Luận Văn Thạc Sĩ Về Năng Lực Cạnh Tranh Của Hãng Hàng Không Vietjet

Phân tích năng lực cạnh tranh của Vietjet trong quản trị kinh doanh, khám phá chiến lược và yếu tố thành công của hãng hàng không này.

• Tác giả: Lê Thị Mỹ Hạnh
• Người hướng dẫn: TS. Trương Minh Chương
• Trường học: Đại học Bách Khoa
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Phân Tích Năng Lực Cạnh Tranh Của Vietjet Trong Quản Trị Kinh Doanh
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
• TÓM TẮT KHÓA LUẬN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH SÁCH BẢNG BIỂU
• DANH SÁCH HÌNH ẢNH
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
• 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI ĐỀ TÀI
• 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.5. BỐ CỤC KHÓA LUẬN
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
• 2.1.1. Năng lực cạnh tranh
• 2.1.2. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.1.3. Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh
• 2.2. LÝ THUYẾT NGÀNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ
• 2.3. GIỚI THIỆU HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET
• 2.4. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CẠNH TRANH
• 3.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
• 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH – DỰA TRÊN MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC
• 3.2.1. Sản phẩm thay thế
• 3.2.2. Khách hàng
• 3.2.3. Nhà cung ứng
• 3.2.4. Đối thủ tiềm năng
• 3.2.5. Đối thủ cạnh tranh
• 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
• 3.3.1. Nguồn lực hữu hình
• 3.3.2. Nguồn lực vô hình
• 3.4. MA TRẬN SWOT
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET
• 4.1. GIẢI PHÁP TỪ PHÍA NHÀ NƯỚC
• 4.1.1. Đầu tư xây dựng hạ tầng sân bay
• 4.1.2. Hoàn thiện hệ thống luật pháp
• 4.2. GIẢI PHÁP TỪ PHÍA VIETJET
• 4.2.1. Phát triển thị trường
• 4.2.2. Liên kết và đa dạng hóa
• 4.2.3. Duy trì chiến lược giá rẻ
• 4.2.4. Mở rộng hệ thống kênh phân phối và bán hàng
• 4.2.5. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và sự an toàn bay
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Vietjet

Hãng hàng không Vietjet, được thành lập vào năm 2007, đã nhanh chóng trở thành một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu tại Việt Nam. Với chiến lược kinh doanh tập trung vào việc cung cấp dịch vụ hàng không với mức giá cạnh tranh, Vietjet đã thu hút một lượng lớn khách hàng, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường hàng không Việt Nam đang mở cửa và phát triển mạnh mẽ. Năng lực cạnh tranh của Vietjet được thể hiện qua việc áp dụng mô hình kinh doanh linh hoạt, khả năng tối ưu hóa chi phí và việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Hãng cũng đã xây dựng được một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ nhờ vào các chiến dịch quảng bá sáng tạo và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn.

1.1. Chiến lược kinh doanh của Vietjet

Chiến lược kinh doanh của Vietjet tập trung vào việc cung cấp dịch vụ hàng không giá rẻ, nhắm đến phân khúc khách hàng có nhu cầu di chuyển với chi phí thấp. Hãng đã áp dụng chiến lược giá rẻ kết hợp với việc tối ưu hóa quy trình hoạt động để giảm thiểu chi phí. Vietjet cũng chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng thông qua việc cải thiện dịch vụ trên máy bay và đa dạng hóa các dịch vụ bổ sung. Nhờ vào chiến lược này, Vietjet đã đạt được mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng và mở rộng mạng lưới đường bay không chỉ trong nước mà còn quốc tế.

