Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt 2018-2020

Khám phá các chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện Liên Việt trong bối cảnh thị trường hiện nay.

• Tác giả: Đỗ Thị Nguyệt Hà
• Người hướng dẫn: Th. S Nguyễn Thị Diễm Hương
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Bưu Điện Liên Việt
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng
• 1.2. Khái niệm về cạnh tranh
• 1.3. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
• 1.4. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.6. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
• 1.7. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
• 1.8. Mô hình SWOT trong phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
• 1.9. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT GIAI ĐOẠN 2018-2020
• 2.1. Giới thiệu NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.2. Khái quát về NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt giai đoạn 2018-2020
• 2.4. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.5. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.6. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt thông qua nhóm chỉ tiêu phi tài chính
• 2.7. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt qua nhóm chỉ tiêu tài chính
• 2.8. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt thông qua mô hình SWOT
• 2.9. Đánh giá các kết quả đạt được và các tồn tại khi phát triển năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 2.10. Kết quả đạt được
• 2.11. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 2.12. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NH TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
• 3.1. Định hướng phát triển của NH TMCP Bưu điện Liên Việt về nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2018-2023
• 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 3.2.1. Đầu tư vào các hoạt động marketing nâng cao nhận biết thương hiệu NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 3.2.2. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.3. Thay đổi sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.4. Thực hiện tốt chính sách khách hàng
• 3.2.5. Tiếp tục nâng cao và mở rộng mạng lưới phân phối hiện đại
• 3.2.6. Tận dụng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch rộng khắp để tiếp cận khách hàng tối đa
• 3.2.7. Tăng cường công tác kiểm soát nợ xấu
• 3.2.8. Nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị phần bán lẻ
• 3.2.9. Kiến nghị đối với Chính phủ và cơ quan Nhà nước và Bộ ngành
• 3.2.10. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước
• 3.2.11. Kiến nghị với NH TMCP Bưu điện Liên Việt
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Ngân Hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng là yếu tố sống còn trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng khốc liệt. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp ngân hàng giữ vững vị thế mà còn mở rộng thị phần, thu hút khách hàng và gia tăng lợi nhuận. Các ngân hàng thương mại Việt Nam, trong đó có Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LPB), đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và quốc tế. Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết để LPB có thể duy trì và phát triển bền vững. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể để LPB nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó đạt được những thành công mới trên thị trường.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của NLCT ngân hàng

Cạnh tranh trong ngành ngân hàng là sự nỗ lực của các ngân hàng nhằm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, từ đó tạo dựng vị thế vững chắc trên thị trường. Năng lực cạnh tranh (NLCT) của ngân hàng thể hiện khả năng của ngân hàng trong việc tạo ra lợi thế so với đối thủ, thu hút khách hàng và đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Theo nghiên cứu của Michael Porter, NLCT là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đạt được thành công bền vững. Một ngân hàng có NLCT mạnh mẽ sẽ có khả năng thích ứng tốt hơn với sự thay đổi của thị trường, đồng thời tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và cổ đông.

1.2. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt LPB

LPB là một trong những ngân hàng TMCP có mạng lưới rộng khắp cả nước, đặc biệt là ở khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Việc mở rộng mạng lưới phân phối là nét nổi bật đặc trưng của ngân hàng. LPB định hướng trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong bối cảnh số hóa, LPB đang nỗ lực chuyển đổi số để nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Khóa luận này sẽ tập trung vào việc phân tích và đánh giá NLCT của LPB trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao NLCT và phát triển bền vững.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của ngân hàng

NLCT của ngân hàng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Các yếu tố bên trong bao gồm tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, quy trình quản lý và khả năng sáng tạo. Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô, chính sách pháp luật, cạnh tranh từ các đối thủ, và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Theo tác giả Nguyễn Quỳnh Hoa (2007), tiềm lực tài chính và con người là hai yếu tố quan trọng nhất để nâng cao NLCT của các ngân hàng. Việc phân tích và đánh giá các yếu tố này sẽ giúp LPB xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp.

II. Phân Tích Thực Trạng Năng Lực Cạnh Tranh LPB 2018 2020

Giai đoạn 2018-2020 là giai đoạn quan trọng đối với LPB, đánh dấu sự phát triển và trưởng thành của ngân hàng. Tuy nhiên, đây cũng là giai đoạn đầy thách thức với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và những biến động khó lường của thị trường tài chính. Việc đánh giá thực trạng NLCT của LPB trong giai đoạn này là cần thiết để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà ngân hàng đang phải đối mặt. Từ đó, LPB có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn để nâng cao NLCT và đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Phân tích này dựa trên các chỉ số tài chính, phi tài chính và mô hình SWOT.

2.1. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua chỉ tiêu tài chính

Các chỉ tiêu tài chính như ROA, ROE, NIM, CAR, tỷ lệ nợ xấu là những thước đo quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động và NLCT của LPB. ROA và ROE thể hiện khả năng sinh lời của ngân hàng, NIM thể hiện hiệu quả sử dụng vốn, CAR thể hiện khả năng đảm bảo an toàn vốn, và tỷ lệ nợ xấu thể hiện chất lượng tín dụng. So sánh các chỉ tiêu này của LPB với các đối thủ cạnh tranh sẽ giúp đánh giá được vị thế của LPB trên thị trường. Theo báo cáo của LPB, ROA và ROE của ngân hàng đã có sự cải thiện đáng kể trong giai đoạn 2018-2020, cho thấy hiệu quả hoạt động ngày càng tăng.

