Project Portfolio Management trong lý thuyết và thực tiễn - 30 nghiên cứu trường hợp toàn cầu

• Tác giả: Jamal Moustafaev
• Chuyên ngành: Quản lý danh mục dự án
• Đề tài: Quản lý danh mục dự án trong lý thuyết và thực hành: Ba mươi nghiên cứu điển hình từ khắp nơi trên thế giới
• Loại tài liệu: Sách học thuật
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Boca Raton

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản lý danh mục dự án trong thực tế

Quản lý danh mục dự án (Project Portfolio Management - PPM) là phương pháp tiếp cận chiến lược giúp tổ chức lựa chọn, ưu tiên và quản lý tập hợp dự án nhằm tối đa hóa giá trị đầu tư. PPM không đơn thuần là quản lý từng dự án riêng lẻ. Phương pháp này xem xét toàn bộ danh mục dự án như một danh mục đầu tư tài chính. Hai trụ cột chính của PPM bao gồm lựa chọn dự án dựa trên ma trận đánh giá và cân bằng danh mục. Ma trận đánh giá thường sử dụng các tiêu chí như lợi thế cạnh tranh, tính hấp dẫn thị trường, khả năng kỹ thuật và giá trị tài chính. Mỗi tổ chức xây dựng ma trận riêng phù hợp với mục tiêu chiến lược. Công ty thương mại điện tử thường ưu tiên lợi thế sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Ngược lại, tổ chức giáo dục thường nhấn mạnh sự phù hợp chiến lược và quản lý rủi ro. Phương pháp này đảm bảo nguồn lực được phân bổ hiệu quả cho các dự án tạo giá trị cao nhất.

1.1. Định nghĩa và bản chất của PPM

Quản lý danh mục dự án là quy trình quản lý tập hợp dự án như một thể thống nhất nhằm đạt mục tiêu chiến lược tổ chức. Bản chất của PPM nằm ở khả năng cân nhắc đánh đổi giữa các dự án cạnh tranh nguồn lực hạn chế. PPM khác biệt rõ ràng với quản lý dự án đơn lẻ. Quản lý dự án tập trung thực thi dự án đúng tiến độ và ngân sách. PPM tập trung vào việc chọn đúng dự án để thực thi. Phương pháp này yêu cầu cái nhìn tổng thể về năng lực tổ chức, ưu tiên chiến lược và ràng buộc tài nguyên.

1.2. Hai trụ cột cốt lõi của PPM

Trụ cột thứ nhất là lựa chọn dự án bằng ma trận đánh giá đa tiêu chí. Ma trận này bao gồm các yếu tố như phù hợp chiến lược, giá trị tài chính, khả năng kỹ thuật, tính hấp dẫn thị trường và mức độ cạnh tranh. Mỗi tiêu chí được chấm điểm trên thang điểm quy định. Trụ cột thứ hai là cân bằng danh mục dự án. Công cụ phổ biến nhất là biểu đồ hai chiều phân tích rủi ro và lợi nhuận kỳ vọng. Biểu đồ giúp xác định vị trí từng dự án trong danh mục. Từ đó tổ chức có thể đánh giá tổng thể rủi ro và tiềm năng sinh lời.

II. Các vấn đề phổ biến khi áp dụng PPM trong tổ chức

Nhiều tổ chức gặp khó khăn khi triển khai quản lý danh mục dự án thực tế. Vấn đề đầu tiên là thiếu dữ liệu đáng tin cậy để đánh giá dự án. Thông tin về chi phí, lợi ích và rủi ro thường không đầy đủ hoặc thiếu chính xác. Điều này dẫn đến quyết định ưu tiên sai lệch. Thứ hai, tổ chức thường chọn quá nhiều dự án vượt khả năng nguồn lực. Bảng xếp hạng dự án cho thấy rõ ràng ràng buộc này. Khi tổng tài nguyên yêu cầu vượt quá ngân sách cho phép, một số dự án phải bị loại bỏ hoặc hoãn lại. Thứ ba, xung đột lợi ích giữa các phòng ban gây cản trở quá trình ưu tiên hóa. Mỗi bộ phận muốn dự án của mình được ưu tiên. Thứ tư, thiếu cơ chế giám sát và điều chỉnh danh mục liên tục. Danh mục dự án cần được đánh giá định kỳ để phản ứng kịp thời với thay đổi thị trường. Các vấn đề này làm giảm hiệu quả đầu tư và lãng phí nguồn lực quý giá của tổ chức.