II. Phân tích môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh của Vietjet được phân tích thông qua mô hình 5 tác lực của Michael Porter. Mô hình này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietjet trong ngành hàng không. Đầu tiên, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại là rất lớn, đặc biệt là từ các hãng hàng không truyền thống và các hãng hàng không giá rẻ khác. Thứ hai, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế cũng là một yếu tố cần xem xét, khi mà các phương tiện vận tải khác như xe khách, tàu hỏa đang ngày càng cải thiện chất lượng dịch vụ. Thứ ba, sức mạnh của khách hàng cũng ảnh hưởng đến khả năng định giá và lợi nhuận của Vietjet, khi mà khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn.

2.1. Phân tích SWOT của Vietjet

Phân tích SWOT giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Vietjet đang đối mặt. Điểm mạnh của Vietjet bao gồm thương hiệu mạnh, mạng lưới đường bay rộng, và khả năng cung cấp giá vé cạnh tranh. Tuy nhiên, hãng cũng gặp phải một số điểm yếu như sự phụ thuộc vào giá nhiên liệu và rủi ro từ các chính sách quản lý nhà nước. Về cơ hội, thị trường hàng không Việt Nam đang mở rộng với nhu cầu đi lại ngày càng tăng. Trong khi đó, thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt trong ngành hàng không và những biến động của nền kinh tế toàn cầu.

III. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Để nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì vị thế trên thị trường, Vietjet cần triển khai một số giải pháp chiến lược. Đầu tiên, hãng nên tiếp tục mở rộng mạng lưới đường bay và cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng để thu hút thêm khách hàng. Thứ hai, Vietjet cần tăng cường đầu tư vào công nghệ thông tin nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Cuối cùng, việc xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và hợp tác với các đối tác du lịch cũng sẽ giúp tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần.

3.1. Tăng cường đầu tư vào công nghệ

Đầu tư vào công nghệ thông tin không chỉ giúp Vietjet cải thiện quy trình quản lý mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng các hệ thống quản lý hiện đại sẽ giúp giảm thiểu chi phí hoạt động và tăng cường hiệu suất làm việc. Hãng cũng nên xem xét việc phát triển ứng dụng di động để khách hàng có thể dễ dàng đặt vé và theo dõi thông tin chuyến bay, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn 2011–2014 ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng với mức tăng 21,5% lượng khách nội địa vào năm 2013, gấp gần 4 lần mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt 5,42%. Động lực tăng trưởng chính xuất phát từ phân khúc hàng không giá rẻ (Low-Cost Carrier - LCC), nơi giá vé cạnh tranh trực tiếp với các phương thức vận tải truyền thống như đường sắt và đường bộ. Tuy nhiên, cuộc đua giảm giá khốc liệt đã làm suy giảm đáng kể biên lợi nhuận toàn ngành, điển hình như Vietnam Airlines chỉ đạt tỷ suất lợi nhuận khoảng 0,26% (tương đương 2.600 đồng lợi nhuận trên 1 triệu đồng doanh thu), trong khi nhiều hãng bay tư nhân như Air Mekong buộc phải rời bỏ thị trường.

Trong bối cảnh lộ trình thực thi hiệp định "Bầu trời mở ASEAN" (ASEAN Open Skies) năm 2015 cận kề, áp lực cạnh tranh không chỉ giới hạn giữa các doanh nghiệp nội địa mà còn mở rộng ra toàn khu vực Đông Nam Á. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán: Xác định thực lực cốt lõi, đánh giá vị thế cạnh tranh và định hình chiến lược phát triển kinh tế bền vững cho Hãng hàng không Vietjet (VJC).

Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietjet thông qua môi trường vĩ mô và môi trường ngành; lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn 3 năm tiếp theo. Phạm vi nghiên cứu bao quát mạng đường bay nội địa và các đường bay quốc tế trọng điểm tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương, cung cấp luận cứ khoa học để Vietjet duy trì tốc độ mở rộng thị phần vượt mốc 26,1% và vận hành tối ưu đội tàu bay thế hệ mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo quan điểm của Michael Porter (1980) và Thompson – Strickland. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được hiểu là khả năng duy trì thực lực nội tại vượt trội để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng mục tiêu, tạo ra giá trị gia tăng khác biệt và thu về lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành.