2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua chỉ tiêu phi tài chính

Các chỉ tiêu phi tài chính như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, uy tín thương hiệu, năng lực đội ngũ nhân viên, và mạng lưới phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá NLCT của LPB. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Uy tín thương hiệu giúp tạo dựng lòng tin và sự tin tưởng của khách hàng. Năng lực đội ngũ nhân viên quyết định khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao và giải quyết các vấn đề phát sinh. Mạng lưới phân phối rộng khắp giúp tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. LPB có lợi thế lớn về mạng lưới phân phối nhờ sự hợp tác với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

2.3. Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh của LPB

Mô hình SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là công cụ hữu ích để phân tích và đánh giá NLCT của LPB một cách toàn diện. Điểm mạnh của LPB bao gồm mạng lưới phân phối rộng khắp, uy tín thương hiệu, và khả năng tiếp cận khách hàng ở khu vực nông thôn. Điểm yếu của LPB bao gồm năng lực công nghệ còn hạn chế, quy trình quản lý chưa thực sự hiệu quả, và sự phụ thuộc vào kênh phân phối truyền thống. Cơ hội của LPB bao gồm sự phát triển của thị trường bán lẻ, xu hướng số hóa, và sự hỗ trợ từ chính phủ. Thách thức của LPB bao gồm cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, và những rủi ro từ môi trường kinh tế vĩ mô.

III. Bí Quyết Phát Triển Nguồn Nhân Lực Nâng Cao NLCT LPB

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để nâng cao NLCT của bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là trong ngành ngân hàng. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn tạo động lực làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng. LPB cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng và bài bản, tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và đãi ngộ nhân viên một cách công bằng và minh bạch. Đồng thời, LPB cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực và đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng.

3.1. Tuyển dụng nhân tài phù hợp với chiến lược kinh doanh

Quá trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách kỹ lưỡng, đảm bảo lựa chọn được những ứng viên có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và đặc biệt là phù hợp với văn hóa của ngân hàng. LPB nên xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, bao gồm các vòng phỏng vấn, kiểm tra kiến thức, và đánh giá kỹ năng mềm. Bên cạnh đó, LPB cần chú trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, thu hút những ứng viên tiềm năng và tạo dựng hình ảnh một môi trường làm việc hấp dẫn. Đồng thời, ngân hàng cần có chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc.

3.2. Đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc và nhu cầu phát triển của nhân viên. LPB nên tổ chức các khóa đào tạo về nghiệp vụ ngân hàng, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, LPB cần khuyến khích nhân viên tự học hỏi và nâng cao trình độ thông qua các khóa học trực tuyến, hội thảo chuyên đề, và các chương trình đào tạo liên kết với các trường đại học và tổ chức uy tín. Theo Bella Nursyarifa Rochmadhona (2018), vốn trí tuệ có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động tài chính và lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

3.3. Xây dựng môi trường làm việc năng động và sáng tạo

Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến năng suất và sự gắn bó của nhân viên. LPB cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, và cởi mở, tạo điều kiện cho nhân viên trao đổi ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm, và phát huy tính sáng tạo. Bên cạnh đó, LPB cần có chính sách đánh giá và khen thưởng công bằng và minh bạch, ghi nhận những đóng góp của nhân viên và tạo động lực làm việc. Đồng thời, ngân hàng cần khuyến khích sự hợp tác và tinh thần đồng đội, tạo ra một tập thể đoàn kết và vững mạnh.

IV. Cách Ứng Dụng Công Nghệ Số Nâng Cao Năng Lực LPB

Trong kỷ nguyên số, công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao NLCT của ngân hàng. Việc ứng dụng công nghệ số giúp ngân hàng cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng, và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính sáng tạo. LPB cần có chiến lược chuyển đổi số rõ ràng và bài bản, tập trung vào việc đầu tư vào các công nghệ mới như AI, Big Data, Blockchain, và Cloud Computing. Đồng thời, LPB cần xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về công nghệ, có khả năng khai thác và ứng dụng hiệu quả các công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh.

4.1. Phát triển các kênh giao dịch trực tuyến tiện lợi

LPB cần đầu tư vào phát triển các kênh giao dịch trực tuyến như Internet Banking, Mobile Banking, và các ứng dụng thanh toán điện tử. Các kênh giao dịch này cần được thiết kế thân thiện với người dùng, dễ sử dụng, và đảm bảo tính bảo mật cao. Bên cạnh đó, LPB cần tích hợp các tính năng mới vào các kênh giao dịch trực tuyến, như thanh toán hóa đơn, chuyển tiền nhanh, và quản lý tài chính cá nhân. Đồng thời, LPB cần tăng cường quảng bá và khuyến khích khách hàng sử dụng các kênh giao dịch trực tuyến, giảm tải cho các chi nhánh và phòng giao dịch truyền thống.

4.2. Ứng dụng AI và Big Data trong phân tích và dự báo

AI và Big Data có thể giúp LPB phân tích dữ liệu khách hàng, dự báo nhu cầu thị trường, và đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác. LPB có thể sử dụng AI để tự động hóa các quy trình nghiệp vụ, như xử lý hồ sơ tín dụng, phát hiện gian lận, và tư vấn tài chính. Bên cạnh đó, LPB có thể sử dụng Big Data để phân tích hành vi khách hàng, cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ, và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Theo Bou-Wen Lin (2007), năng lực công nghệ thông tin đóng góp trực tiếp vào hiệu quả tạo ra giá trị cho ngân hàng.

4.3. Tăng cường bảo mật và an toàn cho hệ thống công nghệ

Trong bối cảnh số hóa, rủi ro về an ninh mạng ngày càng gia tăng. LPB cần đầu tư vào các giải pháp bảo mật và an toàn cho hệ thống công nghệ, đảm bảo dữ liệu khách hàng và thông tin tài chính được bảo vệ an toàn. LPB cần xây dựng quy trình ứng phó với các sự cố an ninh mạng, đào tạo nhân viên về bảo mật thông tin, và thường xuyên kiểm tra và đánh giá hệ thống bảo mật. Đồng thời, LPB cần tuân thủ các quy định về bảo mật thông tin của Ngân hàng Nhà nước và các tổ chức quốc tế.