2.1. Thách thức trong đánh giá và xếp hạng dự án

Đánh giá dự án đòi hỏi ma trận điểm rõ ràng với thang đo cụ thể cho từng tiêu chí. Ví dụ, giá trị tài chính có thể phân loại theo NPV: dưới 1 triệu đô la là thấp, từ 1 đến 5 triệu là trung bình, trên 5 triệu là cao. Độ phức tạp kỹ thuật đánh giá theo mức cần chuyên gia bên ngoài hay có thể triển khai nội bộ. Tính hấp dẫn thị trường đo bằng số lượng yêu cầu khách hàng nhận được. Mức độ cạnh tranh và sở hữu trí tuệ cũng cần được xem xét kỹ lưỡng. Việc thiếu tiêu chuẩn hóa khiến đánh giá trở nên chủ quan và không nhất quán.

2.2. Ràng buộc nguồn lực và xung đột ưu tiên

Ràng buộc nguồn lực là thách thức lớn nhất trong thực hành PPM. Mỗi dự án yêu cầu số lượng nhân sự nhất định tính bằng người-tháng. Khi tổng tài nguyên yêu cầu vượt quá hạn mức, tổ chức buộc phải loại bỏ dự án có điểm thấp nhất. Bảng xếp hạng dự án giúp quá trình ra quyết định minh bạch hơn. Cột tài nguyên tích lũy cho thấy điểm dừng hợp lý. Xung đột ưu tiên xảy ra khi các bên liên quan tranh giành nguồn lực hạn chế. Giải pháp đòi hỏi cơ chế quản trị rõ ràng và cam kết từ ban lãnh đạo cấp cao.

III. Giải pháp và phương pháp quản lý danh mục dự án hiệu quả

Xây dựng ma trận đánh giá đa tiêu chí là bước đầu tiên để triển khai PPM hiệu quả. Ma trận cần bao gồm các tiêu chí cốt lõi như phù hợp chiến lược, khả năng đồng bộ, giá trị tài chính, độ phức tạp kỹ thuật, tính hấp dẫn thị trường và mức độ cạnh tranh. Mỗi tiêu chí được gán trọng số phản ánh ưu tiên tổ chức. Tiếp theo, sử dụng biểu đồ hai chiều để cân bằng danh mục. Biểu đồ rủi ro-lợi nhuận giúp trực quan hóa vị trí từng dự án. Dự án ở vùng rủi ro thấp, lợi nhuận cao là lựa chọn lý tưởng. Dự án rủi ro cao, lợi nhuận thấp cần được xem xét lại. Thiết lập hạn mức tài nguyên rõ ràng cho toàn bộ danh mục. Cộng dồn tài nguyên yêu cầu theo thứ tự điểm số giảm dần. Điểm dừng tại hạn mức cho phép xác định ranh giới thực thi. Cuối cùng, thiết lập quy trình đánh giá định kỳ hàng quý để điều chỉnh danh mục phù hợp với biến động thị trường và chiến lược mới.

3.1. Xây dựng ma trận đánh giá dự án

Ma trận đánh giá hiệu quả cần có thang điểm rõ ràng cho từng tiêu chí. Về giá trị tài chính, phân loại dự án theo NPV với ba mức: dưới 1 triệu, từ 1 đến 5 triệu, và trên 5 triệu đô la. Độ phức tạp kỹ thuật đánh giá ba cấp: rất khó cần chuyên gia bên ngoài, hơi khó cần một số chuyên gia, và dễ dàng triển khai nội bộ. Tính hấp dẫn thị trường dựa trên số lượng yêu cầu khách hàng: dưới 10 là thấp, từ 11 đến 30 là trung bình, trên 30 là cao. Mức độ cạnh tranh xem xét số đối thủ và bảo vệ sở hữu trí tuệ.

3.2. Cân bằng danh mục bằng biểu đồ trực quan

Biểu đồ hai chiều là công cụ mạnh mẽ để trực quan hóa cân bằng danh mục. Trục tung thể hiện mức rủi ro từ thấp đến cao. Trục hoành thể hiện lợi nhuận đầu tư kỳ vọng từ thấp đến cao. Bốn vùng phân chia tạo bức tranh tổng thể về danh mục. Vùng rủi ro thấp, lợi nhuận cao là vị trí tối ưu nhất. Vùng rủi ro cao, lợi nhuận thấp cần được loại bỏ. Vùng rủi ro cao, lợi nhuận cao đòi hỏi đánh giá kỹ lưỡng hơn. Tổ chức lý tưởng có đa dạng dự án phân bố đều across các vùng lợi nhuận cao.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tế của PPM

