Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Á

Luận văn phân tích nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, cung cấp giải pháp và chiến lược hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Bình Đức
• Người hướng dẫn: TS. Lê Cao Thanh
• Trường học: Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Á
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát hoạt động của NHTM
• 1.1.1. Khái niệm NHTM và các dịch vụ ngân hàng
• 1.1.2. Các đặc điểm dịch vụ ngân hàng và hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.1.3. Khái quát về cạnh tranh trong ngành ngân hàng
• 1.1.4. Lợi thế cạnh tranh
• 1.1.5. Năng lực cạnh tranh
• 1.1.6. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của một NHTM
• 1.1.6.1. Nhóm yếu tố trực tiếp
• 1.1.6.1.1. Sản phẩm dịch vụ
• 1.1.6.1.2. Kênh phân phối
• 1.1.6.1.3. Hoạt động bán và marketing
• 1.1.6.2. Nhóm yếu tố bổ trợ
• 1.1.6.2.1. Sức mạnh tài chính
• 1.1.6.2.2. Quản lý chi phí kinh doanh
• 1.1.6.2.3. Khả năng nghiên cứu phát triển
• 1.1.6.2.4. Tổ chức
• 1.1.6.2.5. Nguồn nhân lực
• 1.1.7. Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường
• 1.1.7.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 1.1.7.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 1.1.8. Bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới
• 1.1.8.1. Bài học thất bại
• 1.1.8.2. Bài học thành công
• 1.1.9. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á (EAB)
• 2.1. Sơ nét về hoạt động của EAB
• 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của EAB
• 2.2.1. Nhóm yếu tố trực tiếp
• 2.2.1.1. Sản phẩm dịch vụ
• 2.2.1.2. Kênh phân phối
• 2.2.1.3. Hoạt động bán và marketing
• 2.2.2. Nhóm yếu tố bổ trợ
• 2.2.2.1. Sức mạnh tài chính
• 2.2.2.2. Quản lý chi phí kinh doanh
• 2.2.2.3. Khả năng nghiên cứu phát triển
• 2.2.2.4. Tổ chức
• 2.2.2.5. Nguồn nhân lực
• 2.2.3. Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường
• 2.2.3.1. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô
• 2.2.3.1.1. Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng
• 2.2.3.1.2. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
• 2.2.3.1.3. Mối đe dọa xâm nhập
• 2.2.3.1.4. Sức mạnh mặc cả của người cung ứng và người mua
• 2.2.3.2. Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 2.2.3.2.1. Môi trường chính trị và pháp luật
• 2.2.3.2.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3.2.3. Môi trường khoa học công nghệ
• 2.2.3.2.4. Môi trường văn hóa xã hội
• 2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA EAB
• 3.1. Những thay đổi trong môi trường kinh doanh thời gian tới
• 3.2. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB
• 3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB
• 3.3.1. Phát triển sản phẩm
• 3.3.2. Mở rộng kênh phân phối
• 3.3.3. Nâng cao tính cạnh tranh của công cụ giá
• 3.3.4. Xúc tiến hoạt động marketing
• 3.3.5. Quảng bá thương hiệu
• 3.3.6. Tăng tiềm lực tài chính
• 3.3.7. Phát triển công nghệ
• 3.3.8. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mô hình định hướng vào khách hàng
• 3.3.9. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.4. Một số kiến nghị với các cơ quan chức năng
• 3.5. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng Đông Á Định Nghĩa

Bài viết này sẽ khám phá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á (EAB) trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam ngày càng cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng của một ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, thu hút và giữ chân khách hàng, đồng thời đạt được khả năng sinh lời bền vững. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là mục tiêu sống còn mà còn là động lực để Ngân hàng Đông Á phát triển và đóng góp vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế. Theo luận văn gốc, sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt, đòi hỏi EAB phải tranh thủ điều kiện và nguồn lực để đón đầu cơ hội, vượt qua nguy cơ. Nghiên cứu sẽ tập trung vào các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, bao gồm cả yếu tố nội tại (như hiệu quả hoạt động ngân hàng, quản trị rủi ro, chất lượng dịch vụ) và yếu tố ngoại cảnh (như môi trường kinh doanh, chính sách ngân hàng).

1.1. Định Nghĩa Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng TMCP

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) là khả năng duy trì và phát triển vị thế trên thị trường, tạo dựng lợi thế so với các đối thủ. Yếu tố này bao gồm khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng, quản lý tài chính hiệu quả và xây dựng uy tín thương hiệu mạnh mẽ. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. NHTMCP cần liên tục đổi mới và thích nghi với sự thay đổi của thị trường tài chính để duy trì năng lực cạnh tranh.

1.2. Vai Trò Của Năng Lực Cạnh Tranh Đối Với Ngân Hàng Đông Á

Đối với Ngân hàng Đông Á, năng lực cạnh tranh đóng vai trò then chốt trong việc thu hút vốn, mở rộng thị phần, và duy trì khả năng sinh lời trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Ngân hàng Đông Á khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời tăng cường khả năng chống chịu với các biến động của môi trường kinh doanh.