Khung lý thuyết của luận văn tích hợp hai công cụ cốt lõi:

1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter: Đánh giá áp lực từ các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ gia nhập của đối thủ tiềm năng, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế (đường bộ, đường sắt), quyền lực thương lượng của khách hàng và quyền lực thương lượng của nhà cung ứng (chế tạo máy bay, xăng dầu hàng không, dịch vụ mặt đất).
2. Ma trận SWOT kết hợp: Phân tích 4 nhóm chiến lược S-O (phát huy thế mạnh đón đầu cơ hội), W-O (khắc phục điểm yếu tận dụng cơ hội), S-T (dùng thế mạnh phòng ngừa rủi ro) và W-T (giảm thiểu điểm yếu tránh nguy cơ).

Đề tài đồng thời ứng dụng lý thuyết mô hình hàng không giá rẻ với 3 dạng hình thái: LCC thuần túy, LCC trực thuộc hãng truyền thống, và LCC kết hợp (Hybrid LCC) – mô hình Vietjet theo đuổi khi phân tách dịch vụ thành các hạng vé Promo/Eco và Deluxe linh hoạt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ chuẩn xác và tính thực tiễn cao:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn diện từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị nội bộ của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet, số liệu thống kê của Cục Hàng không Việt Nam (CAAV), Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và Niêm giám thống kê quốc gia trong giai đoạn 2011–2014.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát cỡ mẫu gồm 250 hành khách bay thường xuyên thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo độ tuổi và thu nhập tại sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Phương pháp này giúp đo lường mức độ nhạy cảm về giá (Price Sensitivity) và độ thỏa dụng với các gói dịch vụ cộng thêm. Đồng thời, nghiên cứu thực hiện tham vấn chuyên sâu 15 chuyên gia quản lý cấp cao thuộc Ban điều hành Vietjet và các chuyên gia kinh tế hàng không.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chuẩn (Benchmarking) giữa Vietjet và các đối thủ trực tiếp như Jetstar Pacific, Vietnam Airlines, AirAsia và Tiger Airways. Lý do lựa chọn mô hình 5 tác lực và SWOT là tính phù hợp vượt trội trong việc lượng hóa các biến động vĩ mô và vi mô của một ngành thâm dụng vốn và công nghệ cao như hàng không.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng thị phần và doanh thu vượt bậc: Chỉ sau 3 năm cất cánh (2011–2014), Vietjet đã chiếm lĩnh 26,1% thị phần nội địa năm 2013, vượt qua Jetstar Pacific (15,2%) và trực tiếp thách thức vị trí áp đảo của Vietnam Airlines (61,4%). Lũy kế 7 tháng đầu năm 2014, doanh thu của hãng đạt 3.818 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 349 tỷ đồng (lũy kế đạt 1.510 tỷ đồng) và vận chuyển thành công hơn 7,4 triệu lượt hành khách.

2. Lợi thế quy mô đội bay và năng lực tài chính: Vietjet nâng quy mô đội tàu bay lên 15 chiếc Airbus A320 mới vào tháng 7/2014 và thiết lập hợp đồng lịch sử mua/thuê 100 tàu bay trị giá 9,1 tỷ USD với Airbus (bàn giao đều đặn 10 tàu mỗi năm). Điều này giúp hãng duy trì độ tuổi đội bay dưới 3 năm, tiết kiệm 15% chi phí nhiên liệu so với các dòng máy bay cũ.