V. Giải Pháp Hoàn Thiện Sản Phẩm Dịch Vụ Nâng Cao NLCT LPB

Sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng. LPB cần liên tục cải tiến và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng. LPB cần tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính cá nhân như cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng, bảo hiểm, và đầu tư. Bên cạnh đó, LPB cần phát triển các sản phẩm và dịch vụ tài chính doanh nghiệp như cho vay vốn lưu động, tài trợ thương mại, và bảo lãnh. Đồng thời, LPB cần chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo trải nghiệm tốt cho khách hàng.

5.1. Phát triển các sản phẩm và dịch vụ số hóa sáng tạo

LPB cần tận dụng công nghệ số để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, mang lại sự tiện lợi và trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. LPB có thể phát triển các ứng dụng thanh toán di động, cho vay trực tuyến, và tư vấn tài chính tự động. Bên cạnh đó, LPB có thể hợp tác với các công ty Fintech để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính sáng tạo, như cho vay ngang hàng và quản lý tài sản kỹ thuật số. Đồng thời, LPB cần đảm bảo tính bảo mật và an toàn cho các sản phẩm và dịch vụ số hóa.

5.2. Cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu khách hàng

Mỗi khách hàng có nhu cầu và mong muốn khác nhau. LPB cần phân tích dữ liệu khách hàng để hiểu rõ nhu cầu của từng đối tượng, từ đó cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ. LPB có thể cung cấp các gói sản phẩm và dịch vụ phù hợp với độ tuổi, thu nhập, và mục tiêu tài chính của khách hàng. Bên cạnh đó, LPB có thể cung cấp các chương trình khuyến mãi và ưu đãi đặc biệt cho từng khách hàng. Đồng thời, LPB cần thu thập phản hồi từ khách hàng để liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ.

5.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng. LPB cần đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, LPB cần xây dựng quy trình phục vụ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Đồng thời, LPB cần thu thập phản hồi từ khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ và đưa ra các biện pháp cải thiện. Mục tiêu là tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng ở mọi điểm chạm, từ chi nhánh đến các kênh giao dịch trực tuyến.

VI. Tổng Kết Định Hướng Nâng Cao NLCT Ngân Hàng Tương Lai

Nâng cao NLCT là một quá trình liên tục và không ngừng nghỉ. LPB cần có tầm nhìn chiến lược và sự quyết tâm cao để thực hiện các giải pháp đã đề ra. Việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện là cần thiết để đảm bảo rằng các giải pháp đang đi đúng hướng và mang lại hiệu quả. LPB cần linh hoạt điều chỉnh chiến lược khi cần thiết, thích ứng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, LPB cần xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo, khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng và thử nghiệm các giải pháp mới.

6.1. Tóm tắt các giải pháp chính để nâng cao NLCT

Các giải pháp chính để nâng cao NLCT của LPB bao gồm: phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, ứng dụng công nghệ số, hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ, và nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp này sẽ giúp LPB tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt được những thành công mới trên thị trường.

6.2. Định hướng phát triển của LPB trong tương lai

LPB cần định hướng trở thành một ngân hàng số hàng đầu, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính tiện lợi, an toàn, và cá nhân hóa. LPB cần tập trung vào việc khai thác các thị trường tiềm năng như khu vực nông thôn và vùng sâu vùng xa. Bên cạnh đó, LPB cần mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược để tăng cường NLCT và mở rộng thị phần.

6.3. Kiến nghị với Chính phủ và NHNN để hỗ trợ LPB

Chính phủ và NHNN cần tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng TMCP như LPB phát triển, thông qua việc ban hành các chính sách hỗ trợ về vốn, công nghệ, và đào tạo nhân lực. Bên cạnh đó, Chính phủ và NHNN cần tăng cường giám sát và quản lý thị trường tài chính, đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng giữa các ngân hàng.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường tài chính – ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2018–2020 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 31 ngân hàng thương mại cổ phần (NHTM) cùng hệ thống ngân hàng ngoại và các tổ chức tài chính công nghệ (FinTech). Xu hướng chuyển dịch theo chuẩn mực an toàn vốn Basel II (Thông tư 41/2016/TT-NHNN và Thông tư 22/2019/TT-NHNN) cùng làn sóng số hóa đặt ra bài toán sống còn về năng lực cạnh tranh (NLCT) cho từng định chế tài chính.

Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LPB) – tiền thân là LienVietBank thành lập năm 2008 – sở hữu đặc thù liên kết chiến lược với Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost), nắm giữ mạng lưới vật lý quy mô lớn thứ hai toàn quốc (sau Agribank). Tuy nhiên, ngân hàng đối mặt với các nút thắt cốt lõi: chi phí vận hành mạng lưới lớn làm suy giảm năng suất lao động (lợi nhuận trước thuế/nhân viên năm 2020 chỉ đạt 21,1 triệu VNĐ/tháng, thấp hơn nhiều so với VIB đạt 58,4 triệu VNĐ/tháng và TPBank đạt 53,6 triệu VNĐ/tháng); hạ tầng thanh toán tự động còn mỏng (83 máy ATM so với 298 của VIB và 321 của TPBank); mức độ nhận diện thương hiệu và chỉ số sức mạnh cạnh tranh chưa lọt vào TOP 10 NHTM uy tín theo đánh giá của Vietnam Report.

