Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong ngành hàng không

Tài liệu nghiên cứu Luận văn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của vietnam airlines, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Bùi Quang Anh Vũ
• Người hướng dẫn: Tiến Sỹ Hoà Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Vietnam Airlines Trong Ngành Hàng Không
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TOÀNG QUAN VỀ NGÀNH HÀNG KHÔNG THẾ GIỚI VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
• 1.1. Tổng quan về ngành hàng không thế giới
• 1.1.1. Khái niệm vận tải hàng không
• 1.1.2. Đặc trưng của vận tải hàng không
• 1.1.3. Đánh giá về nền công nghiệp hàng không thế giới và bài học kinh nghiệm
• 1.1.3.1. Đánh giá nền công nghiệp hàng không thế giới giai đoạn 1994-2004
• 1.1.3.2. Bài học kinh nghiệm của các hãng hàng không lớn
• 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành hàng không
• 1.2.1. Các yếu tố nội bộ
• 2. CHƯƠNG 2: PHAÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ngành Hàng Không Năng Lực Cạnh Tranh

Ngành hàng không đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển kinh tế và giao thương toàn cầu. Sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietnam Airlines là vô cùng quan trọng và cấp thiết. Ngành hàng không Việt Nam nói chung và Vietnam Airlines nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức lớn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines và đề xuất các giải pháp để Vietnam Airlines nâng cao vị thế của mình trên thị trường hàng không.

1.1. Khái niệm và đặc điểm vận tải hàng không

Vận tải hàng không, hiểu rộng là tập hợp các yếu tố kinh tế-kỹ thuật nhằm khai thác hiệu quả việc chuyên chở bằng máy bay. Hiểu hẹp, đó là sự di chuyển của máy bay trong không gian, vận chuyển hành khách, hàng hóa, hành lý từ điểm này đến điểm khác. Vận tải hàng không là ngành trẻ so với các loại hình vận tải khác, phát triển nhanh chóng nhờ tiến bộ khoa học và nhu cầu tốc độ cao của xã hội. Ban đầu phục vụ quân sự, nay gắn liền với nhu cầu vận chuyển hành khách, hàng hóa, trở thành ngành quan trọng đối với kinh tế thế giới và thương mại quốc tế. Vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và mở mang các vùng kinh tế, tạo bước phát triển chung cho kinh tế thế giới.

1.2. Vai trò của Vietnam Airlines trong thị trường hàng không

Vietnam Airlines đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của thị trường hàng không Việt Nam, kết nối các vùng miền trong nước và quốc tế. Vietnam Airlines góp phần thúc đẩy du lịch, thương mại và đầu tư, đồng thời tạo công ăn việc làm và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Theo tài liệu nghiên cứu, Vietnam Airlines chiếm thị phần lớn trong thị trường hàng không nội địa và quốc tế của Việt Nam. Vietnam Airlines đang nỗ lực mở rộng mạng lưới đường bay, nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. (Thị phần hàng không).

1.3. Phân tích SWOT về năng lực cạnh tranh của hãng

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Điểm mạnh của Vietnam Airlines có thể là thương hiệu uy tín, mạng lưới đường bay rộng khắp, và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Điểm yếu có thể là chi phí hoạt động cao, hiệu quả hoạt động chưa tối ưu, và khả năng cạnh tranh về giá còn hạn chế. Cơ hội đến từ sự tăng trưởng của thị trường hàng không Việt Nam, sự hội nhập kinh tế quốc tế, và sự phát triển của công nghệ. Thách thức bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không khác, sự biến động của giá nhiên liệu, và các yếu tố rủi ro khác như thiên tai, dịch bệnh, và khủng bố (Đối thủ cạnh tranh).

II. Thách Thức Của Vietnam Airlines Giữ Vững Thị Phần

Trong bối cảnh thị trường hàng không Việt Nam ngày càng cạnh tranh, Vietnam Airlines đối mặt với nhiều thách thức để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự xuất hiện của các hãng hàng không giá rẻ (giá vé máy bay) tạo áp lực lớn lên giá vé và thị phần. Bên cạnh đó, sự biến động của giá nhiên liệu và tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Vietnam Airlines cần phải chủ động đối phó với những thách thức này bằng cách đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ (chất lượng dịch vụ), và tối ưu hóa chi phí. Theo Bùi Quang Anh Vũ (2005), việc nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietnam Airlines là một yêu cầu cấp thiết từ tình hình sản xuất, khai thác phát triển của Vietnam Airlines trong giai đoạn hiện nay.

