neglected in the area of PPM should not be seen as an indication of its lack of importance or relevance for the business community. The study of change management is covered in detail in normative bodies of knowledge in project man- agement published by Project Management Institute, the Construction Industry Institute, and the Association for Project Management (APM). In this body of literature, changes are considered costly and something to be minimized. A number of techniques have been developed to control them. Based on the observations that (1) the management of project portfolios once projects are selected and prioritized has been only superficially investigated, and (2) that many project portfolios face dynamic environments which results in a high level of uncertainty, this research proposes to address the following research question: How is uncertainty af- fecting project portfolios managed in dynamic environments? This includes the study of processes, procedures, tools, organizational structures, governance, and decision rules. The objectives of the research can be summarized as follows: • to identify the organizing mechanisms2 used to manage uncertainty affecting project portfolios in dynamic environments; • to evaluate the use of the dynamic capability framework for the study of project portfolios; • to study project portfolio management at the operational level using concepts bor- rowed from sensemaking (traditionally used to study the interpretative mechanism at individual level) and of dynamic capabilities (traditionally used to study strategic processes at corporate level); and • to provide feedback to academicians, practitioners, and standard bodies on poten- tially useful practices in the field of project portfolio management. Approaches developed to manage single projects in dynamic environments (such as different planning techniques, scope control, life cycle strategies, planned flexibility, 2 See further discussion in section 2.2 about the concept of organizing mechanisms as the unit of analysis. 2 controlled experimentation, and time-based pacing) could be used as a starting point. Weick’s Sensemaking Theory (1979, 1995a, 2001, 2003) also provides a good framework for studying the research topic. Weick suggests that rather than focusing on organizations, attention should be redirected to the process of organizing. In this theory, environments are not considered to exist but are scanned and interpreted. When changes occur in the envi- ronment, they must first be interpreted, and courses of action selected using a set of rules based on the retention of patterns and knowledge from previous experiences. Another body of knowledge, which helps to answer the research question, comes from strategy theory. The publications on dynamic capabilities argue that it is no lon- ger sufficient to develop unique resources or capabilities (as initially proposed in the Resource-Based View) to gain a strategic advantage but that resources and capabilities must be constantly reallocated and reoptimized to adapt to changing environments. PPM can be considered a good example of a dynamic capability but more importantly Teece (2009) proposes a dynamic capabilities framework that can be used in the study of PPM. The framework includes the following capabilities: sensing, seizing, and transforming/ reconfiguring. Teece includes knowledge management under the transforming dynamic capability, a concept analogous to Weick‘s retention in the sensemaking model. How- ever, the activities related to the organizational memory (i., knowledge management and retention) are excluded from the study because this topic is very broad and would require a study in itself over a long period. In addition, it does not specifically address the research question. Even though the concept of dynamic capabilities has been prevalent in the strategic management literature for at least 10 years, solutions are not readily available to portfolio managers. Only a few such capabilities have been investigated empirically, and unfortu- nately, there are very few descriptions of how firms can implement and maintain dynamic capabilities in practice. Describing and analyzing how portfolios are managed in dynamic environments has the potential to provide empirical evidence of a dynamic capability and to contribute to a better understanding of this phenomenon. This report summarizes the results of research carried out between 2008 and 2010. Chapter 1 presents a literature review beginning with how PPM has evolved to become a set of governance processes documented in standards and other bodies of knowledge. The concept of uncertainty is then discussed and compared to other similar terms such as un- expected events, deviations, and risks. Different project management approaches, which have been developed to cope with dynamic environment, are then presented. These are then analyzed in relation to the goals of PPM to try to identify the current limitations in its use in dynamic environments, when uncertainty is high. Teece’s dynamic capability is then presented. This theory is the foundation for the conceptual framework, described in Chap- ter 2. It is based primarily on Teece’s dynamic capabilities and it is composed of three main levels: organizational context, dynamic capabilities, and organizing mechanisms. Chapter 3 describes the methodology. It summarizes the research strategy and provides the ra- tionale for the use of multiple cases. The case study design and methods (including pilot cases, selecting the cases, collecting the evidence, analyzing the evidence, and reporting 3 the results) are then described. The chapter concludes with limitations and exclusions to the study and the ethical aspects which were taken into consideration during the research. Chapter 4 provides a detailed description of the two firms and of the four portfolios that were studied. A detailed description of the type of uncertainty encountered during a period of at least one year appears in Chapter 5, and the different mechanisms identified in each of the components of the dynamic capabilities framework (reconfiguring, seizing, sensing, transforming, second-order seizing, and second-order sensing) are discussed for each firm in Chapters 6 and 7. These mechanisms are then analyzed within the context of the uncertainty they were put in place to manage. The results of a cross-case analysis are presented in Chapter 8. Chapter 9 discusses the implications for theory and practice of the results presented in the previous chapter. It first provides a discussion of findings related to the use of dynamic capabilities as a conceptual framework. This is followed by some reflections on PPM in dynamic environments leading to a number of propositions that could be explored in future research. The conclusion summarizes the contributions of the research and its limitations. 4 Table of Contents List of Figures .xiii List of Tables . xv List of Acronyms .xix Executive Summary.