II. Phân Tích Điểm Mạnh Yếu Của Ngân Hàng Đông Á SWOT

Để đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á, cần tiến hành phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức). Việc xác định rõ các điểm mạnh giúp Ngân hàng Đông Á phát huy lợi thế. Ngược lại, việc nhận diện điểm yếu cho phép Ngân hàng tập trung khắc phục và cải thiện. Phân tích cơ hội và thách thức giúp Ngân hàng chủ động đối phó với các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Kết quả phân tích SWOT là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh hiệu quả cho Ngân hàng Đông Á trong dài hạn. Trong luận văn gốc, các yếu tố được phân tích kỹ lưỡng bao gồm: sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động marketing, sức mạnh tài chính, quản lý chi phí, và nguồn nhân lực.

2.1. Đánh Giá Các Yếu Tố Nội Tại Nguồn Lực Của Ngân Hàng

Các yếu tố nội tại bao gồm sức mạnh tài chính, khả năng sinh lời, quản trị rủi ro, công nghệ ngân hàng, chất lượng dịch vụ, và nguồn nhân lực. Ngân hàng Đông Á cần đánh giá chính xác vị thế của mình so với đối thủ cạnh tranh ở từng yếu tố. Việc so sánh các chỉ số tài chính, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, và khảo sát trình độ chuyên môn của nhân sự ngân hàng là những bước quan trọng để xác định điểm mạnh và điểm yếu. Sự hiệu quả trong việc huy động vốn và tăng trưởng tín dụng cũng là các chỉ số quan trọng.

2.2. Phân Tích Yếu Tố Ngoại Cảnh Tác Động Môi Trường Kinh Tế

Các yếu tố ngoại cảnh bao gồm môi trường kinh tế, chính sách ngân hàng, quy định pháp luật, thị trường tài chính, và đối thủ cạnh tranh. Sự thay đổi của lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tình hình nợ xấu có thể ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đông Á. Việc theo dõi sát sao các xu hướng chuyển đổi số ngân hàng và áp dụng các công nghệ mới (như banking 4.0) cũng là yếu tố quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh.

2.3. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh So Sánh Với Đối Thủ

Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh Ngân hàng Đông Á với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường. Xác định các tiêu chí quan trọng như thị phần, uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ, giá cả, kênh phân phối, và khả năng đổi mới. Đánh giá và xếp hạng Ngân hàng Đông Á và các đối thủ theo từng tiêu chí để xác định lợi thế cạnh tranh và các lĩnh vực cần cải thiện.

III. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng Đông Á

Sau khi phân tích SWOT, cần đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng Đông Á. Các giải pháp này cần tập trung vào việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, và đối phó với thách thức. Trong bối cảnh chuyển đổi số ngân hàng, việc đầu tư vào công nghệ ngân hàng, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số là vô cùng quan trọng. Đồng thời, cần chú trọng đến việc đào tạo nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, và tăng cường uy tín thương hiệu. Giải pháp cần phải phù hợp với nguồn lực của ngân hàng và định hướng phát triển bền vững.

3.1. Phát Triển Sản Phẩm Dịch Vụ Ngân Hàng Đa Dạng Hóa

Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, sáng tạo, phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Ưu tiên phát triển các dịch vụ ngân hàng số (như mobile banking, internet banking) để tăng tính tiện lợi và khả năng tiếp cận cho khách hàng.

3.2. Tối Ưu Hóa Kênh Phân Phối Mở Rộng Thị Trường

Mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối để tăng khả năng tiếp cận khách hàng. Phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch một cách hợp lý, đồng thời tăng cường sự hiện diện trên các kênh trực tuyến. Tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng trên tất cả các kênh phân phối, từ trực tiếp đến trực tuyến.

3.3. Đầu Tư Vào Chuyển Đổi Số Nâng Cao Hiệu Quả

Thúc đẩy quá trình chuyển đổi số ngân hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. Đầu tư vào các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, blockchain, và dữ liệu lớn để cải thiện quy trình, tăng cường bảo mật, và cá nhân hóa dịch vụ cho khách hàng.

IV. Ứng Dụng Marketing Ngân Hàng Xây Dựng Thương Hiệu Mạnh

Marketing ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng, và tăng cường năng lực cạnh tranh. Cần xây dựng chiến lược marketing toàn diện, bao gồm cả marketing truyền thống và marketing số. Tập trung vào việc truyền tải thông điệp rõ ràng, nhất quán, và phù hợp với giá trị cốt lõi của Ngân hàng Đông Á. Sử dụng các công cụ marketing hiệu quả để tiếp cận đúng đối tượng khách hàng mục tiêu.

