Quản lý dự án: Một Cách tiếp cận quản trị - 7th Edition của Meredith & Mantel Jr

• Tác giả: Jack R. Meredith
• Chuyên ngành: Quản lý dự án
• Đề tài: Quản lý dự án: Cách tiếp cận quản lý
• Loại tài liệu: Sách giáo khoa
• Năm xuất bản: 2009

Tóm tắt

I. Tổng quan về Project Management A Managerial Approach

Cuốn sách Project Management: A Managerial Approach ấn bản thứ bảy do Jack R. Meredith và Samuel J. Mantel Jr. biên soạn là một trong những giáo trình quản lý dự án được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. Được xuất bản bởi John Wiley & Sons vào năm 2009, cuốn sách cung cấp nền tảng lý thuyết vững chắc kết hợp với ứng dụng thực tiễn. Nội dung bao trùm toàn bộ vòng đời dự án từ khởi tạo, lập kế hoạch, thực hiện đến kiểm soát và đóng dự án. Cuốn sách nhấn mạnh cách tiếp cận quản trị, tập trung vào vai trò của nhà quản lý dự án trong việc điều phối nguồn lực, quản lý rủi ro và đạt được mục tiêu. Các tác giả khẳng định rằng quản lý dự án đã phát triển mạnh mẽ từ thập niên 1960 và ngày càng trở nên quan trọng trong mọi loại hình tổ chức. Từ doanh nghiệp sản xuất đến lĩnh vực dịch vụ, dự án được tổ chức để đạt kết quả độc đáo với nguồn lực giới hạn và thời gian gấp rút. Đây là tài liệu không thể thiếu cho sinh viên, học viên MBA và các chuyên gia quản lý dự án.

1.1. Thông tin về tác giả và nhà xuất bản

Jack R. Meredith giữ chức vụ Broyhill Distinguished Scholar and Chair in Operations tại Đại học Wake Forest. Samuel J. Mantel Jr. là Professor Emeritus of Operations Management tại Đại học Cincinnati. Cả hai đều là những học giả hàng đầu trong lĩnh vực quản lý vận hành và quản lý dự án. Cuốn sách được xuất bản bởi John Wiley & Sons, một trong những nhà xuất bản học thuật uy tín nhất thế giới. Ấn bản thứ bảy được phát hành năm 2009 với ISBN 978-0-470-22621-6. Đội ngũ biên tập bao gồm Executive Editor Beth Golub và nhiều chuyên gia khác đảm bảo chất lượng nội dung.

1.2. Bối cảnh phát triển của quản lý dự án

Quản lý dự án đã tồn tại từ thời xây dựng kim tự tháp nhưng thực sự bùng nổ từ thập niên 1960. Dự án đưa phi hành gia Neil Armstrong lên mặt trăng là minh chứng điển hình cho sức mạnh của quản lý dự án hiện đại. Chiến dịch Desert Storm giải phóng Kuwait cũng được tổ chức dưới dạng dự án. Ngay cả hoạt động bán bánh quy Girl Scout hàng năm cũng là một dự án. Sự đa dạng trong ứng dụng quản lý dự án ngày càng mở rộng từ sản xuất, xây dựng, phần mềm đến nghiên cứu và phát triển. Xu hướng này phản ánh nhu cầu ngày càng tăng về cách tổ chức công việc hiệu quả trong môi trường phức tạp.

II. Phân tích vấn đề trong quản lý dự án

Cuốn sách chỉ ra rằng những nhược điểm của quản lý dự án xuất phát từ chính những nguồn tạo ra ưu điểm. Đây là cái giá phải trả cho những lợi ích mà tổ chức dự án mang lại. Một vấn đề lớn là sự đa dạng quá mức trong ứng dụng quản lý dự án dẫn đến xu hướng đòi đối xử đặc biệt. Nhiều người cho rằng dự án phần mềm, xây dựng hay nghiên cứu phát triển khác biệt hoàn toàn và không thể áp dụng cùng phương pháp. Tuy nhiên, các tác giả phản đối quan điểm này. Những điểm tương đồng cơ bản giữa các loại dự án vượt trội hơn nhiều so với sự khác biệt. Một hạn chế khác là việc tạo dự án đôi khi phản ánh năng lực yếu kém của tổ chức mẹ. Xung đột là hệ quả tất yếu trong môi trường dự án. Nhà quản lý dự án thường thiếu quyền lực chính thức nhưng chịu trách nhiệm lớn. Việc quản lý thời gian cũng là thách thức nghiêm trọng khi nhiều nhà quản lý dành quá nhiều thời gian vào các cuộc họp không hiệu quả.