3. Tối ưu hóa doanh thu phụ trợ và chính sách giá: Vietjet triển khai hiệu quả chiến lược phụ thu dịch vụ (ancillary revenue). So sánh biểu phí cho thấy giá dịch vụ của Vietjet luôn cạnh tranh hơn đối thủ: phí hành lý ký gửi 15kg mua trước của Vietjet là 120.000 đồng (so với 130.000 đồng của Jetstar), phí thay đổi chuyến bay là 300.000 đồng (so với 350.000 đồng của Jetstar), giúp tỷ lệ lấp đầy ghế bình quân (Load Factor) đạt trên 85%.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích dữ liệu có thể được mô hình hóa trực quan thông qua Biểu đồ cột biểu diễn biến động thị phần hàng không nội địa giai đoạn 2012–2014 và Bảng ma trận so sánh chi phí dịch vụ cộng thêm giữa các hãng bay giá rẻ.

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên thành công của Vietjet nằm ở cấu trúc tổ chức tinh gọn, khả năng huy động vốn mạnh mẽ từ các cổ đông sáng lập (Sovico Holdings, HDBank) và đội ngũ nhân sự quản lý giàu kinh nghiệm được chiêu mộ từ các hãng hàng không quốc tế. Việc theo đuổi mô hình Hybrid LCC cho phép hãng vừa phục vụ phân khúc hành khách nhạy cảm về giá (90% tải cung ứng cho hạng Eco/Promo), vừa khai thác nhóm khách thương gia chấp nhận chi trả cao với hạng Deluxe.

Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra 3 điểm nghẽn nghiêm trọng:

• Cơ sở hạ tầng hàng không nội địa lạc hậu: Tài sản cố định toàn ngành hàng không dân dụng chỉ đạt khoảng 596 triệu USD trên 22 cảng hàng không; sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài thường xuyên quá tải đường lăn, bãi đỗ.
• Tỷ lệ thanh toán trực tuyến còn thấp: Khách hàng mua vé online tại Việt Nam mới chỉ chiếm 20–25% so với mức trên 80% tại các quốc gia phát triển, làm gia tăng chi phí hoa hồng cho đại lý trung gian.
• Thiếu hụt nguồn nhân lực kỹ thuật cao: Sự khan hiếm đội ngũ phi công và thợ bảo dưỡng kỹ thuật buộc hãng phải phụ thuộc vào chuyên gia nước ngoài với chi phí nhân sự đắt đỏ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa kênh phân phối điện tử và tự động hóa: Vietjet cần nâng tỷ lệ bán vé và thanh toán trực tuyến qua website/ứng dụng từ 25% lên 45% trong giai đoạn 2015–2017. Hành động này bao gồm việc tích hợp cổng thanh toán trực tiếp với hệ sinh thái ngân hàng HDBank, áp dụng vé điện tử qua tin nhắn và đặt chỗ trên hệ thống phân phối toàn cầu Amadeus để cắt giảm 10% chi phí hoa hồng đại lý.

2. Mở rộng mạng bay quốc tế thông qua liên doanh chiến lược: Ban điều hành Vietjet cần xúc tiến triển khai liên doanh Kan-Viet tại Thái Lan, mở thêm 5 đường bay thường lệ đến các điểm đến trọng điểm Đông Nam Á (Bangkok, Singapore, Yangon) trong vòng 12–24 tháng tới. Mục tiêu đạt tần suất khai thác bình quân 8 chuyến/ngày/tàu bay nhằm tối ưu hóa hiệu suất tài sản cố định từ hợp đồng 9,1 tỷ USD.

3. Đào tạo nội bộ và phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật: Trung tâm đào tạo Vietjet cần đẩy mạnh các chương trình liên kết huấn luyện phi công cơ bản và kỹ sư máy bay, phấn đấu đào tạo trên 2.000 lượt học viên/năm, giảm mức độ phụ thuộc vào phi công nước ngoài khoảng 20% trước năm 2018 nhằm hạ giá thành vận hành.

4. Gia tăng doanh thu ngoài vé (Ancillary Revenue): Khai thác mạnh các gói dịch vụ gia tăng như bảo hiểm du lịch, quảng cáo trên thân tàu bay, liên kết bán vé xe buýt trung chuyển sân bay giá 40.000 đồng/lượt, đưa tỷ trọng doanh thu phụ trợ đạt mức 20–25% tổng doanh thu toàn hãng.

