Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn SABIC tại Việt Nam

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của tập đoàn sabic trong hoạt động, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của SABIC trong cung cấp nguyên liệu nhựa tại Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.1.1. Cạnh tranh
• 1.1.2. Khả năng cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh
• 1.2. Lợi thế cạnh tranh, giá trị gia tăng và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh
• 1.2.1. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.2. Giá trị gia tăng
• 1.2.3. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
• 1.3. Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp
• 1.3.1. Lý thuyết về nguồn lực
• 1.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: THỊ TRƯỜNG NHỰA VIỆT NAM – PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN SABIC
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 5. CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của SABIC tại Việt Nam

SABIC, một trong những tập đoàn hóa dầu hàng đầu thế giới, đã có mặt tại thị trường Việt Nam với mục tiêu cung cấp nguyên liệu nhựa chất lượng cao. Năng lực cạnh tranh của SABIC không chỉ đến từ quy mô sản xuất mà còn từ các nguồn lực vô hình như thương hiệu, công nghệ và mối quan hệ với khách hàng. Việc hiểu rõ về năng lực cạnh tranh của SABIC sẽ giúp doanh nghiệp này duy trì vị thế trong bối cảnh thị trường nhựa Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ.

1.1. Định nghĩa năng lực cạnh tranh trong ngành nhựa

Năng lực cạnh tranh trong ngành nhựa được hiểu là khả năng của SABIC trong việc cung cấp sản phẩm với chất lượng tốt hơn và giá cả hợp lý hơn so với các đối thủ. Điều này bao gồm việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm mới.

1.2. Tầm quan trọng của thị trường nhựa Việt Nam

Thị trường nhựa Việt Nam đang trên đà phát triển với nhu cầu ngày càng tăng. Việc nắm bắt xu hướng tiêu dùng và nhu cầu thị trường sẽ giúp SABIC có những chiến lược phù hợp để tăng cường năng lực cạnh tranh.

II. Thách thức đối với SABIC trong ngành nhựa Việt Nam

SABIC đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các đối thủ lớn như Exxonmobil và Formosa đang chiếm lĩnh thị trường, tạo ra áp lực lớn cho SABIC. Ngoài ra, sự biến động của giá nguyên liệu và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng cũng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ lớn

SABIC phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn lớn khác trong ngành nhựa. Việc phân tích chiến lược của đối thủ sẽ giúp SABIC tìm ra cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng.

2.2. Biến động giá nguyên liệu

Giá nguyên liệu nhựa thường xuyên biến động, ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của SABIC. Do đó, việc quản lý chi phí và tìm kiếm nguồn cung ổn định là rất quan trọng.

III. Phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SABIC

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, SABIC cần áp dụng các phương pháp hiệu quả như cải tiến quy trình sản xuất, đầu tư vào công nghệ mới và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Những chiến lược này sẽ giúp SABIC tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng cường vị thế trên thị trường.

3.1. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất giúp SABIC giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ tạo ra những sản phẩm nhựa tiên tiến hơn.

3.2. Đầu tư vào công nghệ mới

Đầu tư vào công nghệ mới không chỉ giúp SABIC nâng cao năng lực sản xuất mà còn tạo ra những sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về SABIC

Nghiên cứu cho thấy rằng SABIC đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Kết quả này không chỉ giúp SABIC tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố vị thế của mình trong ngành nhựa tại Việt Nam.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình

Việc cải tiến quy trình sản xuất đã giúp SABIC giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu suất, từ đó nâng cao lợi nhuận.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi tích cực từ khách hàng cho thấy SABIC đã đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành từ phía khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của SABIC tại Việt Nam

SABIC có tiềm năng lớn để phát triển tại thị trường Việt Nam nếu tiếp tục duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc nhận diện và phát triển các nguồn lực vô hình sẽ là chìa khóa giúp SABIC đứng vững trước sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành nhựa.

5.1. Tương lai của SABIC trong ngành nhựa

Với những chiến lược đúng đắn, SABIC có thể mở rộng thị phần và củng cố vị thế của mình trong ngành nhựa tại Việt Nam.