Quản lý danh mục dự án mang lại lợi ích thiết thực cho mọi loại hình tổ chức. Từ công ty phần mềm thương mại điện tử đến trường đại học, PPM giúp tối ưu hóa đầu tư nguồn lực hạn chế. Case study từ nhiều quốc gia trên thế giới chứng minh tính hiệu quả của phương pháp này. Kết quả áp dụng PPM bao gồm tăng tỷ lệ dự án thành công, giảm lãng phí nguồn lực và cải thiện liên kết chiến lược. Tổ chức áp dụng PPM có khả năng phản ứng nhanh hơn với thay đổi thị trường. Đầu tư vào đào tạo và công cụ hỗ trợ PPM là cần thiết. Ban lãnh đạo phải cam kết thực hiện quy trình đánh giá định kỳ. Văn hóa tổ chức cần khuyến khích minh bạch trong đánh giá và ưu tiên dự án. PPM không phải giải pháp một lần mà là quá trình cải tiến liên tục. Tổ chức thành công xây dựng PPM như một năng lực cốt lõi trong quản trị dự án chiến lược.

4.1. Bài học từ thực tiễn áp dụng PPM toàn cầu

Ba mươi nghiên cứu caso từ khắp thế giới cho thấy PPM áp dụng thành công khi có ba yếu tố. Thứ nhất là cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo cấp cao. Thứ hai là ma trận đánh giá phù hợp với bối cảnh tổ chức cụ thể. Thứ ba là quy trình giám sát và điều chỉnh liên tục. Công ty phần mềm áp dụng tiêu chí tập trung vào lợi thế sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Tổ chức giáo dục ưu tiên phù hợp chiến lược và quản lý rủi ro. Mỗi ngành đòi hỏi cách tiếp cận riêng nhưng nguyên tắc cốt lõi vẫn giữ nguyên.