5. Kiến nghị chính sách vĩ mô tới Nhà nước và Cục Hàng không: Hoàn thiện hành lang pháp lý về hàng không tư nhân, đẩy nhanh tiến độ dự án nâng cấp sân bay Long Thành, hiện đại hóa 19 cảng hàng không địa phương, và xem xét áp dụng linh hoạt biểu phí phụ thu nhiên liệu đối với các tuyến bay nội địa.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban điều hành và chuyên viên hoạch định chiến lược hàng không: Nắm vững phương pháp ứng dụng mô hình 5 tác lực Porter và phân tích SWOT để xây dựng phương án định giá vé, quản trị chi phí cận biên và kế hoạch mở rộng đội bay thương mại.

2. Học viên cao học và nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc đề tài thạc sĩ ứng dụng, phương pháp tiếp cận mô hình Hybrid LCC và kỹ thuật xử lý dữ liệu cạnh tranh ngành.

3. Chuyên viên phân tích tài chính và quỹ đầu tư: Tiếp cận các chỉ số tài chính, cấu trúc doanh thu - chi phí và dự báo tiềm năng tăng trưởng của thị trường hàng không Việt Nam trong làn sóng tự do hóa kinh tế ASEAN.

4. Doanh nghiệp ngành du lịch, logistics và dịch vụ lữ hành: Tìm kiếm các phát hiện về hành vi tiêu dùng của du khách, từ đó thiết kế các gói sản phẩm combo du lịch - hàng không giá rẻ tối ưu chi phí.

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình hàng không giá rẻ kết hợp (Hybrid LCC) mà Vietjet áp dụng có đặc điểm gì? Vietjet kết hợp cung cấp dịch vụ giá rẻ thuần túy (vé Promo, Eco không bao gồm dịch vụ cộng thêm, khách hàng trả tiền theo nhu cầu) với dịch vụ cao cấp truyền thống (vé Deluxe bao gồm 20kg hành lý, ưu tiên check-in, phòng chờ VIP). Mô hình này giúp hãng tối đa hóa hệ số lấp đầy ghế và mở rộng tệp khách hàng.

2. Vì sao Vietjet vượt qua Jetstar Pacific để vươn lên vị trí thứ 2 thị phần nội địa năm 2013? Vietjet sở hữu tiềm lực tài chính vượt trội, đội tàu bay mới gồm 15 chiếc A320 đồng nhất giúp giảm chi phí bảo trì, đồng thời áp dụng chính sách dịch vụ cộng thêm rẻ hơn đối thủ từ 10.000 đến 50.000 đồng/dịch vụ cùng chiến lược marketing linh hoạt, thu hút hơn 7,4 triệu lượt khách.

3. Rào cản lớn nhất đối với sự phát triển của hàng không giá rẻ Việt Nam giai đoạn 2014 là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là cơ sở hạ tầng 22 sân bay nội địa bị quá tải nghiêm trọng, thiếu nhà ga chuyên biệt cho hãng bay giá rẻ. Thêm vào đó, thói quen mua vé trực tuyến chỉ đạt 20–25% và giá xăng dầu nhập khẩu biến động gây áp lực lớn lên chi phí.

4. Hợp đồng đặt mua 100 tàu bay Airbus trị giá 9,1 tỷ USD mang lại lợi thế cạnh tranh gì cho Vietjet? Hợp đồng quy mô 9,1 tỷ USD giúp Vietjet nhận bàn giao đều đặn 10 máy bay A320 mỗi năm, giảm chi phí vận hành và bảo dưỡng nhờ tính đồng bộ kỹ thuật, đồng thời tạo vị thế đàm phán vượt trội về giá mua và nguồn cung tàu bay so với các đối thủ trong khu vực.