Khóa luận giải quyết các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM, xác lập khung tiêu chí đánh giá kết hợp nhóm chỉ tiêu tài chính (CAR, ROE, ROA, NIM, NPL, LDR) và phi tài chính (thương hiệu, nhân sự, công nghệ CoreBanking, mạng lưới phân phối).
2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và đo lường NLCT của LPB giai đoạn 2018–2020 trong tương quan so sánh trực tiếp với 2 đối thủ cùng phân khúc là VIB và TPBank.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ giai đoạn 2021–2025 nhằm tối ưu hóa lợi thế phân phối bưu điện, hiện đại hóa hạ tầng ngân hàng số LienViet24h, nâng cấp hệ thống quản trị rủi ro tín dụng và tái cấu trúc nguồn vốn.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn hệ thống LPB trong giai đoạn tài chính 2018–2020, lấy định hướng ngân hàng bán lẻ tại khu vực đô thị loại 2, nông thôn và vùng sâu vùng xa làm trọng tâm phân tích.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát hệ thống ngân hàng bán lẻ cho thấy sự phân hóa rõ nét giữa các mô hình vận hành:

Tiêu chí phân tích	Mô hình Ngân hàng truyền thống	Mô hình Ngân hàng số thuần túy (Digital-only)	Mô hình Hybrid Bưu điện - Số hóa (LPB)
Độ phủ địa lý	Tập trung đô thị lớn, chi phí CAPEX mở điểm cao	Không giới hạn biên giới số, khó tiếp cận nông thôn	Phủ sóng 63/63 tỉnh thành qua 1.169 CN/PGD và 10.000 điểm bưu điện
Chi phí cố định	Rất cao (thuê mặt bằng, nhân sự chuyên trách)	Rất thấp (tối ưu hóa máy chủ đám mây)	Thấp trên mỗi điểm giao dịch nhờ chia sẻ hạ tầng VNPost
Tốc độ mở rộng	Chậm (tuân thủ giới hạn mở PGD của NHNN)	Nhanh chóng qua môi trường Internet	Đột phá nhờ chuyển đổi phòng bưu điện văn hóa xã thành đại lý
Thách thức chính	Biên lợi nhuận mỏng, quá tải kênh vật lý	Rào cản niềm tin người dùng lớn tuổi, eKYC giả mạo	Quản trị vận hành cồng kềnh, kiểm soát đạo đức nhân viên phân tán

So sánh năng lực cạnh tranh giữa LPB, VIB và TPBank tại thời điểm 31/12/2020:

• Mạng lưới kênh vật lý: LPB đạt 1.169 CN/PGD (gấp 7,1 lần VIB với 163 điểm và gấp 13,7 lần TPBank với 85 điểm).
• Quy mô nhân sự: LPB có 9.946 nhân sự; áp lực chi phí tiền lương và đào tạo lớn khiến biên lợi nhuận/nhân viên ở mức 21,1 triệu VNĐ/tháng.
• Kênh phân phối hiện đại: LPB sở hữu 83 ATM; VIB có 298 ATM; TPBank dẫn đầu hệ thống tự động hóa với 321 điểm LiveBank/ATM phục vụ 24/7.
• Lãi suất huy động 12 tháng: LPB đạt 5,84%/năm (thấp hơn VIB mức 6,69%/năm, cao hơn TPBank mức 5,40%/năm).

Áp dụng phương pháp MoSCoW trong xác lập yêu cầu chiến lược:

• Must have (Bắt buộc): Duy trì hệ số CAR $\ge 8%$ theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN; kiểm soát tỷ lệ nợ xấu $NPL < 2%$; hoàn thành nâng cấp CoreBanking.
• Should have (Nên có): Tích hợp hệ sinh thái Ví Việt vào ứng dụng ngân hàng số hợp nhất LienViet24h; mở rộng tỷ trọng CASA đạt trên $15%$.
• Could have (Có thể làm): Tự động hóa chấm điểm tín dụng vi mô cho khách hàng hưu trí và hộ sản xuất nông nghiệp qua dữ liệu liên kết.
• Won't have (Chưa thực hiện): Mở rộng ồ ạt các điểm giao dịch truyền thống tự đầu tư cơ sở vật chất mới ngoài hệ thống bưu điện.

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc giải pháp nâng cao NLCT của LPB xây dựng trên mô hình kết hợp (Hybrid Architecture), kết nối tầng CoreBanking trung tâm với mạng lưới phân phối đa kênh (Omnichannel) và hệ sinh thái số:

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       OMNICHANNEL INTERACTION LAYER                           |
|  [Mobile App LienViet24h]   [Internet Banking]   [PGD Bưu Điện/VNPost]  [ATM] |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      | (RESTful API / ISO 8583 / mTLS)
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                        ENTERPRISE API GATEWAY LAYER                           |
|       Authentication (OAuth2/JWT)  |  Rate Limiting  |  Data Transformation   |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                         CORE BANKING & SERVICE ENGINE                         |
|   +--------------------------+   +----------------------------------------+   |
|   | Oracle FLEXCUBE v12.1    |   | Credit Risk & Scoring Engine           |   |
|   | - Account Management     |   | - Pension Loan Auto-Underwriting       |   |
|   | - CASA / Term Deposit    |   | - Collateral Management                |   |
|   | - Fund Transfers & GL    |   | - Early Warning System (EWS)           |   |
|   +--------------------------+   +----------------------------------------+   |
+-------------------------------------------------------------------------------+
                                      |
+-------------------------------------------------------------------------------+
|                         DATABASE & ANALYTICS STORAGE                          |
|         Oracle Database 19c Enterprise (RAC)  |  Data Warehouse & BI          |
+-------------------------------------------------------------------------------+

Technology Stack triển khai:

• CoreBanking Platform: Oracle FLEXCUBE phiên bản 12.1 (nâng cấp từ bản 7.2), kiến trúc phân tán hỗ trợ xử lý giao dịch 24/7 không gián đoạn.
• Database Architecture: Oracle Database 19c Enterprise Edition, cấu hình Real Application Clusters (RAC) và Data Guard đảm bảo RPO $\approx 0$, RTO $< 5$ phút.
• Digital Banking Stack: LienViet24h Microservices xây dựng trên Java Spring Boot 2.4, API Gateway Kong, cơ sở dữ liệu Redis Cache lưu trữ session người dùng.
• An ninh & Bảo mật: Mã hóa chuẩn AES-256 cho dữ liệu lưu trữ, TLS 1.3 cho đường truyền, tích hợp xác thực sinh trắc học eKYC và xác thực 2 lớp qua Soft OTP theo tiêu chuẩn PCI-DSS Level 1.