4.1. Xây Dựng Uy Tín Thương Hiệu Tăng Độ Nhận Diện

Xây dựng và củng cố uy tín thương hiệu thông qua việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao, thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng. Tăng cường độ nhận diện thương hiệu thông qua các chiến dịch marketing sáng tạo và hiệu quả.

4.2. Tối Ưu Hóa Trải Nghiệm Khách Hàng Tăng Lòng Trung Thành

Tập trung vào việc tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng trên tất cả các điểm chạm. Cung cấp dịch vụ nhanh chóng, tiện lợi, và thân thiện. Lắng nghe phản hồi của khách hàng và liên tục cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của họ.

V. Quản Trị Rủi Ro Nền Tảng Phát Triển Bền Vững Ngân Hàng

Quản trị rủi ro hiệu quả là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng Đông Á. Cần xây dựng hệ thống quản trị rủi ro toàn diện, bao gồm việc xác định, đánh giá, đo lường, và kiểm soát các loại rủi ro khác nhau (như rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động). Tuân thủ các quy định pháp luật và chuẩn mực quốc tế về quản trị rủi ro.

5.1. Kiểm Soát Nợ Xấu Đảm Bảo An Toàn Tài Chính

Tăng cường kiểm soát nợ xấu để đảm bảo an toàn tài chính. Áp dụng các biện pháp phòng ngừa nợ xấu hiệu quả, đồng thời xử lý nợ xấu một cách nhanh chóng và triệt để. Đảm bảo tuân thủ các quy định về trích lập dự phòng rủi ro.

5.2. Tuân Thủ Quy Định Pháp Luật Minh Bạch Hoạt Động

Đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng. Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh mẽ để đảm bảo tính minh bạch và tuân thủ trong tất cả các hoạt động.

VI. Kết Luận Năng Lực Cạnh Tranh Và Tương Lai Ngân Hàng

Năng lực cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Ngân hàng Đông Á trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ, nhân viên Ngân hàng, cũng như sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý nhà nước. Với chiến lược đúng đắn và sự quyết tâm cao, Ngân hàng Đông Á có thể vượt qua thách thức, tận dụng cơ hội, và đạt được những thành công to lớn hơn nữa trong tương lai.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Đổi Mới Và Thích Ứng

Khẳng định tầm quan trọng của việc liên tục đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong tất cả các hoạt động của Ngân hàng.

6.2. Hướng Đến Phát Triển Bền Vững Trong Tương Lai

Nhấn mạnh cam kết phát triển bền vững của Ngân hàng Đông Á, bao gồm cả yếu tố kinh tế, xã hội, và môi trường. Hướng đến việc xây dựng một Ngân hàng vững mạnh, đóng góp tích cực vào sự phát triển của cộng đồng và xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đã trải qua hơn 20 năm đổi mới và hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, ngành ngân hàng thương mại trong nước đã có sự phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng bình quân trên 30% mỗi năm. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (EAB) là một trong những ngân hàng mạnh, đóng vai trò quan trọng trong việc huy động vốn và đáp ứng nhu cầu đầu tư của các khu vực kinh tế. Tuy nhiên, sự gia nhập mạnh mẽ của các ngân hàng nước ngoài và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành đã đặt ra nhiều thách thức cho EAB trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh để duy trì và phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của EAB, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng này và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với điều kiện thực tế. Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động kinh doanh của EAB trong giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2006, với trọng tâm là các dịch vụ tài chính như huy động vốn, cho vay, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ thẻ đa năng.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc làm sáng tỏ thực trạng cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển năng lực cạnh tranh cho EAB và các ngân hàng thương mại khác trong nước. Qua đó, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của ngành ngân hàng Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình kinh tế quản trị nổi bật về năng lực cạnh tranh và quản trị ngân hàng, trong đó có:

• Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael E. Porter với mô hình "5 lực lượng cạnh tranh" giúp phân tích tác động của các yếu tố môi trường vi mô đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, bao gồm mức độ cạnh tranh trong ngành, mối đe dọa sản phẩm thay thế, rào cản gia nhập, sức mạnh của nhà cung cấp và sức mạnh của khách hàng.

• Mô hình cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được xây dựng dựa trên các nhóm yếu tố trực tiếp và bổ trợ. Nhóm yếu tố trực tiếp gồm sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động bán và marketing; nhóm yếu tố bổ trợ gồm sức mạnh tài chính, quản lý chi phí kinh doanh, khả năng nghiên cứu phát triển, tổ chức và nguồn nhân lực.

• Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng và các tiêu chí đánh giá như uy tín cung cấp dịch vụ, mức độ đa dạng sản phẩm, quy trình cung cấp dịch vụ, kỹ năng phục vụ của nhân viên, hiệu quả giải quyết khiếu nại.

• Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thường niên của EAB và các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong giai đoạn 2001-2006; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ của EAB và các ngân hàng đối thủ.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu khảo sát gồm khách hàng cá nhân và doanh nghiệp đang sử dụng dịch vụ của EAB tại các chi nhánh chính ở TP. Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành lân cận, với cỡ mẫu khoảng 300 người nhằm đảm bảo tính đại diện.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh; phân tích so sánh các chỉ tiêu tài chính và chất lượng dịch vụ giữa EAB và các ngân hàng khác; áp dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện vị trí cạnh tranh của EAB; phân tích SWOT để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 12 tháng, từ tháng 1 đến tháng 12 năm 2007, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay vượt trội: Trong giai đoạn 2001-2006, tổng tài sản của EAB tăng từ 2.077 tỷ đồng lên 880 tỷ đồng vốn điều lệ, lợi nhuận trước thuế tăng từ 56,5 tỷ đồng lên 200,17 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn năm 2006 đạt 45,66%, cao hơn mức trung bình ngành là 31,84%. Tốc độ tăng trưởng cho vay đạt 34,03%, vượt mức trung bình ngành 25,67%.

2. Chất lượng dịch vụ được khách hàng đánh giá tích cực nhưng còn hạn chế: Khảo sát cho thấy phần lớn khách hàng hài lòng với dịch vụ của EAB hơn so với các ngân hàng khác, đặc biệt về uy tín cung cấp dịch vụ và phong cách phục vụ nhân viên. Tuy nhiên, mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu riêng của khách hàng còn thấp hơn mức trung bình ngành.

3. Hệ thống kênh phân phối phát triển nhưng chưa đồng bộ: EAB có mạng lưới 69 chi nhánh/phòng giao dịch, 323 máy ATM và 434 máy POS, tuy nhiên so với các ngân hàng dẫn đầu như ACB và Sacombank, mạng lưới này còn hạn chế về quy mô và phạm vi phủ sóng. Kênh phân phối điện tử mới chỉ tập trung vào dịch vụ thanh toán cá nhân, chưa phát triển dịch vụ chuyển tiền doanh nghiệp.

4. Chiến lược giá linh hoạt nhưng chưa tạo được lợi thế cạnh tranh rõ rệt: Chính sách giá của EAB được khách hàng đánh giá có tính cạnh tranh, tuy nhiên mức độ hài lòng về giá cả chỉ đạt mức trung bình do sự dao động và tâm lý khách hàng về chi phí dịch vụ.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy EAB đã có những bước phát triển vượt bậc về quy mô tài sản và lợi nhuận trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng huy động vốn và cho vay cao hơn mức trung bình ngành phản ánh năng lực tài chính và khả năng khai thác thị trường hiệu quả của ngân hàng.

Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ và sự đa dạng sản phẩm còn hạn chế là điểm yếu cần khắc phục để nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng. So sánh với các ngân hàng dẫn đầu như ACB và Sacombank, EAB cần mở rộng mạng lưới chi nhánh và phát triển kênh phân phối điện tử đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng hiện đại.

Chính sách giá linh hoạt là điểm mạnh nhưng chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững do khách hàng vẫn còn e ngại về chi phí dịch vụ. Việc cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ, nâng cao kỹ năng nhân viên và tăng cường giải quyết khiếu nại sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng tài sản, lợi nhuận, biểu đồ đánh giá chất lượng dịch vụ theo thang điểm Likert và ma trận hình ảnh cạnh tranh để minh họa vị trí của EAB so với các đối thủ.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ tài chính

   • Mục tiêu: Tăng mức độ đa dạng sản phẩm lên trên mức trung bình ngành trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý sản phẩm và phòng nghiên cứu phát triển của EAB.
   • Hành động: Nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới như dịch vụ giao dịch kỳ hạn, bảo lãnh thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử cho doanh nghiệp.

2. Mở rộng và hiện đại hóa mạng lưới kênh phân phối

   • Mục tiêu: Tăng số lượng chi nhánh và máy ATM lên ít nhất 20% trong 3 năm tới, đồng thời phát triển kênh phân phối điện tử đa dạng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban điều hành và phòng phát triển mạng lưới.
   • Hành động: Đầu tư mở rộng chi nhánh tại các tỉnh trọng điểm, nâng cấp hệ thống ATM/POS, phát triển ứng dụng ngân hàng điện tử và dịch vụ chuyển tiền doanh nghiệp.

3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và kỹ năng nhân viên

   • Mục tiêu: Đạt mức đánh giá hài lòng khách hàng trên 4 điểm (thang 5 điểm) trong vòng 1 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo, phòng chăm sóc khách hàng.
   • Hành động: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, phục vụ khách hàng, xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại hiệu quả, áp dụng hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên phản hồi khách hàng.

4. Tăng cường quản lý chi phí và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh

   • Mục tiêu: Giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống dưới 40% trong 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Ban tài chính và phòng quản lý chi phí.
   • Hành động: Áp dụng công nghệ quản lý chi phí hiện đại, rà soát và cắt giảm các khoản chi không cần thiết, tối ưu hóa quy trình vận hành.