2.1. Xung đột và thiếu quyền lực chính thức

Một trong những vấn đề cốt lõi trong quản lý dự án là xung đột giữa các bên liên quan. Nhà quản lý dự án thường không có đủ quyền lực chính thức để ra quyết định. Điều này tạo ra căng thẳng giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Tổ chức ma trận khiến nhân viên phải báo cáo cho nhiều cấp trên cùng lúc. Trong dự án dài hạn, tinh thần cộng đồng có thể suy giảm theo thời gian. Nhà quản lý cần nỗ lực duy trì động lực và gắn kết nhóm. Cuốn sách nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng lòng tin và giao tiếp trung thực với đội ngũ dự án.

2.2. Thách thức quản lý thời gian hiệu quả

Thời gian là nguồn tài nguyên quý giá nhưng thường bị lãng phí nghiêm trọng trong quản lý dự án. Nghiên cứu cho thấy nhiều nhà quản lý dự án dành thời gian vào các hoạt động không hiệu quả. Các cuộc họp không có chương trình nghị sự kéo dài vô tận là một ví dụ điển hình. Những cuộc gọi điện thoại bất ngờ làm gián đoạn quá trình lập kế hoạch cũng là kẻ thù của năng suất. Cuốn sách khuyến nghị thực hành ghi nhật ký thời gian hàng ngày. Việc này giúp nhà quản lý nhận ra cách họ đang sử dụng thời gian. Nhiều người phát hiện ra sự chênh lệch lớn giữa thời gian dự kiến và thực tế bỏ ra cho các công việc.

III. Giải pháp và phương pháp quản lý dự án

Cuốn sách cung cấp nhiều phương pháp quản lý dự án thiết thực dựa trên nền tảng lý thuyết vững chắc. Phương pháp tiếp cận quản trị tập trung vào vai trò lãnh đạo của nhà quản lý dự án. Một nguyên tắc quan trọng là luôn đặt câu hỏi để không bao giờ hài lòng với trạng thái hiện tại. Nhà quản lý cần chủ động tìm kiếm cải tiến liên tục. Việc quản lý thời gian hiệu quả bắt đầu từ đánh giá thực tế về những kẻ giết thời gian trong lịch trình hàng ngày. Cuốn sách nhấn mạnh sự trung thực trong giao tiếp. Khi không biết câu trả lời, nhà quản lý nên thẳng thắn thừa nhận. Đội ngũ dự án đánh giá cao sự trung thực hơn những lời nói suông. Phương pháp lập kế hoạch chi tiết kết hợp với kiểm soát linh hoạt giúp dự án thích ứng với thay đổi. Quản lý rủi ro chủ động từ giai đoạn khởi tạo giúp giảm thiểu tác động tiêu cực. Tái thiết lập tinh thần cộng đồng định kỳ là giải pháp duy trì động lực nhóm trong dự án dài hạn.

3.1. Nguyên tắc nhìn trước thay vì ngoái lại

Một nguyên tắc quan trọng được cuốn sách nhấn mạnh là luôn nhìn về phía trước. Khẩu hiệu từ một nhà sản xuất máy tính lớn đặt câu hỏi liên tục là minh chứng cho triết lý này. Nhà quản lý dự án không bao giờ được phép hài lòng với tiến độ hiện tại. Thay vào đó, cần liên tục đặt câu hỏi để tìm kiếm cơ hội cải tiến. Một nghiên cứu quy mô lớn cho thấy phương pháp này giúp phát hiện sớm vấn đề tiềm ẩn. Việc dự đoán rủi ro trước khi chúng xảy ra hiệu quả gấp đôi so với xử lý hậu quả. Nguyên tắc này áp dụng cho mọi loại dự án từ phần mềm đến xây dựng.