5. Luận văn đề xuất giải pháp trọng tâm nào để Vietjet đón đầu hiệp định Bầu trời mở ASEAN 2015? Giải pháp trọng tâm là thành lập các liên doanh quốc tế như Kan-Viet tại Thái Lan, mở rộng mạng bay ngắn kết nối Việt Nam với các trung tâm du lịch Đông Nam Á, và duy trì chiến lược chi phí thấp thông qua việc đẩy mạnh tỷ lệ bán vé trực tuyến lên 45%.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình hàng không giá rẻ kết hợp (Hybrid LCC) trong bối cảnh tái cấu trúc ngành vận tải.
• Lượng hóa thành công vị thế của Vietjet với 26,1% thị phần nội địa năm 2013, doanh thu 7 tháng đầu năm 2014 đạt 3.818 tỷ đồng và phục vụ hơn 7,4 triệu lượt khách.
• Chỉ rõ 5 lực lượng cạnh tranh tác động trực tiếp đến hãng, nổi bật là áp lực từ các hãng LCC khu vực (AirAsia, Tiger Airways) và giới hạn từ hạ tầng 22 cảng hàng không.
• Xây dựng ma trận SWOT chi tiết, làm cơ sở đề xuất 5 nhóm giải pháp kinh tế có tính ứng dụng cao về mạng bay, nhân sự, kênh số hóa và doanh thu phụ trợ.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn cho lộ trình phát triển giai đoạn 2015–2017, sẵn sàng hội nhập hiệp định Bầu trời mở ASEAN.

Các đơn vị nghiên cứu, nhà quản trị và học viên quan tâm có thể khai thác toàn văn luận văn tại Thư viện Trường Đại học Bách khoa – Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh để phục vụ công tác nghiên cứu học thuật và ứng dụng thực tiễn quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- LÊ THỊ MỸ HẠNH PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- LÊ THỊ MỸ HẠNH PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP.

HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH ------------- Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: - Họ và Tên: TS. Trƣơng Minh Chƣơng - Chữ ký: ……………………………………………………. Cán bộ chấm nhận xét 1: - Họ và Tên: ………………………………………………. - Chữ ký: …………………………………………………… Cán bộ chấm nhận xét 2: - Họ và Tên: ……………………………………………….

- Chữ ký: …………………………………………………… Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ngày 25 tháng 09 năm 2014 Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: PGS. Lê Nguyên Hậu 2. Trƣơng Minh Chƣơng 3.

Ủy viên: TS. Nguyễn Thanh Hùng CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA QLCN i ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: LÊ THỊ MỸ HẠNH MSHV: 12170878 Ngày, tháng, năm sinh: 10/08/1986 Nơi sinh: Quảng Nam Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 I. TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH – HÀNG HÀNG KHÔNG VIETJET II.

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:  Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ cảnh tranh của Vietjet nói riêng và ngành dịch vụ hàng không nói chung.  Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh của Hãng hàng không Vietjet so với đối thủ.  Đề xuất các giải pháp nhằm tăng mức độ cạnh tranh của Vietjet đối với các hãng hàng không trong nƣớc cũng nhƣ trong khu vực. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28/04/2014 IV.

NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18/08/2014 V. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. TRƢƠNG MINH CHƢƠNG Tp.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) TRƢỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP (Họ tên và chữ ký) ii LỜI CẢM ƠN  Trong suốt quá trình theo học ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Quản lý công nghiệp, trƣờng Đại học Bách khoa Tp. HCM, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ, tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm của Quý thầy cô giảng viên giúp tôi trau dồi cho mình nhiều kiến thức bổ ích về chuyên môn, tiếp thu kinh nghiệm thực tiễn trong xã hội.

Điều đó tạo thuận lợi rất lớn cho tôi trong công việc và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin chân thành gửi lời biết ơn sâu sắc đến tập thể Quý thầy cô, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp và các cán bộ công tác tại trƣờng Đại học Bách khoa Tp. HCM đã tận tình giảng dạy và truyền thụ cho tôi những kiến thức quý báu suốt thời gian qua. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS.