5. Xây dựng và củng cố thương hiệu ngân hàng

   • Mục tiêu: Nâng cao nhận diện thương hiệu và uy tín trên thị trường trong vòng 2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và truyền thông.
   • Hành động: Triển khai các chiến dịch quảng bá thương hiệu, hợp tác với các đối tác chiến lược, tăng cường truyền thông về các thành tựu và dịch vụ nổi bật của ngân hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại cổ phần

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch mở rộng mạng lưới, cải tiến dịch vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Nắm bắt được khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng.
   • Use case: Tham khảo để phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn hoặc bài báo khoa học.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức tài chính

   • Lợi ích: Hiểu được thực trạng cạnh tranh và các thách thức của ngân hàng thương mại trong nước.
   • Use case: Xây dựng chính sách hỗ trợ, giám sát và phát triển ngành ngân hàng.

4. Các nhà đầu tư và đối tác chiến lược trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Đánh giá năng lực cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngân hàng để đưa ra quyết định đầu tư.
   • Use case: Phân tích rủi ro, cơ hội hợp tác và phát triển kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
   Năng lực cạnh tranh được đánh giá qua các nhóm yếu tố trực tiếp như sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động bán và marketing; và các yếu tố bổ trợ như sức mạnh tài chính, quản lý chi phí, khả năng nghiên cứu phát triển, tổ chức và nguồn nhân lực. Ví dụ, EAB được đánh giá cao về tốc độ tăng trưởng tài sản và lợi nhuận nhưng còn hạn chế về đa dạng sản phẩm.

2. Tại sao mạng lưới kênh phân phối lại quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng?
   Mạng lưới kênh phân phối giúp ngân hàng tiếp cận khách hàng hiệu quả, cung cấp dịch vụ nhanh chóng và thuận tiện. EAB có 69 chi nhánh và hơn 300 máy ATM, tuy nhiên so với các ngân hàng lớn như ACB, mạng lưới này còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị phần.

3. Chất lượng dịch vụ ảnh hưởng như thế nào đến sự trung thành của khách hàng?
   Chất lượng dịch vụ cao giúp tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng, giảm chi phí phục vụ và tăng cơ hội bán chéo sản phẩm. Khảo sát cho thấy phong cách phục vụ và giải quyết khiếu nại hiệu quả là yếu tố quan trọng tạo nên sự hài lòng tại EAB.

4. Các thách thức chính mà EAB đang đối mặt trong cạnh tranh với các ngân hàng khác là gì?
   EAB phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và trong nước, hạn chế về đa dạng sản phẩm, mạng lưới phân phối chưa rộng, và kỹ năng nhân viên chưa đồng đều. Ngoài ra, áp lực tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế cũng là thách thức lớn.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của EAB?
   Các giải pháp bao gồm phát triển đa dạng sản phẩm, mở rộng mạng lưới kênh phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ và kỹ năng nhân viên, quản lý chi phí hiệu quả và xây dựng thương hiệu mạnh. Ví dụ, EAB cần tăng cường đào tạo nhân viên và áp dụng công nghệ hiện đại để cải tiến quy trình phục vụ.

Kết luận

• Năng lực cạnh tranh của EAB đã được cải thiện rõ rệt qua các chỉ tiêu tài chính và chất lượng dịch vụ trong giai đoạn 2001-2006, tuy nhiên vẫn còn nhiều điểm yếu cần khắc phục.
• Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bao gồm sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, hoạt động marketing, sức mạnh tài chính, quản lý chi phí, nghiên cứu phát triển, tổ chức và nguồn nhân lực.
• Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi EAB phải đổi mới chiến lược, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới phân phối.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm phát triển sản phẩm, mở rộng kênh phân phối, nâng cao kỹ năng nhân viên và quản lý chi phí để tăng cường năng lực cạnh tranh.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc hoạch định chiến lược phát triển bền vững của EAB và các ngân hàng thương mại cổ phần khác trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Luận văn này là tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý ngân hàng, nhà nghiên cứu và các bên liên quan trong ngành tài chính ngân hàng. Để tiếp tục phát triển, EAB cần triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-3 năm tới nhằm củng cố vị thế trên thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.HCM D E NGUYEÃN BÌNH ÑÖÙC NAÂNG CAO NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI COÅ PHAÀN ÑOÂNG AÙ Chuyeân ngaønh : Quaûn trò kinh doanh Maõ soá : 60.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC : TS. LEÂ CAO THANH TP.HOÀ CHÍ MINH – NAÊM 2007 LÔØI CAM ÑOAN Toâi cam ñoan raèng Luaän Vaên laø coâng trình do toâi töï nghieân cöùu vaø thöïc hieän. Nguyeãn Bình Ñöùc LÔØI CAÛM ÔN Toâi xin chaân thaønh caûm ôn Ban Giaùm Hieäu, Khoa sau ñaïi hoïc vaø Khoa Quaûn trò kinh doanh tröôøng ñaïi hoïc kinh teá Thaønh phoá Hoà Chí Minh ñaõ giaûng daïy, truyeàn ñaït nhöõng kieán thöùc quyù baùu cho toâi trong suoát khoùa hoïc. Ñaëc bieät, toâi xin göûi lôøi caûm ôn saâu saéc ñeán Tieán só Leâ Cao Thanh vaø Ban laõnh ñaïo ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ ñaõ taän tình höôùng daãn vaø taïo moïi ñieàu kieän thuaän lôïi cho toâi hoaøn thaønh Luaän Vaên naøy.