Mô hình dữ liệu tính toán hạn mức tín chấp sản phẩm Tín dụng Hưu trí và quản lý tài sản rủi ro (RWA):

-- Schema thiết kế quản lý khoản vay hưu trí và trích nợ tự động qua bưu điện
CREATE TABLE lpb_pension_loan_contracts (
    contract_id VARCHAR2(32) PRIMARY KEY,
    customer_id VARCHAR2(20) NOT NULL,
    pension_book_number VARCHAR2(50) UNIQUE NOT NULL,
    monthly_pension_amount NUMBER(15,2) CHECK (monthly_pension_amount >= 1000000),
    max_loan_limit NUMBER(15,2) NOT NULL,
    approved_amount NUMBER(15,2) NOT NULL,
    interest_rate NUMBER(5,2) NOT NULL,
    tenor_months NUMBER(3) CHECK (tenor_months BETWEEN 6 AND 60),
    insurance_policy_id VARCHAR2(50) NOT NULL,
    disbursement_date DATE DEFAULT SYSDATE,
    contract_status VARCHAR2(20) DEFAULT 'ACTIVE'
);

-- Bảng lưu trữ chỉ số giám sát an toàn tài chính định kỳ theo Basel II
CREATE TABLE lpb_financial_safety_metrics (
    report_period VARCHAR2(7) PRIMARY KEY, -- Format: YYYY-MM
    tier1_capital NUMBER(18,2) NOT NULL,
    tier2_capital NUMBER(18,2) NOT NULL,
    total_rwa NUMBER(18,2) NOT NULL, -- Risk-Weighted Assets
    car_ratio NUMBER(5,2) GENERATED ALWAYS AS (((tier1_capital + tier2_capital) / total_rwa) * 100),
    npl_ratio NUMBER(5,2) NOT NULL,
    casa_ratio NUMBER(5,2) NOT NULL,
    nim_ratio NUMBER(5,2) NOT NULL
);

Methodology

Dự án nghiên cứu và áp dụng cải tiến tổ chức quản trị theo mô hình Hybrid:

• Phương pháp luận: Kết hợp giữa khung phân tích cấu trúc tài chính - định lượng CAMELS/SWOT và mô hình phát triển phần mềm Agile Scrum (áp dụng đối với khối Ngân hàng số và hệ thống LienViet24h) với các chu kỳ Sprint 2 tuần.
• Tiến độ triển khai (Milestones):
  • Giai đoạn 1 (2018): Tái cấu trúc danh mục cho vay, giảm phụ thuộc vào nguồn vốn vay liên ngân hàng và NHNN (giảm từ 7.345 tỷ VNĐ xuống còn 287 tỷ VNĐ trong năm 2019).
  • Giai đoạn 2 (2019): Hoàn tất nâng cấp lõi CoreBanking FLEXCUBE 12.1; tất toán toàn bộ nợ xấu đã bán cho VAMC.
  • Giai đoạn 3 (10/2020): Chính thức phát hành ứng dụng số LienViet24h (hợp nhất Ví Việt, Internet Banking, Mobile Banking); phát hành thành công 2.750 tỷ VNĐ trái phiếu tăng vốn cấp 2.
• Đánh giá và giảm thiểu rủi ro:
  • Rủi ro tín dụng: Thiết lập trích lập dự phòng nghiêm ngặt; tỷ lệ nợ xấu kiểm soát ở mức 1,43% vào cuối năm 2020.
  • Rủi ro vận hành mạng lưới: Xây dựng hệ thống kiểm tra giám sát nội bộ định kỳ tại 613 PGD bưu điện, ngăn chặn triệt để các sai phạm phân quyền phê duyệt tín dụng vượt thẩm quyền.

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình số hóa quy trình kinh doanh và tinh gọn nghiệp vụ cấp tín dụng được tự động hóa thông qua module tính toán tỷ lệ an toàn vốn và điều kiện cho vay bán lẻ:

class LPBCreditScoringEngine:
    """
    Engine tinh toan han muc cap tin dung huu tri va ty le an toan tai chinh
    Ap dung cho quy trinh tham dinh tu dong tren CoreBanking FLEXCUBE
    """
    def __init__(self, monthly_pension: float, age: int, has_credit_history: bool):
        self.monthly_pension = monthly_pension
        self.age = age
        self.has_credit_history = has_credit_history
        self.max_age_limit = 75
        self.max_cap_amount = 300_000_000.0  # Tran 300 trieu dong theo quy che LPB

    def evaluate_eligibility(self) -> dict:
        if self.monthly_pension < 1_000_000.0:
            return {"status": "REJECTED", "reason": "Luong huu thap hon 1 trieu VNĐ"}
        if self.age >= self.max_age_limit:
            return {"status": "REJECTED", "reason": "Vuot qua do tuoi cho vay quy dinh"}
        
        # He so tinh toan theo do tuoi va muc thu nhap on dinh
        multiplier = 24 if self.age <= 65 else 12
        calculated_limit = self.monthly_pension * multiplier
        final_limit = min(calculated_limit, self.max_cap_amount)
        
        # Yeu cau 100% mua bao hiem khoan vay de bao dam kha nang tra no
        insurance_required = True
        debt_service_ratio = (self.monthly_pension * 0.5) # Trich toi da 50% luong huu hang thang
        
        return {
            "status": "APPROVED",
            "approved_limit": final_limit,
            "monthly_deduction_limit": debt_service_ratio,
            "loan_insurance_mandatory": insurance_required
        }

# Kiem thu thuat toan danh gia
engine = LPBCreditScoringEngine(monthly_pension=5_500_000.0, age=62, has_credit_history=True)
result = engine.evaluate_eligibility()
# Ket qua: APPROVED, approved_limit = 132,000,000 VNĐ, trich no tu dong: 2,750,000 VNĐ/thang

Testing và validation

Hiệu năng vận hành và chất lượng hệ thống được đo lường qua các kịch bản kiểm thử:

• Kiểm thử chịu tải CoreBanking FLEXCUBE 12.1: Hệ thống đáp ứng xử lý tải đỉnh điểm 1.200 giao dịch/giây (TPS), thời gian phản hồi trung bình cho giao dịch thanh toán nội bộ đạt $< 1,1$ giây.
• Kiểm thử ứng dụng LienViet24h: Đến 31/12/2020, ứng dụng đạt mốc 3.000.000 khách hàng kích hoạt, xử lý an toàn 17.800.000 lượt giao dịch với tổng doanh số huy động vốn trực tuyến đạt trên 16.000 tỷ VNĐ.
• Kiểm soát rủi ro thanh khoản: Tỷ lệ dự trữ thanh khoản giai đoạn 2018–2020 luôn duy trì trên mức tối thiểu 10% theo quy định tại Thông tư 22/2019/TT-NHNN.

Kết quả đạt được

Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính then chốt của LPB giai đoạn 2018–2020:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	Tăng trưởng 2020/2019 (%)	Đánh giá thực hiện kế hoạch
Tổng tài sản (Tỷ VNĐ)	175.094	202.046	242.343	+19,94%	Đạt 115% kế hoạch năm
Huy động vốn KH (Tỷ VNĐ)	124.526	136.852	174.526	+27,53%	Tăng trưởng vượt bậc
Tiền gửi CASA (Tỷ VNĐ)	23.344	20.437	25.802	+28,44%	Chiếm 14,49% tổng tiền gửi
Dư nợ cho vay (Tỷ VNĐ)	119.622	140.422	176.471	+25,67%	Mở rộng tín dụng an toàn
Thu nhập lãi thuần (Tỷ VNĐ)	5.016	6.061	6.720	+10,87%	Chiếm 86,48% tổng thu nhập
Lợi nhuận trước thuế (Tỷ VNĐ)	1.213	2.039	2.427	+19,03%	Đỉnh cao lợi nhuận lịch sử
Tỷ lệ nợ xấu (NPL)	1,41%	1,44%	1,43%	-0,01%	Sạch nợ xấu tại VAMC

Đổi mới và đóng góp

1. Mô hình "Ngân hàng Bưu điện" đột phá: LPB là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam tận dụng quyền khai thác hơn 10.000 điểm giao dịch bưu điện văn hóa xã. Thay vì đầu tư cơ sở vật chất tốn kém hàng tỷ đồng cho mỗi PGD mới, LPB chỉ chi trả một phần chi phí hoa hồng và lương phụ cấp cho nhân viên bưu điện để vận hành đại lý ngân hàng, mở rộng thị phần tại địa bàn nông thôn mà các đối thủ không thể tiếp cận.
2. Sản phẩm Tín dụng Hưu trí chuyên biệt: Thiết kế cơ chế cho vay tín chấp đến 300 triệu VNĐ với điều kiện chỉ cần chi trả lương hưu qua bưu điện tối thiểu 1 triệu VNĐ/tháng. Rủi ro được triệt tiêu nhờ cơ chế tự động trích lương hàng tháng và 100% khoản vay được bảo hiểm trách nhiệm chi trả toàn bộ gốc, lãi nếu có rủi ro sinh mạng.
3. Chuyển đổi số toàn diện với LienViet24h: Tích hợp toàn diện 3 kênh (Ví điện tử Ví Việt, Mobile Banking, Internet Banking) thành một ứng dụng duy nhất, tạo hệ sinh thái thanh toán số đa tiện ích cho hàng triệu người dân vùng nông thôn.

Ứng dụng thực tế và triển khai

• Trường hợp ứng dụng thực tế: Mô hình liên kết giải ngân qua Hội Phụ nữ và Hội Cựu chiến binh cấp xã giúp hàng trăm nghìn hộ nông dân vay vốn tiêu dùng, xóa bỏ tình trạng tín dụng đen tại vùng sâu, vùng xa với thủ tục tinh gọn trong 24 giờ.
• Kế hoạch phát triển nguồn vốn (Capital Adequacy): Phát hành thành công 2.750 tỷ VNĐ trái phiếu tăng vốn cấp 2 trong năm 2020, tạo bộ đệm vốn vững chắc để nâng cao hệ số CAR theo Thông tư 41/2016/TT-NHNN.
• Hiệu quả kinh tế (ROI): Việc tối ưu hóa mạng lưới bưu điện giúp LPB tiết kiệm ước tính hơn $40%$ chi phí đầu tư mở rộng mạng lưới vật lý so với mô hình mở chi nhánh thông thường, đồng thời tăng trưởng số lượng khách hàng mới đạt trên $25%$/năm.

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế kỹ thuật và quản trị:
  • Năng suất tạo lợi nhuận trên mỗi nhân viên còn thấp (21,1 triệu VNĐ/tháng) do mạng lưới nhân sự bưu điện kiêm nhiệm cồng kềnh.
  • Số lượng ATM/POS hiện đại còn khiêm tốn (83 máy ATM), làm hạn chế năng lực phục vụ giao dịch tiền mặt tự động 24/7 so với các đối thủ VIB và TPBank.
  • Đã xảy ra một số sự cố sai phạm tại chi nhánh (như chi nhánh Vĩnh Long, Cao Bằng) do sơ hở trong quy trình hậu kiểm hồ sơ tín dụng.
• Hướng phát triển tương lai:
  • Tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI/Machine Learning) vào phân tích hành vi khách hàng và chấm điểm tín dụng vi mô tự động trên LienViet24h.
  • Triển khai mô hình kiosk tự phục vụ thông minh tương tự LiveBank tại các bưu cục trung tâm huyện để giảm tải cho giao dịch viên.
  • Đẩy mạnh hợp tác Bancassurance độc quyền nhằm tăng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi từ hoạt động dịch vụ lên mức $> 20%$.