2.1. Áp lực cạnh tranh từ các hãng hàng không giá rẻ

Các hãng hàng không giá rẻ (giá vé máy bay) đang ngày càng chiếm lĩnh thị trường hàng không Việt Nam, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho Vietnam Airlines. Các hãng này thường có chi phí hoạt động thấp hơn và giá vé hấp dẫn hơn, thu hút một lượng lớn khách hàng, đặc biệt là những người có thu nhập trung bình và thấp. Vietnam Airlines cần phải tìm cách giảm chi phí, tăng cường marketing hàng không và nâng cao chất lượng dịch vụ để cạnh tranh hiệu quả với các hãng hàng không giá rẻ.

2.2. Biến động giá nhiên liệu và tỷ giá ảnh hưởng đến chi phí

Giá nhiên liệu và tỷ giá hối đoái là những yếu tố biến động mạnh mẽ và khó dự đoán, ảnh hưởng lớn đến chi phí hoạt động của Vietnam Airlines. Khi giá nhiên liệu tăng cao, Vietnam Airlines phải đối mặt với áp lực tăng giá vé, làm giảm sức cạnh tranh. Tương tự, khi tỷ giá hối đoái biến động bất lợi, Vietnam Airlines phải trả nhiều tiền hơn cho các khoản chi phí bằng ngoại tệ, ảnh hưởng đến lợi nhuận. Vietnam Airlines cần phải có các biện pháp quản lý rủi ro tài chính hiệu quả để giảm thiểu tác động của những biến động này.

2.3. Yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng trở thành yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng. Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn và kỳ vọng cao hơn về chất lượng dịch vụ. Vietnam Airlines cần phải liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ, từ quá trình đặt vé, làm thủ tục, đến trải nghiệm trên chuyến bay và dịch vụ hỗ trợ sau chuyến bay. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên, nâng cấp cơ sở vật chất, và áp dụng công nghệ mới là rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.

III. Giải Pháp Cốt Lõi Chiến Lược Cạnh Tranh Cho VNA

Để vượt qua những thách thức và nâng cao năng lực cạnh tranh, Vietnam Airlines cần phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh toàn diện và hiệu quả. Chiến lược này cần phải tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới đường bay, và tăng cường marketing hàng không. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ mới, và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Tối ưu hóa quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động

Quản lý chi phí hiệu quả là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. Các biện pháp có thể được áp dụng bao gồm: tiết kiệm chi phí nhiên liệu, đàm phán giá thuê máy bay tốt hơn, tối ưu hóa mạng lưới đường bay, và giảm chi phí hành chính. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải nâng cao hiệu quả hoạt động bằng cách tăng cường khai thác máy bay, giảm thời gian chờ đợi, và cải thiện quy trình làm việc. Việc ứng dụng công nghệ mới cũng có thể giúp Vietnam Airlines tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.2. Đầu tư nâng cấp đội bay và mở rộng mạng lưới đường bay

Việc đầu tư nâng cấp đội bay là rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động. Vietnam Airlines nên đầu tư vào các loại máy bay mới, tiết kiệm nhiên liệu, và có khả năng phục vụ các đường bay dài. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải mở rộng mạng lưới đường bay để tăng cường khả năng kết nối và tiếp cận thị trường mới. Việc mở rộng mạng lưới đường bay cần phải dựa trên nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và phân tích lợi thế cạnh tranh.

3.3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và ứng dụng công nghệ

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động. Vietnam Airlines cần phải đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ phi công, kỹ thuật viên, và nhân viên dịch vụ khách hàng. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong mọi hoạt động, từ quản lý đội bay, bán vé, đến phục vụ khách hàng. Việc chuyển đổi số là rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines.

IV. Marketing Hàng Không Xây Dựng Thương Hiệu Vietnam Airlines

Marketing hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu Vietnam Airlines, thu hút khách hàng và tăng cường thị phần. Vietnam Airlines cần phải xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt, tăng cường nhận diện thương hiệu, và tương tác với khách hàng. Các hoạt động marketing có thể bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, tài trợ, quan hệ công chúng, và marketing trực tuyến. Theo Bùi Quang Anh Vũ (2005), các hãng hàng không quốc tế không mong đợi lợi nhuận cao trực tiếp từ việc chuyên chở hành khách hay hàng hoá mà họ thu lợi nhuận từ nhiều nguồn kinh doanh khác nhau như dịch vụ khách sạn, du lịch, dịch vụ mặt đất, kho hàng.