Quaù trình thöïc hieän Luaän Vaên coøn coù söï quan taâm, hoã trôï vaø hôïp taùc nhieät tình töø caùc ñoàng nghieäp, baïn beø vaø khaùch haøng. Ngöôøi thöïc hieän Luaän Vaên Nguyeãn Bình Ñöùc MUÏC LUÏC Danh muïc vieát taét Danh muïc baûng Danh muïc sô ñoà Phaàn môû ñaàu Chöông 1. Cô sôû lyù luaän veà naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi (NHTM) 1.1 Khaùi quaùt hoaït ñoäng cuûa NHTM .1 Khaùi nieäm NHTM vaø caùc dòch vuï ngaân haøng .1 Khaùi nieäm NHTM.2 Caùc dòch vuï ngaân haøng .2 Caùc ñaëc ñieåm dòch vuï ngaân haøng vaø hoaït ñoäng kinh doanh cuûa NHTM .1 Caùc ñaëc ñieåm dòch vuï ngaân haøng.2 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng kinh doanh cuûa NHTM .2 Khaùi quaùt veà caïnh tranh trong ngaønh ngaân haøng .2 Lôïi theá caïnh tranh .3 Naêng löïc caïnh tranh .2 Caùc yeáu toá caáu thaønh naêng löïc caïnh tranh cuûa moät NHTM. Caùc tieâu chí ñaùnh giaù naêng löïc caïnh tranh cuûa moät NHTM.2 Nhoùm yeáu toá tröïc tieáp .1 Saûn phaåm dòch vuï .2 Keânh phaân phoái .3 Hoaït ñoäng baùn vaø marketing .3 Nhoùm yeáu toá boå trôï .1 Söùc maïnh taøi chính.2 Quaûn lyù chi phí kinh doanh .4 Khaû naêng nghieân cöùu phaùt trieån .5 Toå chöùc .6 Nguoàn nhaân löïc .4 Ñaùnh giaù taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá moâi tröôøng .1 Taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá thuoäc moâi tröôøng vi moâ .2 Taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá thuoäc moâi tröôøng vó moâ .5 Baøi hoïc kinh nghieäm cuûa moät soá ngaân haøng treân theá giôùi .1 Baøi hoïc thaát baïi.2 Baøi hoïc thaønh coâng .23 Keát luaän chöông 1.