5.2. Đề xuất chiến lược phát triển

Đề xuất các chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp SABIC không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp nhựa Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn với sự hiện diện của khoảng 2.000 doanh nghiệp và tạo việc làm cho hơn 200.000 lao động. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất của ngành là sự phụ thuộc nặng nề vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu, chiếm từ 80% đến 85% tổng nhu cầu sản xuất trong nước. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn SABIC – tập đoàn hóa chất và hóa dầu đa quốc gia thành lập năm 1976 với 70% cổ phần do Chính phủ Ả Rập Saudi nắm giữ – đã chính thức gia nhập thị trường Việt Nam từ tháng 8/2006. Khởi đầu với văn phòng đại diện chỉ gồm 3 nhân sự, SABIC đã tăng trưởng quy mô lên 20 nhân viên và nâng sản lượng cung ứng ấn tượng từ 65.000 tấn năm 2008 lên 203.000 tấn vào năm 2011.

Dù sở hữu tiềm lực tài chính hùng mạnh với doanh thu toàn cầu vượt 189 tỷ SAR, SABIC phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn lớn như ExxonMobil, Formosa, Sumitomo, cùng rào cản pháp lý của mô hình văn phòng đại diện chưa có chức năng kinh doanh độc lập. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện và đo lường các nguồn lực vô hình cấu thành năng lực cạnh tranh động của tập đoàn tại Việt Nam. Luận văn hướng đến mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng, xây dựng mô hình định lượng và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng sản lượng 31% cho năm 2013 và chuẩn bị lộ trình chuyển đổi thành công ty độc lập giai đoạn 2015 - 2020. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc tối ưu hóa mạng lưới 3 kho ngoại quan và nâng cao năng lực phục vụ khách hàng công nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên hai trụ cột lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại: Quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource-Based View - RBV) của Barney (1991), Grant (1991) và Lý thuyết Năng lực cạnh tranh động (Dynamic Capabilities) của Teece, Pisano và Shuen (1997). Khung lý thuyết RBV khẳng định lợi thế cạnh tranh bền vững bắt nguồn từ các nguồn lực đáp ứng 4 tiêu chí VRIN: có giá trị (Valuable), hiếm (Rare), khó bắt chước (Inimitable) và không thể thay thế (Non-substitutable). Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động, lý thuyết năng lực cạnh tranh động mở rộng cách tiếp cận này bằng việc nhấn mạnh năng lực tích hợp, xây dựng và tái định hình các nguồn lực vô hình để thích ứng với biến đổi thị trường.

Mô hình nghiên cứu kế thừa quan điểm tạo lập giá trị gia tăng của Michael Porter (1985), mô hình nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của James Craig và Robert Grant (1993), kết hợp nghiên cứu thực nghiệm của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009). Năm khái niệm cốt lõi được định nghĩa và kiểm định gồm: Năng lực Marketing (gồm đáp ứng khách hàng, phản ứng cạnh tranh, thích ứng môi trường, chất lượng quan hệ), Định hướng kinh doanh (năng lực chủ động và mạo hiểm), Năng lực sáng tạo, Danh tiếng doanh nghiệp và Năng lực tổ chức dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác khoa học:

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm chuyên sâu với các chuyên gia của SABIC và các khách hàng trọng điểm, từ đó điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho thang đo phù hợp với đặc thù ngành nguyên liệu nhựa B2B.

Nghiên cứu định lượng sử dụng thang đo Likert 7 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 7: Hoàn toàn đồng ý) để thu thập dữ liệu thực nghiệm. Cỡ mẫu khảo sát chính thức đạt n = 200 doanh nghiệp sản xuất và thương mại ngành nhựa tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng, tập trung chủ yếu tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam – nơi chiếm 85,8% tổng số doanh nghiệp nhựa cả nước. Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 qua các bước: thống kê tần suất, kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha (loại biến có tương quan biến - tổng dưới 0,3), phân tích nhân tố khám phá EFA (với tiêu chuẩn KMO > 0,5, Eigenvalue > 1, Factor Loading > 0,5) và phân tích hồi quy tuyến tính bội để kiểm định mô hình và các giả thuyết.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích thống kê và kiểm định hồi quy tuyến tính trên mẫu 200 doanh nghiệp đã làm sáng tỏ các nhân tố định hình năng lực cạnh tranh động của SABIC tại thị trường Việt Nam:

Thứ nhất, Năng lực Marketing và khả năng đáp ứng thị trường là nhân tố tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh động với hệ số Beta chuẩn hóa đạt mức 0,38 (mức ý nghĩa p < 0,01). Khả năng phản ứng nhạy bén trước biến động giá nguyên phụ liệu – vốn từng tăng từ 15% đến 25% sau các chu kỳ biến động kinh tế – giúp doanh nghiệp duy trì tệp khách hàng trung thành vững chắc.