3.2. Giao tiếp trung thực và xây dựng niềm tin

Giao tiếp trung thực là nền tảng của quản lý dự án hiệu quả theo quan điểm của các tác giả. Khi đội ngũ đến gặp nhà quản lý để xin lời khuyên hoặc cập nhật tiến độ, sự trung thực là yếu tố then chốt. Nếu không biết câu trả lời, nhà quản lý nên nói thẳng rằng không biết. Sự thật dưới mọi hình thức đều có thể nhận ra được. Đội ngũ dự án đánh giá cao sự chân thành hơn là những lời nói có cánh. Xây dựng niềm tin đòi hỏi thời gian nhưng có thể mất đi chỉ trong một khoảnh khắc thiếu trung thực. Phương pháp này cũng giúp tạo môi trường làm việc cởi mở nơi mọi người thoải mái chia sẻ vấn đề.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tế của cuốn sách

Project Management: A Managerial Approach ấn bản thứ bảy là tài liệu học thuật giá trị kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Cuốn sách chứng minh rằng cân bằng tổng thể luôn nghiêng về phía tổ chức dự án nếu công việc phù hợp. Các nguyên tắc quản lý dự án áp dụng được cho mọi ngành nghề từ công nghệ thông tin, xây dựng đến dịch vụ tài chính. Cuốn sách cung cấp框架 cho việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát dự án một cách có hệ thống. Ứng dụng thực tế bao gồm quản lý nguồn lực con người, phân bổ ngân sách và theo dõi tiến độ. Các case study trong sách giúp người đọc hiểu cách áp dụng lý thuyết vào tình huống thực tế. Giáo trình này đặc biệt hữu ích cho chương trình đào tạo MBA và các chứng chỉ quản lý dự án chuyên nghiệp. Việc hiểu rõ cả ưu điểm và hạn chế của quản lý dự án giúp nhà quản lý đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

4.1. Ứng dụng trong đào tạo và nghiên cứu

Cuốn sách được sử dụng rộng rãi trong các chương trình đào tạo quản lý dự án toàn cầu. Nội dung phù hợp cho bậc đại học và sau đại học, đặc biệt là chương trình MBA. Giáo trình cung cấp nền tảng lý thuyết vững chắc cho nghiên cứu khoa học về quản lý dự án. Các mô hình và frameworks trong sách là công cụ phân tích quen thuộc trong nghiên cứu học thuật. Nhiều trường đại học sử dụng cuốn sách này làm tài liệu chính cho môn quản lý dự án. Ấn bản thứ bảy cập nhật những xu hướng mới nhất trong lĩnh vực. Sự kết hợp giữa lý thuyết và ví dụ thực tế giúp sinh viên dễ dàng tiếp thu kiến thức.

4.2. Giá trị cho chuyên gia quản lý dự án

Đối với chuyên gia đang hành nghề, cuốn sách cung cấp框架 tư duy toàn diện về quản lý dự án. Các nguyên tắc về quản lý thời gian và giao tiếp trung thực có thể áp dụng ngay lập tức. Việc hiểu bản chất tương đồng giữa các loại dự án giúp chuyên gia chuyển đổi ngành dễ dàng hơn. Cuốn sách cũng giúp nhận diện những cái bẫy phổ biến trong quản lý dự án. Kiến thức về tổ chức ma trận và quản lý xung đột rất hữu ích cho công việc hàng ngày. Chuyên gia chuẩn bị cho các chứng chỉ như PMP sẽ tìm thấy nhiều nội dung liên quan. Cuốn sách là nguồn tham khảo đáng tin cậy suốt sự nghiệp quản lý dự án.