Ñaùnh giaù naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ (EAB) 2.1 Sô neùt veà hoaït ñoäng cuûa EAB .2 Thöïc traïng naêng löïc caïnh tranh cuûa EAB .2 Nhoùm yeáu toá tröïc tieáp .1 Saûn phaåm dòch vuï .2 Keânh phaân phoái .3 Hoaït ñoäng baùn vaø marketing .3 Nhoùm yeáu toá boå trôï .1 Söùc maïnh taøi chính.2 Quaûn lyù chi phí kinh doanh .4 Khaû naêng nghieân cöùu phaùt trieån .5 Toå chöùc .6 Nguoàn nhaân löïc .3 Ñaùnh giaù taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá moâi tröôøng .1 Taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá thuoäc moâi tröôøng vi moâ .1 Möùc ñoä caïnh tranh cuûa ngaønh ngaân haøng .2 Moái ñe doïa cuûa saûn phaåm thay theá .3 Moái ñe doïa xaâm nhaäp .4 Söùc maïnh maëc caû cuûa ngöôøi cung öùng vaø ngöôøi mua .2 Taùc ñoäng cuûa caùc yeáu toá thuoäc moâi tröôøng vó moâ .1 Moâi tröôøng chính trò vaø phaùp luaät .2 Moâi tröôøng kinh teá.3 Moâi tröôøng khoa hoïc coâng ngheä.4 Moâi tröôøng vaên hoùa xaõ hoäi .4 Ma traän hình aûnh caïnh tranh .56 Keát luaän chöông 2. Caùc giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa EAB 3.1 Nhöõng thay ñoåi trong moâi tröôøng kinh doanh thôøi gian tôùi .2 Quan ñieåm naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa EAB .3 Caùc giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa EAB .1 Phaùt trieån saûn phaåm .2 Môû roäng keânh phaân phoái .3 Naâng cao tính caïnh tranh cuûa coâng cuï giaù .4 Xuùc tieán hoaït ñoäng marketing .5 Quaûng baù thöông hieäu .6 Taêng tieàm löïc taøi chính .7 Phaùt trieån coâng ngheä .8 Hoaøn thieän cô caáu toå chöùc theo moâ hình ñònh höôùng vaøo khaùch haøng .9 Naâng cao chaát löôïng nguoàn nhaân löïc .4 Moät soá kieán nghò vôùi caùc cô quan chöùc naêng .79 Keát luaän chöông 3.80 Keát luaän Taøi lieäu tham khaûo Phuï luïc DANH MUÏC VIEÁT TAÉT Caùc chöõ vieát taét Noäi dung ACB Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn AÙ Chaâu AGRIBANK Ngaân haøng Noâng nghieäp vaø Phaùt trieån noâng thoân Vieät Nam BIDV Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam EAB Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ EXIMBANK Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Xuaát Nhaäp Khaåu NHTM Ngaân haøng thöông maïi NHTMCP Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn SACOMBANK Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Saøi Goøn Thöông Tín SOUTHERNBANK Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Phöông Nam TECHCOMBANK Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Kyõ Thöông VIB Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Quoác Teá VIETCOMBANK Ngaân haøng Ngoaïi thöông Vieät Nam VPBANK Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn ngoaøi quoác doanh DANH MUÏC BAÛNG Soá thöù töï Teân baûng Trang baûng Baûng 2.1 Baûng keát quaû hoaït ñoäng kinh doanh cuûa EAB trong giai 25 ñoaïn 2001-2006 Baûng 2.2 Baûng toång hôïp moät soá chæ tieâu veà chaát löôïng taøi saûn coù, 35a khaû naêng sinh lôøi vaø quaûn lyù chi phi kinh doanh cuûa EAB, SACOMBANK, ACB, EXIMBANK, TECHCOMBANK trong 2 naêm 2005 – 2006 Baûng 2.3 Baûng chi phí öùng duïng heä thoáng ngaân haøng loõi (core- 39 banking) DANH MUÏC SÔ ÑOÀ Soá thöù töï Teân sô ñoà Trang sô ñoà Sô ñoà 1.1 Moâ hình giaù trò nhaän ñöôïc cuûa ngöôøi tieâu duøng.1 Bieåu ñoà thò phaàn huy ñoäng voán vaø cho vay toå chöùc kinh 26a teá vaø daân cö cuûa EAB, ACB, SACOMBANK, EXIMBANK vaø TECHCOMBANK trong giai ñoaïn 2001 – 2006 Sô ñoà 2.2 Bieåu ñoà ñaùnh giaù chaát löôïng dòch vuï cuûa EAB vaø so saùnh 26b vôùi caùc NHTM khaùc Sô ñoà 2.3 Bieåu ñoà soá löôïng maïng löôùi chi nhaùnh cuûa EAB, ACB, 28 SACOMBANK, EXIMBANK vaø TECHCOMBANK trong giai ñoaïn 2001-2006 Sô ñoà 2.4 Bieåu ñoà thò phaàn huy ñoäng voán vaø cho vay cuûa caùc nhoùm 45a ngaân haøng trong giai ñoaïn 2001 – 2005 Sô ñoà 2.5 Sô ñoà caùc nhoùm ñoái thuû caïnh tranh 46 PHAÀN MÔÛ ÑAÀU 1. TÍNH CAÁP THIEÁT CUÛA ÑEÀ TAØI Sau hôn 20 naêm ñoåi môùi, neàn kinh teá Vieät Nam ñaõ ñaït ñöôïc nhieàu thaønh töïu ñaùng khích leä vaø ñang töøng böôùc vöõng chaéc hoäi nhaäp vaøo neàn kinh teá theá giôùi. Goùp phaàn vaøo nhöõng thaønh töïu chung ñoù, ngaønh ngaân haøng ñaõ vaø ñang khaúng ñònh vai troø “huyeát maïch” cuûa mình ñoái vôùi söï phaùt trieån kinh teá cuûa ñaát nöôùc.

Vôùi nhöõng taùc ñoäng tích cöïc cuûa quaù trình hoäi nhaäp kinh teá quoác teá, heä thoáng ngaân haøng thöông maïi trong nöôùc khoâng ngöøng lôùn maïnh vôùi toác ñoä phaùt trieån bình quaân treân 30%/naêm vaø tieáp tuïc giöõ vai troø chuû ñaïo trong vieäc caûi thieän khaû naêng huy ñoäng voán vaø ñaùp öùng nhu caàu ñaàu tö cuûa caùc khu vöïc kinh teá. Beân caïnh nhöõng ñieàu kieän thuaän lôïi, caùc ngaân haøng thöông maïi trong nöôùc cuõng ñang ñöùng tröôùc nhieàu thöû thaùch, ñaëc bieät laø söï caïnh tranh trong ngaønh ngaøy caøng gay gaét. Vieäc Vieät Nam gia nhaäp toå chöùc thöông maïi theá giôùi ñang ñaåy nhanh tieán trình thaâm nhaäp cuûa caùc ngaân haøng nöôùc ngoaøi vaøo Vieät Nam, ñaët caùc ngaân haøng thöông maïi trong nöôùc tröôùc nhöõng thaùch thöùc heát söùc to lôùn trong cuoäc ñua tranh giaønh thò phaàn cuõng nhö khaû naêng tuaân thuû caùc tieâu chuaån quoác teá trong hoaït ñoäng kinh doanh ngaân haøng. Tröôùc boái caûnh ñoù, Ngaân haøng thương maïi coå phaàn Ñoâng AÙ, duø laø moät trong nhöõng ngaân haøng maïnh cuûa Vieät Nam, cuõng khoâng traùnh khoûi nhöõng thöû thaùch trong quaù trình hoäi nhaäp kinh teá quoác teá.