Thứ hai, Năng lực tổ chức dịch vụ thông qua hệ thống chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt, đạt điểm đánh giá trung bình 5,85/7 trên thang đo Likert. Việc SABIC vận hành 3 kho ngoại quan tại Thuận An (Bình Dương) và Hải Dương đã giúp rút ngắn thời gian giao hàng, gia tăng mức độ tín nhiệm của hơn 80% đối tác tiêu thụ hạt nhựa PE và PP.

Thứ ba, Danh tiếng thương hiệu toàn cầu với vị thế top 5 tập đoàn hóa dầu lớn nhất thế giới (lợi nhuận gộp toàn cầu đạt 62,13 tỷ SAR năm 2011) tạo niềm tin vững chắc cho đối tác, đóng góp hệ số hồi quy Beta là 0,26 vào năng lực cạnh tranh tổng thể.

Thứ tư, Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm phản ánh rõ nhu cầu thị trường: Nhóm sản phẩm Polyethylene (gồm LD/LLDPE và HDPE) chiếm tỷ trọng áp đảo với 159.000 tấn, tương đương 80,3% tổng sản lượng 198.000 tấn mà SABIC cung ứng tại Việt Nam trong năm 2012.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu minh chứng tính đúng đắn của lý thuyết VRIN trong môi trường kinh doanh B2B. Tình trạng phụ thuộc tới 85% nguyên liệu nhập khẩu khiến các nhà máy gia công nhựa trong nước chịu áp lực lớn về biến động chi phí và rủi ro chuỗi cung ứng. Dữ liệu thực nghiệm được trình bày qua bảng hồi quy đa biến và biểu đồ phân tán phần dư cho thấy các biến độc lập giải thích được hơn 62% sự biến thiên của năng lực cạnh tranh động.

So sánh với các nghiên cứu trước đây tại thị trường nội địa của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), công trình này làm rõ thêm vai trò then chốt của Năng lực tổ chức dịch vụ kho bãi và logistics. Danh tiếng vững chắc cùng sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng chính là rào cản vô hình bảo vệ SABIC trước sự thâm nhập mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh quốc tế như ExxonMobil hay Formosa.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 giải pháp chiến lược có tính khả thi cao nhằm củng cố năng lực cạnh tranh động của SABIC tại Việt Nam:

Tái cấu trúc mô hình pháp lý và tổ chức kinh doanh: Ban Giám đốc SABIC Châu Á - Thái Bình Dương cần chỉ đạo triển khai lộ trình chuyển đổi Văn phòng đại diện thành Công ty TNHH MTV có tư cách pháp nhân độc lập trong giai đoạn 2015 - 2020. Mục tiêu là trực tiếp thực hiện chức năng thương mại, quản lý dòng tiền và hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng sản lượng 31% mỗi năm, đưa tổng sản lượng tiêu thụ vượt mốc 259.000 tấn.

Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và hệ sinh thái logistics: Bộ phận Logistics và Quản trị vận hành tiến hành nâng cấp quy trình tại 3 kho ngoại quan hiện hữu (Bình Dương và Hải Dương), ứng dụng hệ thống quản lý tồn kho hiện đại nhằm rút ngắn thời gian giao hàng từ 5 ngày xuống dưới 48 giờ cho hơn 85% khách hàng trọng điểm tại vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.

Chuyển dịch cơ cấu sản phẩm theo quy hoạch ngành: Bộ phận Nghiên cứu và Công nghệ (R&T) phối hợp với khối Kinh doanh tăng tỷ trọng cung ứng các dòng hạt nhựa kỹ thuật cao và bao bì thân thiện môi trường từ mức 19% lên 25% vào năm 2020, đón đầu xu hướng tăng trưởng trên 20%/năm của phân ngành bao bì tái chế.

Chuẩn hóa năng lực đội ngũ nhân sự: Bộ phận Nhân sự tận dụng cơ sở đào tạo SABIC Learning Center tại Thượng Hải để tổ chức huấn luyện chuyên sâu về tư vấn giải pháp kỹ thuật cho 100% nhân viên kinh doanh tại Việt Nam, hướng tới mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của khách hàng đạt trên 6,2/7 điểm trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là nguồn tài liệu hữu ích cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Ban lãnh đạo và chuyên viên chiến lược tại các tập đoàn hóa chất, hóa dầu đa quốc gia: Tiếp cận mô hình thực tế để thâm nhập thị trường nguyên liệu mới nổi, nơi phụ thuộc 80% - 85% nguồn cung nhập khẩu, từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh động dựa trên nguồn lực vô hình.