Trích đoạn nội dung tài liệu

indd 16 10/10/08 5:17:22 PM SEVENTH EDITION PROJECT MANAGEMENT A Managerial Approach ffirs.indd 1 10/10/08 5:16:30 PM www.org SEVENTH EDITION PROJECT MANAGEMENT A Managerial Approach Jack R. Meredith Broyhill Distinguished Scholar and Chair in Operations Wake Forest University Samuel J. Stern Professor Emeritus of Operations Management University of Cincinnati John Wiley & Sons, Inc.indd 3 10/10/08 5:16:35 PM ftoc.indd 16 10/10/08 5:17:22 PM Dedication To Avery and Mitchell, from “papajack. To Maggie and Patty for their help, support, and affection. VICE PRESIDENT & EXECUTIVE PUBLISHER Don Fowley EXECUTIVE EDITOR Beth Golub ASSOCIATE EDITOR Jen Devine MARKETING MANAGER Carly DeCandia Design Director Harry Nolan SENIOR DESIGNER Kevin Murphy SENIOR PRODUCTION EDITOR Patricia McFadden SENIOR Media editor Lauren Sapira PRODUCTION MANAGEMENT SERVICES Ingrao Associates This book was set in by GGS Book Services PMG and printed and bound by RRD/Willard. The cover was printed by RRD/Willard. This book is printed on acid free paper.  Copyright © 2009 John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise, except as permitted under Sections 107 or 108 of the 1976 United States Copyright Act, without either the prior written permission of the Publisher, or authorization through payment of the appropriate per-copy fee to the Copyright Clearance Center, Inc. 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, website www. Requests to the Publisher for permission should be addressed to the Permissions Department, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030-5774, [phone], fax [phone], website http://www.com/go/permissions. To order books or for customer service, please call 1-800-CALL WILEY (225-5945). ISBN-13 978-0-470-22621-6 Printed in the United States of America 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ffirs.indd 4 10/10/08 5:16:35 PM www.org Preface APPROACH The use of projects and project management continues to grow in our society and its orga- nizations. We are able to achieve goals through project organization that could be achieved only with the greatest of difficulty if organized in traditional ways. Though project manage- ment has existed since before the days of the great pyramids, it has enjoyed a surge of popu- larity beginning in the 1960s. astronaut Neil Armstrong on the moon. A project named “Desert Storm” freed the nation of Kuwait. An annual project brings us Girl Scout cookies as a sign that winter is just about finished. (They were a bit optimistic this year.) The use of project management to accomplish the many and diverse aims of society’s varied organizations continues to grow. Businesses regularly use project management to accomplish unique outcomes with limited resources under critical time constraints. In the service sector of the economy, the use of project management to achieve an organization’s goals is even more common. Advertising campaigns, voter registration drives, political campaigns, a family’s annual summer vacation, and even man- agement seminars on the subject of project management are organized as projects. A relatively new growth area in the use of project management is the use of projects as a way of accomplish- ing organizational change. Indeed, there is a rapid increase in the number of firms that use proj- ects as the preferred way of accomplishing almost everything they undertake. Not even the most optimistic prognosticators foresaw the explosive growth that has occurred in the field. As the field has grown, so has its literature. There are “cookbooks” that describe in detail the specific steps required to carry out a project, but they do not address the whys nor do they usually discuss how and why the parts fit together. Another type of book focuses on specific subjects important to project managers, team building or scheduling, for example. These are quite helpful for team builders or schedulers, but team building and scheduling are only two of the serious problems a project manager must face. There are books that “talk about” proj- ect management—but only occasionally about how to manage a project. There are books on earned value calculations, cost estimating, purchasing, project management software, leader- ship, planning information technology (IT) projects, and similar specialized or sub-specialized subjects. These are valuable for experienced project managers who can profit from an ad- vanced education in specific areas of knowledge, but one cannot learn to manage projects from these specialized sources. There are also handbooks—collections of articles written mainly by academics and consultants on selected topics of interest to project managers. ­Handbooks do not, nor do they pretend to, offer broad coverage of the things project managers need to know.indd 5 10/10/08 5:17:03 PM vi Preface Once the project manager has been educated on the basics of project management, these hand- books often represent valuable collections of relevant readings. Unfortunately, project management seems to be reentering a stage that we thought had passed—arguments within the profession (and among those who teach it) about what we really need to know to manage projects. Must we know “how to manage people” or “how to use com- puters and do quantitative methods”? Lately we have been receiving email from teachers such as the one who urged us to drop “all the math” and pay more attention to conflict resolution, and another who suggested that we cut back on the “touchy-feely stuff and stick with the important things like scheduling and budgeting.” We believe that insight into human behavior, knowledge of organizational issues, and skill with certain quantitative methods are all necessary (though not necessarily sufficient) for successful project management. This book reflects that belief. It addresses project management from a management perspective rather than a cook- book, special area treatise, or collection of loosely associated articles. Such a book should address the basic nature of managing all types of projects—public, business, engineering, ­information systems, and so on—as well as the specific techniques and insights required to carry out this