4.2. Hướng phát triển tương lai của PPM

PPM đang phát triển theo hướng tích hợp công nghệ trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn. Công nghệ giúp thu thập và phân tích thông tin dự án nhanh chóng hơn. Hệ thống PPM phần mềm cung cấp dashboard trực quan theo thời gian thực. Phương pháp Agile được tích hợp vào PPM để tăng tính linh hoạt. Quản lý danh mục dự án dần mở rộng bao gồm cả chương trình và sáng kiến chiến lược. Vai trò của chuyên gia PPM ngày càng quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Project Portfolio Management in Theory and Practice Thirty Case Studies from around the World Best Practices and Advances in Program Management Series Series Editor Ginger Levin RECENTLY PUBLISHED TITLES Project Portfolio Management in Theory and Practice: Thirty Case Studies from around the World Jamal Moustafaev Project Management in Extreme Situations: Lessons from Polar Expeditions, Military and Rescue Operations. and Wilderness Exploration Monique Aubry and Pascal Lievre The IT Geek’s Guide to Project Leadership Byron A. Love Situational Project Management: The Dynamics of Success and Failure Oliver F. Lehmann Ethics and Governance in Project Management: Small Sins Allowed and the Line of Impunity Eduardo Victor Lopez and Alicia Medina Becoming a Sustainable Organization: A Project and Portfolio Management Approach Kristina Kohl Improving Business Performance: A Project Portfolio Management Approach Ramani S Leading and Managing Innovation: What Every Executive Team Must Know about Project, Program, and Portfolio Management, Second Edition Russell D. Archibald and Shane Archibald Program Management in Defense and High Tech Environments Charles Christopher McCarthy The Self-Made Program Leader: Taking Charge in Matrix Organizations Steve Tkalcevich Transforming Business with Program Management: Integrating Strategy, People, Process, Technology, Structure, and Measurement Satish P. Subramanian Stakeholder Engagement: The Game Changer for Program Management Amy Baugh Project Portfolio Management in Theory and Practice Thirty Case Studies from around the World Jamal Moustafaev, MBA, PMP CRC Press Taylor & Francis Group 6000 Broken Sound Parkway NW, Suite 300 Boca Raton, FL 33487-2742 © 2017 by Taylor & Francis Group, LLC CRC Press is an imprint of Taylor & Francis Group, an Informa business No claim to original U. Government works Printed on acid-free paper Version Date: 20160419 International Standard Book Number-13: 978-1-4987-6924-2 (Hardback) This book contains information obtained from authentic and highly regarded sources. Reasonable efforts have been made to publish reliable data and information, but the author and publisher cannot assume responsibility for the validity of all materials or the consequences of their use. The authors and publishers have attempted to trace the copyright holders of all material reproduced in this publication and apologize to copyright holders if permission to publish in this form has not been obtained. If any copyright material has not been acknowledged please write and let us know so we may rectify in any future reprint. Except as permitted under U. Copyright Law, no part of this book may be reprinted, reproduced, transmit- ted, or utilized in any form by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying, microfilming, and recording, or in any information storage or retrieval system, without written permission from the publishers. For permission to photocopy or use material electronically from this work, please access www. com (http://www.com/) or contact the Copyright Clearance Center, Inc. (CCC), 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400. CCC is a not-for-profit organization that provides licenses and registration for a variety of users. For organizations that have been granted a photocopy license by the CCC, a separate system of payment has been arranged. Trademark Notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used only for identification and explanation without intent to infringe. Library of Congress Cataloging‑in‑Publication Data Names: Moustafaev, Jamal, 1973- author. Title: Project portfolio management in theory and practice : thirty case studies from around the world / Jamal Moustafaev. Description: Boca Raton, FL : CRC Press, 2017. | Includes bibliographical references and index. Identifiers: LCCN 2016011453 | ISBN 9781498769242 (hardcover : alk. paper) Subjects: LCSH: Project management--Case studies. | Project management--Finance. Classification: LCC HD69.4/04--dc23 LC record available at https://lccn.gov/2016011453 Visit the Taylor & Francis Web site at http://www.com and the CRC Press Web site at http://www.com To my three-year-old son Shamil, who, save for the regular comic relief, provided no assistance whatsoever in the writing of this book. Contents Preface: Why Another Book on Project Portfolio Management? . xv About the Author .xxi SeCtion i tHe tHeoRY 1 Introduction to Project Portfolio Management .3 Historical Case Study: Ibaraki Airport .3 Sounds Comparable to Your Company? .4 PPM: A Quick Overview .5 The Three Pillars of PPM .8 What Happens without Project Portfolio and Proper Resourcing? .14 What Is Happening in the Industry? .19 2 The Three Pillars of Project Portfolio Management .21 How to Determine Project Value? .24 How to Balance Portfolios? .29 What Is Strategic Alignment? . 34 Top-Down Approach .36 Bottom-Up Approach.38 Top-Down, Bottom-Up Approach .39 How It All Works in Real Life . 40 Joker Project Concept.47 vii viii ◾ Contents 3 Strategic Resource Estimation for Project Portfolios .49 Improving Your Estimate Accuracy with Wideband Delphi and PERT .51 Wideband Delphi “Light” .53 Program Evaluation and Review Technique .53 Other Things to Consider .57 How to Improve Your Estimates?.57 Common Estimation Oversights .58 Sample Scenario Analysis . 64 SeCtion ii tHe APPLiCAtion: inDUStRY CASe StUDieS 4 Project Portfolio Management in the Pharmaceutical Industry .67 Pharmaceutical Sector Overview .67 Pharmaceutical Sector Case Studies .69 European Pharmaceutical Company A.70 The Scoring Model .74 European Pharmaceutical Company B.75 The Scoring Model .80 European Pharmaceutical Company C .80 The Scoring Model .83 5 Project Portfolio Management in the Product Development Industry .85 Product Development Sector Overview .85 Product Development Sector Case Studies.86 Company A: Bearings Manufacturer.87 Contents ◾ ix Portfolio Balance . 90 Company B: Software Producer .94 Company C: Rail Transport Company .99 Company D: Medical Equipment Manufacturer .102 Company E: Food Packaging Company.105 Company F: Satellite Operator .109 Company G: Clothing Manufacturer.112 6 Project Portfolio Management in the Financial Industry .113 Financial Sector Overview . 113 Financial Sector Case Studies . 