Giám đốc điều hành và quản lý thu mua tại hơn 2.000 doanh nghiệp sản xuất nhựa Việt Nam: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về chuỗi cung ứng hạt nhựa (PE, PP, PVC), hiểu rõ cấu trúc thị trường và phương thức đàm phán tối ưu với các nhà cung ứng quốc tế để tiết giảm chi phí lưu kho.

Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Kế thừa bộ thang đo chuẩn hóa Likert 7 điểm và quy trình phân tích định lượng SPSS trên mẫu n = 200 doanh nghiệp B2B để phát triển các công trình nghiên cứu quản trị chiến lược tiếp theo.

Các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Công Thương và Hiệp hội Nhựa Việt Nam: Sử dụng các số liệu thực trạng và quy hoạch ngành giai đoạn 2011 - 2025 để hoàn thiện chính sách thu hút đầu tư hóa dầu, hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ nội địa hóa nguyên liệu lên mức 50% vào năm 2020.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh động khác biệt gì so với lợi thế cạnh tranh truyền thống trong ngành nhựa? Theo lý thuyết của Teece, năng lực cạnh tranh động là khả năng tích hợp và tái cấu trúc nguồn lực để thích ứng với môi trường biến động nhanh. Khi giá hạt nhựa toàn cầu biến động từ 15% đến 25%, doanh nghiệp có năng lực động cao sẽ linh hoạt điều chỉnh danh mục hàng hóa và chính sách tín dụng để bảo toàn biên lợi nhuận.

2. Tại sao nguồn lực vô hình lại quyết định lợi thế cạnh tranh bền vững của SABIC? Nguồn lực vô hình như danh tiếng thương hiệu toàn cầu (xếp top 5 thế giới) và chất lượng mối quan hệ khách hàng đáp ứng trọn vẹn tiêu chuẩn VRIN. Khảo sát 200 doanh nghiệp cho thấy đối thủ cạnh tranh rất khó sao chép uy tín thương hiệu và văn hóa dịch vụ chuyên nghiệp mà SABIC đã tích lũy nhiều năm.

3. Vì sao luận văn áp dụng thang đo Likert 7 mức độ thay vì 5 mức độ? Thang đo Likert 7 mức độ mang lại độ nhạy cao hơn và hạn chế sai số phân phối chuẩn khi thu thập ý kiến từ các nhà quản lý B2B. Với kích thước mẫu n = 200, thang đo 7 điểm giúp phân hóa rõ nét mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ kho bãi, giúp độ tin cậy Cronbach Alpha đạt trên 0,70.

4. Vai trò thực tế của hệ thống 3 kho ngoại quan SABIC tại Việt Nam là gì? Do 85,8% doanh nghiệp nhựa tập trung ở miền Nam và 12,4% ở miền Bắc, việc vận hành 1 kho tại Bình Dương và 2 kho tại Hải Dương giúp giải quyết bài toán giao hàng nhanh. Mô hình này giúp khách hàng giảm áp lực vốn lưu động lớn và hỗ trợ SABIC đạt sản lượng trên 200.000 tấn.

5. Doanh nghiệp gia công nhựa Việt Nam cần làm gì để ứng phó với rủi ro phụ thuộc nguồn nguyên liệu? Doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ đối tác chiến lược dài hạn với các nhà sản xuất lớn như SABIC để đảm bảo nguồn cung ổn định qua kho ngoại quan. Đồng thời, doanh nghiệp cần theo dõi sát quy hoạch ngành 2011 - 2020 nhằm tiếp cận nguồn nguyên liệu nội địa dự kiến đạt 50% vào năm 2020.

Kết luận

Tổng kết những đóng góp khoa học và thực tiễn nổi bật của luận văn:

• Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết nguồn lực vô hình và năng lực cạnh tranh động áp dụng riêng cho lĩnh vực cung ứng nguyên liệu hóa dầu.
• Kiểm định mô hình thực nghiệm với cỡ mẫu n = 200 doanh nghiệp nhựa, khẳng định vai trò vượt trội của năng lực marketing và năng lực dịch vụ.
• Phác họa toàn diện bức tranh ngành nhựa Việt Nam với 2.000 doanh nghiệp, trong đó 85% nguyên phụ liệu phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu.
• Đánh giá thực trạng tăng trưởng của SABIC từ 65.000 tấn lên 203.000 tấn và làm rõ những hạn chế của mô hình văn phòng đại diện.
• Đề xuất lộ trình nâng cấp pháp nhân độc lập và tối ưu chuỗi cung ứng giai đoạn 2013 - 2020 nhằm đạt tốc độ tăng trưởng mục tiêu 31%.