unique way of getting things done. It should deal with the problems of ­selecting projects, initiating them, and operating and controlling them. It should discuss the demands made on the project manager and the nature of the manager’s interaction with the rest of the parent organization. The book should cover the difficult problems associated with conduct- ing a project using people and organizations that represent different cultures and may be separated by considerable distances. Finally, it should even cover the issues arising when the decision is made to terminate a project. This managerial perspective is the view we have taken here. As we noted earlier, we are occasionally advised to “cut the BS,” apparently a reference to any aspect of project manage- ment that is not mathematical, technical, or governed by strict rules of procedure. The argu- ment is that “management is just common sense.” It is quite possible that such a statement is true, but if so, the word “common” is used in the sense of “common carrier”—something available to everyone. Sadly, everyone does not seem to have managerial common sense. If everyone did, there would be no market for Scott Adam’s Dilbert—selected illustrations of which are reproduced here where appropriate. The book is primarily intended for use as a college textbook for teaching project manage- ment at the advanced undergraduate or master’s level. The book is also intended for current and prospective project managers who wish to share our insights and ideas about the field. We have drawn freely on our personal experiences working with project managers and on the experience of friends and colleagues who have spent much of their working lives serving as project man- agers in what they like to call the “real world.” Thus, in contrast to the books described earlier about project management, this book teaches students how to do project management. As well as being a text that is equally appropriate for classes on the management of ser- vice, product, or engineering projects, we have found that information systems (IS) students in our classes find the material particularly helpful for managing their IS projects. Thus, we have included some coverage of material concerning information systems and how IS proj- ects differ from and are similar to regular business projects. ORGANIZATION AND CONTENT Given this managerial perspective, we have arranged the book to use the project life cycle as the primary organizational guideline. In this seventh edition we have altered the ­organization slightly to demark more clearly the activities that occur before the launch of the project, ­setting up those activities that have to do with the context (or initiation) of the project in the fpref.indd 6 10/10/08 5:17:03 PM preface vii first part of the book, and those that have to do with the planning for the project in the ­second part. Actually executing the project to completion constitutes the third part of the book. We have found it to be a comfortable framework for the reader. Following an introductory chapter that comments on the role and importance of projects in our society and discusses project management as a potential career for aspiring manag- ers, the book covers the context, events, and issues arising during the management of projects in the order in which they usually occur in the life of a project. Part I, Project Initiation con- cerns the context of the project, which is crucial for the project manager (PM) to understand if he or she is to be successful in executing the project. It begins with a description of how proj- ects are selected for implementation, frequently based on their tie to the organization’s strategy and goals. Part I also covers the many roles and responsibilities of the project manager (PM), the skills the PM needs for handling conflict, and the various ways of setting up the project within the organization’s reporting structure (including how different ways of organizing proj- ects tend to create different problems for PMs and their teams). Part II, Project Planning then moves into the project planning process starting with the major tools used in project planning. This is followed by project budgeting, project schedul- ing, and finally, resource allocation among the activities. Part III, Project Execution finally gets into the action, beginning with monitoring the activities, largely through information systems, and then controlling them to assure that the results meet expectations. Evaluating and possibly auditing the project at its major milestones or phase-gates is another, though separate, control action that senior management often employs, and last, the project must be terminated. We have relegated the discussion of two important aspects of projects that usually occur very early in the project life cycle—creativity/idea generation and technological forecasting— to the book’s website. Although few project managers engage in either of these tasks (typi- cally being appointed to project leadership after these activities have taken place), we believe that a knowledge of these subjects will make the project manager more effective. Any way chosen to organize knowledge carries with it an implication of neatness and order that rarely occurs in reality. We are quite aware that projects almost never proceed in an orderly, linear way through the stages and events we describe here. The need to deal with change and uncertainty is a constant task for the project manager. We have tried to reflect this in repeated references to the organizational, interpersonal, economic, and technical glitches that create ­crises in the life cycle of every project, and thus in the life of every project manager. Finally, although we use a life-cycle approach to organization, the chapters include mate- rial concerning the major areas of the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) as defined by the Project Management Institute. (See Bibliography for Chapter 1.) Anyone wishing to prepare thoroughly in some of these areas may have to go beyond the information covered in this text. PEDAGOGY Because this book is primarily a textbook, we have included numerous pedagogical aids to foster this purpose.