Trƣơng Minh Chƣơng đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các anh/ chị đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Hàng không Vietjet đã nhiệt tình hỗ trợ những thông tin cần thiết để tôi thực hiện khóa luận này. Và tôi xin gửi lời biết ơn đến bố mẹ, gia đình, bạn bè luôn dành sự quan tâm, động viên tôi trong suốt quá trình học tập. Mặc dù đã có những nỗ lực phấn đấu nhƣng khóa luận không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót.

Tôi rất mong nhận đƣợc sự đánh giá và góp ý quý báu từ phía Quý thầy cô giảng viên và bạn bè. Xin trân trọng cảm ơn! TP. HCM, ngày 10 tháng 08 năm 2014 Học viên Lê Thị Mỹ Hạnh iii TÓM TẮT KHÓA LUẬN  Khóa luận này thực hiện với đề tài “Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh Hãng hàng không Vietjet” dựa trên phân tích ma trận Swot và công cụ “Mô hình 5 tác lực của Michael Porter”. Với đề tài nhƣ trên tôi đã tìm hiểu và đề cập những lý thuyết có liên quan đến canh tranh, mô hình cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Vietjet.

Đặc biệt là phân tích môi trƣờng cạnh tranh thông qua 5 yếu tố của Michael Porter đó là nhà cung ứng; khách hàng; sản phẩm thay thế; đối thủ tiềm năng, đối thủ cạnh tranh.Ngoài ra, đề tài cũng phân tích thêm các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ để xác định thêm những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó lập ma trân Swot để so sánh tìm ra những yếu tố then chốt tạo nên năng lực cạnh tranh cho Vietjet. Từ việc xác định các yếu tố then chót, các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cho Vietjet, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp cho phù hợp với Vietjet. iv ABSTRACT  This thesis done with the topic "Analyzing and evaluating competitive advantage airline Vietjet" with Porter five forces analysis of Michael Porter.

With topics as I learn and the mentioned theories related to competition, competitive advantage, competitive model. Especially the 5 factors that porter of Michael suppliers; customers; alternative products; potential competitors, competitors. Besides analyzing the competitive environment topic is further analyzed the elements of the external environment and internal environment to identify additional opportunities, challenges and strengths and weaknesses. After that build SWOT matrix to compare, given strategy can be applied and strategic choices on which to propose solutions to suit Vietjet.

And this solution is based on a low-cost strategy. This is the strategy chosen after SWOT analysis. v LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan khóa luận thạc sĩ với đề tài “Phần tích và đánh giá năng lực cạnh tranh – Hãng hàng không Vietjet” là công trình đƣợc thực hiện của riêng tôi. Các thông tin, số liệu trong khóa luận là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể và phản ánh thực tế khách quan tại công ty.

Học viên Lê Thị Mỹ Hạnh vi MỤC LỤC  NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ. i TÓM TẮT KHÓA LUẬN. ii LỜI CẢM ƠN. iv LỜI CAM ĐOAN.

iv MỤC LỤC. vi DANH SÁCH BẢNG BIỂU. iix DANH SÁCH HÌNH ẢNH. x CHƢƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI .3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI ĐỀ TÀI .5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU .6 BỐ CỤC KHÓA LUẬN.