Ngaân haøng thương maïi coå phaàn Ñoâng AÙ ñang phaûi giaûi baøi toaùn lôùn veà vieäc tranh thuû ñieàu kieän vaø nguoàn löïc ñeå ñoùn ñaàu cô hoäi, vöôït qua caùc nguy cô nhaèm phaùt trieån oån ñònh vaø beàn vöõng. Vôùi nhöõng yeâu caàu caáp thieát xuaát phaùt töø thöïc tieãn treân, Luaän Vaên “Naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa Ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ” seõ goùp phaàn laøm saùng toû hieän traïng vaø ñònh höôùng giaûi quyeát nhöõng vaán ñeà böùc xuùc trong cuoäc caïnh tranh saép tôùi. MUÏC TIEÂU NGHIEÂN CÖÙU Xaùc ñònh caùc yeáu toá moâi tröôøng taùc ñoäng ñeán khaû naêng caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ, ñaëc bieät laø moâi tröôøng caïnh tranh cuûa ngaønh. Laøm roõ khaû naêng caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ.

Treân cô sôû ñoù, ñònh höôùng giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cho ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ. ÑOÁI TÖÔÏNG VAØ PHAÏM VI NGHIEÂN CÖÙU Luaän Vaên taäp trung nghieân cöùu hoaït ñoäng kinh doanh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ vaø moät soá ngaân haøng thöông maïi coå phaàn haøng ñaàu hieän nay nhö ngaân haøng thöông maïi coå phaàn AÙ Chaâu, ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Saøi Goøn Thöông Tín, ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Xuaát Nhaäp Khaåu… 4. PHÖÔNG PHAÙP NGHIEÂN CÖÙU Caùc phöông phaùp nghieân cöùu chuû yeáu ñöôïc vaän duïng trong quaù trình thöïc hieän Luaän Vaên: phöông phaùp thoáng keâ moâ taû, so saùnh – ñoái chieáu, khaûo saùt khaùch haøng, phöông phaùp chuyeân gia vaø phöông phaùp ma traän hình aûnh caïnh tranh. YÙ NGHÓA KHOA HOÏC, THÖÏC TIEÃN VAØ ÑIEÅM MÔÙI CUÛA LUAÄN VAÊN Luaän vaên ñaõ toång hôïp ñöôïc caùc lyù luaän lieân quan ñeán caïnh tranh trong ngaønh ngaân haøng.

Vaän duïng caùc lyù thuyeát vaøo vieäc laøm roõ nhöõng ñieåm maïnh vaø ñieåm yeáu trong caïnh tranh cuûa moät ngaân haøng thöông maïi – Tröôøng hôïp ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ. Ñeà xuaát caùc giaûi phaùp taêng naêng löïc caïnh tranh coù theå ñöôïc duøng laøm taøi lieäu tham khaûo thieát thöïc trong hoaïch ñònh chieán löôïc khoâng chæ vôùi ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ maø coøn höõu ích vôùi caùc ngaân haøng thöông maïi khaùc. KEÁT CAÁU CUÛA LUAÄN VAÊN Ngoaøi phaàn môû ñaàu vaø keát luaän, Luaän Vaên ñöôïc thieát keá thaønh 3 phaàn chính: Chöông 1: Cô sôû lyù luaän veà naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi Chöông 2: Ñaùnh giaù naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ Chöông 3: Giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng thöông maïi coå phaàn Ñoâng AÙ CHÖÔNG I CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI -1- CHÖÔNG 1: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI 1.1 KHAÙI QUAÙT HOAÏT ÑOÄNG CUÛA NGAÂN HAØNG THÖÔNG MAÏI (NHTM) 1.1 Khaùi nieäm NHTM vaø caùc dòch vuï ngaân haøng 1.1 Khaùi nieäm NHTM Tuøy theo trình ñoä phaùt trieån vaø möùc ñoä caïnh tranh trong ngaønh, phong tuïc taäp quaùn cuõng nhö quan ñieåm cuûa Chính phuû moãi quoác gia, NHTM ñöôïc hieåu theo caùc khaùi nieäm khaùc nhau.