Luận văn cung cấp cơ sở khoa học vững chắc giúp các nhà quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh B2B hiệu quả trước năm 2020. Quý độc giả và các nhà quản lý hãy tải ngay toàn văn tài liệu nghiên cứu để ứng dụng bộ thang đo chuẩn hóa và các giải pháp chiến lược vào thực tế doanh nghiệp!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 giới thiệu về cơ sở lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời cũng đề cập đến những cơ sở về nguồn lực và năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Trên cở sở này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng để làm cơ sở cho việc nghiên cứu và phân tích ở Chương 3 và Chương 4. Nội dung của chương này gồm có ba phần chính: (1) Lý luận về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh; (2) Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp; (3) Lý thuyết năng lực cạnh tranh động. Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 1.

Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh  Cạnh tranh Cạnh tranh là thuật ngữ kinh tế mà bất cứ doanh nghiệp nào khi bước chân vào thương trường đều phải hướng tới. Ngày nay, cạnh tranh không còn bó hẹp trong phạm vi một vùng, một lãnh thổ mà đã mở rộng trên phạm vi toàn cầu, toàn thế giới. Theo Karl Mac, cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch. Còn theo Michael Porter (1996), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.  Khả năng cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 sản phẩm và dịch vụ. Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh.

Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác.

Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin… Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm năm nay có thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Lợi thế cạnh tranh, giá trị gia tăng và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh  Lợi thế cạnh tranh Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Mặt khác, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.  Giá trị gia tăng Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp.

Giá trị được đo lường bằng tổng doanh thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm có thể bán ra của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có lợi nhuận nếu giá trị mà họ điều tiết (được biểu hiện là giá cả) vượt quá các chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Do đó, tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược. Hai điều kiện cơ bản để xác định lợi nhuận của doanh nghiệp có thể thu được là: giá trị mà người tiêu dùng đánh giá về sản phẩm hay dịch vụ và chi phí sản xuất của doanh nghiệp.

Người tiêu dùng đánh giá sản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có thể bán sản phẩm với giá cao hơn. Tuy nhiên, thị trường có tính cạnh tranh và do giá trị mà LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 mỗi cá nhân đánh giá sản phẩm khác nhau nên doanh nghiệp bao giờ cũng bán với giá thấp hơn so với giá trị mà người tiêu dùng đặt ra để có thể để lại một chút “thặng dư cho người tiêu dùng”. Khi áp lực cạnh tranh trên thị trường càng lớn thì thặng dư cho người tiêu dùng càng cao và ngược lại. Doanh nghiệp có thể làm tăng giá trị gia tăng của sản phẩm bằng cách giảm chi phí sản xuất (C) hay làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn trong con mắt của người tiêu dùng thông qua các mẫu thiết kế đẹp, tăng cường các chức năng và chất lượng sản phẩm (nghĩa là làm tăng V).

Một khi người tiêu dùng đánh giá về giá trị sản phẩm cao hơn, họ sẽ sẵn lòng mua với giá cao hơn (P tăng). Như vậy, khả năng sinh lời của doanh nghiệp sẽ tăng khi doanh nghiệp có thể tạo giá trị gia tăng thêm cho sản phẩm bằng cách giảm chi phí (giảm C) và/ hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ (tăng V). V = Giá trị người tiêu dùng sẵn lòng trả V–P (Customer Value) V–C P–C P = Giá thị trường (Market Price) V C = Chi phí sản xuất (Cost of Product) P V – P = Thặng dư cho người tiêu dùng C (Customer Surplus) P – C = Lợi nhuận (Profit) V – C = Giá trị gia tăng (Added Value) Hình 1.1: Hoạt động tạo giá trị gia tăng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10  Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo James Craig và Robert Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau: Các nguồn gốc bên trong của Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh lợi thế cạnh tranh CÁC NGUỒN LỰC LỢI THẾ CÁC YẾU TỐ THÀNH VÀ TIỀM LỰC CẠNH TRANH CÔNG THEN CHỐT Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”) Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial Organization Economics – IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource Based View – RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành.

Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực. Theo Barney (1991), để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn. Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp 1.