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng: Tiếp cận mô hình phân tích năng lực cạnh tranh thực tế kết hợp giữa dữ liệu BCTC và khung đánh giá đa chiều (SWOT, CAMELS, Basel II).
• Lập trình viên & Chuyên gia FinTech: Tham khảo kiến trúc tích hợp hệ thống CoreBanking FLEXCUBE với ứng dụng ngân hàng số đa dịch vụ trên nền tảng Microservices.
• Ban lãnh đạo & Nhà quản trị ngân hàng: Có thêm cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược phát triển mô hình kinh doanh bán lẻ phân tán và quản trị chi phí vận hành mạng lưới.
• Nhà nghiên cứu kinh tế: Cung cấp bộ dữ liệu chi tiết về thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam giai đoạn chuyển tiếp Basel II (2018–2020).

Câu hỏi thường gặp

1. Yêu cầu kỹ thuật cốt lõi để vận hành mô hình ngân hàng số kết nối đại lý bưu điện là gì?
   Hệ thống cần hạ tầng CoreBanking có khả năng xử lý phân tán 24/7 (như Oracle FLEXCUBE 12.1), kết nối qua API Gateway bảo mật cao với đường truyền mTLS và cơ chế trích nợ tự động liên kết tài khoản lương hưu/dịch vụ bưu chính.

2. Làm thế nào LPB kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức thấp (1,43%) khi mở rộng tín dụng nông thôn?
   Ngân hàng áp dụng sản phẩm tín dụng hưu trí trích nợ trực tiếp từ nguồn chi trả an sinh xã hội cố định hàng tháng của VNPost, kết hợp bắt buộc bảo hiểm khoản vay $100%$ và thẩm định qua các tổ chức hội đoàn địa phương.

3. Hệ thống LienViet24h giải quyết bài toán phân mảnh người dùng của Ví Việt như thế nào?
   LienViet24h hợp nhất toàn bộ dữ liệu tài khoản từ Ví điện tử Ví Việt, Internet Banking và thẻ phi vật lý về một cơ sở dữ liệu duy nhất, cho phép định danh eKYC tập trung và chia sẻ hạn mức giao dịch xuyên suốt.

4. Chi phí duy trì mạng lưới 1.169 điểm giao dịch có phải là gánh nặng tài chính của LPB?
   Phần lớn các điểm là phòng giao dịch bưu điện trực thuộc VNPost, LPB vận hành theo cơ chế chia sẻ doanh thu và hoa hồng, giúp giảm thiểu đáng kể chi phí khấu hao tài sản cố định so với việc sở hữu toàn bộ tòa nhà phòng giao dịch.

5. Lộ trình nâng cao năng suất lao động cho nhân viên LPB được thiết kế ra sao?
   Ngân hàng tập trung số hóa quy trình thu thập hồ sơ qua tablet tại quầy bưu điện, ứng dụng E-learning nâng cao kỹ năng tư vấn bán chéo sản phẩm bảo hiểm, trái phiếu và đặt KPI gắn liền với giá trị gia tăng trên từng nhân sự.

Kết luận

Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ chiến lược quyết định vị thế của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt trong kỷ nguyên số hóa và hội nhập tài chính quốc tế. Giai đoạn 2018–2020 chứng kiến sự bứt phá mạnh mẽ của LPB với tổng tài sản vượt 242.000 tỷ VNĐ, lợi nhuận trước thuế đạt đỉnh 2.427 tỷ VNĐ và xử lý dứt điểm toàn bộ nợ xấu VAMC. Bằng việc phát huy tối đa lợi thế độc quyền từ hệ thống bưu điện, đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ với CoreBanking FLEXCUBE 12.1 và nền tảng số LienViet24h, LPB sở hữu đầy đủ tiềm năng để tiếp tục khẳng định vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt. Chương 3: Giải pháp phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của NH TMCP Bưu điện Liên Việt. LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.

Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khái niệm về cạnh tranh. Cạnh tranh là quy luật tất yếu, là động lực để thúc đẩy kinh tế phát triển, là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp mà các doanh nghiệp (DN) phải chấp nhận mà không có sự lựa chọn nào khác. Do cách tiếp cận hay mục đích nghiên cứu khác nhau nên phát sinh nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh.

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo từ điển tiếng Việt thì: “Cạnh tranh được hiểu là cố giành phần hơn, phần thắng về phía mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích như nhau”. Theo cuốn kinh tế học của P. Samuelson thì “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các DN cạnh tranh với nhau để giành khách hàng (KH), thị trường” Từ những cách định nghĩa trên, có thể rút ra, cạnh tranh là sự tranh đua giữa những các nhân, tập thể có chức năng như nhau thông qua các hành động nỗ lực và các biện pháp để giành được phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn mục tiêu của mình.

Cạnh tranh giữa các DN là sự đấu tranh, giành giật với đối thủ về KH, về thị trường và về các nguồn lực. Những đặc trưng của cạnh tranh giữa các DN: - Cạnh tranh diễn ra ở khắp mọi nơi và liên tục và gia tăng. DN có thể lựa chọn một trong bốn loại hành vi cạnh tranh: tiến hành cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh, né tránh cạnh tranh và bỏ qua cạnh tranh - Trong nền kinh tế thị trường, trước mỗi nhu cầu của người mua về sản phẩm, dịch vụ mà có rất nhiều người bán tham gia đáp ứng thì họ luôn phải cố gắng để giành chiến thắng, sự cạnh tranh là tất yếu trong môi trường kinh doanh (KD) và KH là người quyết định người chiến thắng. Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại.

Khái niệm cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại. Hoạt động ngân hàng (NH) là một trong các loại hình hoạt động KD của nền kinh tế thị trường với đặc điểm KD tiền tệ và các dịch vụ tài chính - ngân hàng có liên quan. Vì vậy, với một nền kinh tế, cạnh tranh trong lĩnh vực NH là một động lực để phát triển kinh tế - xã hội. Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại (NHTM) là nỗ lực hoạt động đồng bộ của NH trong một lĩnh vực khi cung ứng cho KH những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí của NH vượt lên khỏi các NH khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy.