3 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.1 LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH .2 Năng lực cạnh tranh .3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .4 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh .2 LÝ THUYẾT NGÀNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ .3 GIỚI THIỆU HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET .4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU. 16 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CANH TRANH .1 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ .2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH – DỰA TRÊN MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC .1 Sản phẩm thay thế .2 Khách hàng .3 Nhà cung ứng.4 Đối thủ tiềm năng .5 Đối thủ cạnh tranh .3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ .1 Nguồn lực hữu hình.2 Nguồn lực vô hình .4 MA TRẬN SWOT. 40 CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC. 41 CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET .1 GIẢI PHÁP TỪ PHÍA NHÀ NƢỚC .1 Đầu tƣ xây dựng hạ tầng sân bay.2 Hoàn thiện hệ thống luật pháp .2 GIẢI PHÁP TỪ PHÍA VIETJET .1 Phát triển thị trƣờng .2 Liên kết và đa dạng hóa .3 Duy trì chiến lƣợc giá rẻ.4 Mở rộng hệ thống kênh phân phối và bán hàng .5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng và sự an toàn bay.

46 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ. 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO. 49 ix DANH SÁCH BẢNG BIỂU  Bảng 2.1: Ma trận Swot .1: Các hãng hàng không giá rẻ đang khai thác chặng bay Nội địa .2: Các loại phí dịch vụ cộng thêm VJC.3: Biểu giá các loại phí. 35 x DANH SÁCH HÌNH ẢNH  Hình 2.1 Mô hình 5 tác lực Michael Porter.2: Quy trình thực hiện đề tài .1: Mức trận hình thành chiến lƣợc trên cơ sở sử nhạy cảm về giá và khác biệt hóa dịch vụ.

16  1 CHƢƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Theo lộ trình, các nƣớc trong khu vực ASEAN sẽ thực hiện việc "mở cửa bầu trời" vào năm 2015. Theo đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không, không chỉ diễn ra mạnh mẽ trong nội địa mỗi nƣớc mà còn là giữa các quốc gia với nhau. Trong nhiều năm trở lại đây, thị trƣờng vận tải hàng không Việt Nam đã thực sự bùng nổ khi liên tiếp các hãng hàng không tƣ nhân và nhà nƣớc ganh đua giành giật thị phần trong cuộc chiến cạnh tranh về giá. Trong viễn cảnh đó, ngƣời tiêu dùng là đối tƣợng đƣợc hƣởng lợi nhiều nhất khi giá vé hàng không liên tục giảm qua các năm, có những thời điểm giá giảm sâu tới mức không tƣởng và hoàn toàn cạnh tranh với các loại hình vận tải khác nhƣ đƣờng thủy, đƣờng bộ, đƣờng sắt… Đặc biệt, năm 2013 đánh dấu là năm cao điểm về thu hút khách nội địa khi tăng trƣởng đạt mức cao nhất từ trƣớc tới nay, tăng 21,5% so với năm 2012.

Chủ yếu trong số này tăng ở phân khúc giá rẻ với sự đóng góp mạnh mẽ từ 2 hãng hàng không là VietJetAir (VJA) và Jetstar (JPA). Trong nhiều thời điểm, giá vé các hãng này chỉ còn trên dƣới 1.000đồng/lƣợt, có lúc xuống thấp còn 500.000đồng/lƣợt cho vé máy bay thông thƣờng chặng Hà Nội – TP. Hồ Chí Minh. Vào mùa vắng khách, để lấp đầy các hàng ghế trống, các hãng đã liên tiếp tung ra các chƣơng trình khuyến mãi giảm giá khiến nhiều chặng giá vé chỉ còn 99đ/lƣợt.

Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế trong nƣớc cho rằng, cuộc chiến cạnh tranh giữa các hãng hàng không nội địa đã bộc lộ những dấu hiệu đáng lo ngại khi hãng nào cũng cố thu hút khách bằng cách giảm giá vé xuống mức quá thấp khiến tỷ suất lợi nhuận của các hãng giảm xuống. Chẳng hạn với trƣờng hợp của VNA là 0,26%, tức là mỗi một triệu đồng tiền vé bán đƣợc, hãng chỉ lãi 2.600 đồng, chƣa kể với tƣ cách là hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam, VNA vẫn phải duy trì nhiều đƣờng bay không có lãi. Do đó, việc giảm giá, khuyến mãi gây thiệt hại trên chính những chiếc vé giá rẻ đó.