116 Eastern European Bank A . 119 x ◾ Contents Western European Bank B .123 North American Brokerage Company C .126 Eastern European Bank D.132 7 Project Portfolio Management in the Energy and Logistics Industries.135 Overview of the Energy and Logistics Sectors.135 Energy and Logistics Sector Case Studies .136 Energy Company A: Power Trader .140 Energy Company B: European Electric Utility .143 Energy Company C: Regional IT Department of a Global Oil and Gas Producer .147 Energy Company D: Eastern European Electricity Company . 151 Contents ◾ xi Logistics and Energy Company A: The IT Team . 157 8 Project Portfolio Management in the Telecommunications Industry .159 Telecommunications Sector Overview . 159 Telecommunications Sector Case Studies . 161 Eastern European Mobile Provider A .165 Eastern European Mobile Provider B .170 Central European Mobile Provider C .178 Western European Mobile Provider D .182 9 Project Portfolio Management in the Government and Not-for-Profit Sector .185 Government and Not-for-Profit Sector Overview.185 Government and Not-for-Profit Sector Case Studies .186 Ministry of Defense: Financial Department .186 xii ◾ Contents Strategy. 191 Federal Loan and Mortgage Lending Agency: Eastern Europe.196 Canadian University: IT Department . 200 Company D: European National Bank .207 10 Project Portfolio Management in the Professional Services Industry .209 Professional Services Sector Overview.209 Professional Services Case Studies.210 Professional Services Company A: European Software Company . 214 Professional Services Company B: European IT Services Company . 218 Professional Services Company C: IT Department of a Global Professional Services Company . 219 Contents ◾ xiii Scoring Model .224 SeCtion iii SUMMARiZinG it ALL 11 Statistical Summary and Analysis .229 Product Development Industry . 234 Energy and Logistics Industry .240 Professional Services Industry .243 xiv ◾ Contents 12 Implementing Project Portfolio Management: Lessons Learned from Implementations .245 Introduction and Overview .245 Level 1: Project Selection Reviews .245 Why Should You Consider Your Internal Resource Costs? . 246 How to Establish the Size of Your Project Resource Pool .248 Level 2: Phase-Level Reviews .248 Level 3: Periodic Project Status Reviews .249 Importance of Mission and Strategy .249 Company’s Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis .251 Goals and Strategies .251 Why Do You Need Direct Executive Involvement?.252 “Cognitive Dissonance” Theory .254 “Mass Delusion” Theory .254 “Machiavelli Factor” Theory.255 Project Portfolio Management Charter .255 Portfolio Scoring Model and Project Ranking .256 Project Proposal, aka the Business Case.259 Try to Generate as Many Project Proposals as Necessary.273 How to Collect the Largest Number of Proposals Possible.275 Sound Project Management Capabilities Are Essential .275 Role of the PMO .287 Preface: Why Another Book on Project Portfolio Management? PPM is the science and the art of selecting the best projects for the organization and maintenance of the project pipeline subject to internal and external constraints. An Awkward Conversation with a Ceo I remember a consulting engagement that happened several years ago that became an inspiration for writing this book. I was invited to a meeting with several high- ranking executives of a very large port authority. All I knew before the meeting was that they seemed to have some project-related issues they wanted to discuss with me. We sat down in a posh conference room with the CEO, COO, and several vice-presidents and commenced our discussion about the value of eliciting detailed requirements, planning, monitoring, and control of their projects. I noticed that the CEO of the company, while really eager to participate, looked like he had some- thing else, something very important on his mind. Finally, he found a moment of quiet in the room and the following conversation took place: CEO: There is another problem and I am not sure if it is within your domain of expertise… Me: I am listening! CEO: I constantly get complains from our middle management that they do not have enough resources to deliver all of their projects. The way I see it, I have several options: xv xvi ◾ Preface: Why Another Book on Project Portfolio Management? ◾ I ignore their requests and tell them to roll up the proverbial sleeves and work harder or ◾ I should either provide them with more resources—both human and financial—or I need to cut some of their projects. Moreover, if I decide to give them the resources they are asking for, I will need to justify this budget increase to our Board of Directors. And if I decide to cut the projects, how do we decide which initiatives have to be dropped? COO: While we are on the “strategic issues” topic, there is another concern I wanted to bring up. Once a prominent member of our Board of Directors asked a simple question, “Why did you decide to do the container ship terminal project and postpone the cruise ship terminal one? What made the first project more important than the second?” And we could not provide them with a clear and succinct explana- tion…. We kind of felt that one was more important than the other, but couldn’t—for the lack of the better word—quantify it. We gave them a very generic speech regarding customer satisfaction, growth of local economy, etc., but they weren’t that impressed. Me: Well, in the course of this conversation you touched upon the top- ics of project prioritization, strategic resource allocation, dropping or killing unwanted projects, and project value. All of these are part of the portfolio management domain. CEO: What do stocks and bonds have to do with our problems? Me: Oh, no! You are confusing financial portfolio management with project portfolio management COO: Never heard of that one! At first, I didn’t pay much attention to this dialogue, thinking that it was just an isolated event. However, in the next several years I was lucky enough to travel around the world doing consulting and training in the project and portfolio man- agement area. As part of my practice, I frequently interacted with C-level people around the world, and to my great surprise, when asked what issues bothered them the most at their companies, the vast majority of the senior managers invariably mentioned the following challenges: ◾ Lack of resources to complete all of their desired projects ◾ Projects being delayed, over budget, and not delivering the full scope ◾ Lack of bottom-line improvements despite all of their project investments What observations can we draw from this situation? Here is a list of my conclusions: ◾ The number of ideas flying around any organization is almost always beyond their internal capability (both fiscal and human resource-wise) to handle them.