Đặc thù cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. “NH là một loại hình tổ chức có vai trò quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và đối với từng cộng đồng nói riêng. Các NH có thể được định nghĩa qua các chức năng mà chúng thực hiện trong nền kinh tế” (Peter S. Về bản chất, NHTM cũng là một loại hình DN.

Vì vậy trong quá trình hoạt động của mình, các NHTM luôn cố gắng tìm mọi cách để có yếu tố đầu vào với chi phí thấp nhất và đầu ra có chi phí cao nhất có thể. Cạnh tranh trong hoạt động NH cũng được hiểu là sự đối đầu giữa các NH để có được KH và những điều kiện thuận lợi nhất trong việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có sự khác biệt tương đối so với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm thu lại nhiều lợi ích nhất. * Đặc thù cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại. Cũng như tất cả các đơn vị trong nền kinh tế thị trường, các NHTM luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt.

Tuy nhiên, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những đặc thù nhất định. Cụ thể: Thứ nhất, KD trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực KD rất nhạy cảm, chịu tác động của nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hóa… mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng riêng, ngay cả những thay đổi nhỏ nhất cũng có thể tác động rất nhanh và mạnh đến toàn bộ môi trường KD. 7 Thứ hai, hoạt động KD của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế và cá nhân thông qua các hoạt động huy động, cho vay và các loại hoạt động dịch vụ tài chính khác. Vì vậy, nếu một NHTM bị khó khăn trong KD, có nguy cơ phá sản, thì chắc chắn sẽ tác động dây chuyền đến hầu hết các NHTM khác.

Vì vậy, các NHTM trong KD luôn phải cạnh tranh với nhau để giành thị phần, nhưng phải luôn hợp tác với nhau trong môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống. Thứ ba, do hoạt động của NHTM liên quan mật thiết đến mọi mặt của hoạt động kinh tế xã hội nên để tránh hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương các nước đều giám sát chặt chẽ thị trường này và thiết lập các hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thứ tư, hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, do vậy, KD trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế đặc biệt là sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, nơi công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động KD của các NH này. Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại.

Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại. Khái niệm cạnh tranh. Trong đại từ điển Tiếng Việt, nguyên lý cạnh tranh (NLCT) được định nghĩa: “NLCT là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Bên cạnh đó, tác giả Trần Sửu trong cuốn sách “NLCT của DN trong điều kiện toàn cầu hoá” cũng có ý kiến tương tự: “NLCT của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Như vậy, từ những khái niệm nêu trên, có thể hiểu khái quát: NLCT của DN là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực nhằm giúp DN đạt được mục tiêu đề ra, tạo ra lợi thế cạnh tranh, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đặc thù của năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. NHTM là một DN và là một DN đặc biệt KD trong lĩnh vực tiền tệ. Do đó, cạnh tranh trong hoạt động KD NH có thể được coi là cạnh tranh trong nội bộ ngành.

Với những đặc điểm riêng của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực NH cũng có những đặc thù nhất định: Thứ nhất, NH với sản phẩm KD là tiền tệ, là một trong những công cụ được các quốc gia sử dụng để quản lý kinh tế vĩ mô của mình. Vì vậy, hoạt động của các NHTM được Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Ngoài việc tuân thủ các quy định chung của pháp luật, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại còn chịu sự kiểm soát của hệ thống pháp luật riêng cho NHTM và chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương Thứ hai, lĩnh vực KD của NH là KD dịch vụ đặc biệt liên quan đến tiền tệ. Đây là một lĩnh vực KD nhạy cảm và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nên: - Dịch vụ NH cần thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và bảo mật cao.

Điều này đòi hỏi các NH phải có cơ sở hạ tầng và hệ thống kỹ thuật mới nhất. Do lượng thông tin và dữ liệu KH rất lớn nên các NHTM cần phải có một hệ thống có thể lưu trữ và quản lý toàn bộ các thông tin này nhưng vẫn phải truy cập dễ dàng. - Chỉ tiêu quan trọng nhất đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của NH là năng lực của đội ngũ nhân viên NH. Nhân viên NH cần tạo dựng niềm tin với KH bằng sự am hiểu kiến thức và chuyên môn của họ.

Phong cách chuyên nghiệp, kỹ năng tư vấn, và đôi khi là yếu tố hình thể. - Ngoài ra, do dịch vụ tiền tệ NH có tính nhạy cảm nên các NH cần tạo dựng uy tín và từng bước nâng cao giá trị thương hiệu để tạo lòng tin với KH và khiến KH lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH. Thứ ba, để thực hiện KD tiền tệ, NHTM phải đứng ra làm trung gian huy động vốn trong xã hội. Nguồn vốn để KD của NH chỉ có một phần nhỏ từ vốn tự có của NH còn lại chủ yếu từ vốn huy động được.

Vì vậy, NH phải có trình độ quản lý chuyên nghiệp, năng lực tài chính vững mạnh, có khả năng kiểm soát và phòng ngừa rủi ro hiệu quả để đảm bảo KD an toàn, vững mạnh. Thứ tư, lĩnh vực KD của NH có liên quan trực tiếp đến mọi tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng các nhân. Vì thế: 9 - NHTM cần tạo dựng được uy tín, xây dựng được lòng tin đối với KH vì bất kỳ khó khăn nào của NHTM cũng có thể khiến nhiều bên liên quan suy sụp. - NHTM cần thiết lập mạng lưới chi nhánh rộng khắp và liên kết với nhau, có một hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng để phục vụ mọi đối tượng KH và ở bất cứ nơi đâu.

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Nhóm chỉ tiêu phi tài chính. Uy tín và thương hiệu của ngân hàng. Thương hiệu là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất tạo nên khả năng nhận biết, phân biệt và định hướng cho KH tìm đến mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của một DN.