4.1. Tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo sự khác biệt

Để nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh, Vietnam Airlines cần phải tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo ra sự khác biệt. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng một hình ảnh thương hiệu độc đáo, nhấn mạnh vào các giá trị văn hóa Việt Nam, và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ độc đáo. Vietnam Airlines cần phải chú trọng đến việc truyền thông thương hiệu một cách nhất quán trên tất cả các kênh marketing.

4.2. Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tương tác trực tuyến

Trải nghiệm khách hàng là yếu tố quan trọng để tạo ra sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Vietnam Airlines cần phải tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng trên tất cả các điểm chạm, từ trang web, ứng dụng di động, đến quầy làm thủ tục, và trên chuyến bay. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải tăng cường tương tác trực tuyến với khách hàng thông qua các mạng xã hội, diễn đàn, và email marketing. Vietnam Airlines nên lắng nghe phản hồi của khách hàng và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và hiệu quả.

4.3. Phát triển chương trình khách hàng thân thiết và khuyến mãi hấp dẫn

Chương trình khách hàng thân thiết là công cụ hiệu quả để giữ chân khách hàng và tăng cường doanh số. Vietnam Airlines cần phải phát triển một chương trình khách hàng thân thiết hấp dẫn, cung cấp nhiều ưu đãi và phần thưởng cho khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của hãng. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, đặc biệt là vào mùa thấp điểm, để kích cầu và thu hút khách hàng mới.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Bài Học Kinh Nghiệm Từ Hãng Khác

Việc học hỏi kinh nghiệm từ các hãng hàng không thành công trên thế giới là rất quan trọng để Vietnam Airlines nâng cao năng lực cạnh tranh. Các hãng hàng không này thường có những chiến lược cạnh tranh độc đáo và hiệu quả, tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, và mở rộng mạng lưới đường bay. Vietnam Airlines có thể học hỏi kinh nghiệm của các hãng này về quản lý đội bay, marketing hàng không, và chuyển đổi số. Một số hãng còn hoạt động theo mô hình chi phí thấp, và đảm bảo cho hành khách những dịch vụ tối thiểu đáp ứng yêu cầu đi tuyến ngắn, không nối chuyến và đi lại trên các tuyến đường có tần suất bay cao.

5.1. Chính sách giá vé linh hoạt và hấp dẫn khách hàng

Nhiều hãng hàng không thành công áp dụng chính sách giá vé linh hoạt, điều chỉnh giá vé theo thời gian, nhu cầu, và đối tượng khách hàng. Các hãng này thường có nhiều loại vé khác nhau, từ vé siêu tiết kiệm đến vé hạng thương gia, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Vietnam Airlines có thể học hỏi kinh nghiệm này để xây dựng một chính sách giá vé cạnh tranh và hấp dẫn hơn. (Giá vé máy bay).

5.2. Đa dạng hóa dịch vụ và tăng doanh thu phụ trợ

Nhiều hãng hàng không thành công đa dạng hóa dịch vụ và tăng doanh thu phụ trợ, như bán đồ ăn, thức uống, đồ lưu niệm, và các dịch vụ giải trí trên chuyến bay. Các hãng này cũng cung cấp các dịch vụ bổ sung như chọn chỗ ngồi, mua thêm hành lý, và nâng cấp hạng vé. Vietnam Airlines có thể học hỏi kinh nghiệm này để tăng doanh thu và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

5.3. Xây dựng quan hệ đối tác và liên minh hàng không

Việc xây dựng quan hệ đối tác và tham gia vào các liên minh hàng không giúp các hãng hàng không mở rộng mạng lưới đường bay, chia sẻ chi phí, và tăng cường khả năng cạnh tranh. Vietnam Airlines nên chủ động tìm kiếm cơ hội hợp tác với các hãng hàng không khác và tham gia vào các liên minh hàng không để tăng cường lợi thế cạnh tranh.

VI. Tương Lai VNA Phát Triển Bền Vững Vươn Tầm Quốc Tế

Để đạt được phát triển bền vững và vươn tầm quốc tế, Vietnam Airlines cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh, tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động, và chất lượng dịch vụ. Vietnam Airlines cần phải chủ động đối phó với những thách thức mới, tận dụng những cơ hội mới, và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Quan trọng hơn hết, Vietnam Airlines cần phải đặt khách hàng lên hàng đầu và không ngừng nỗ lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng (trải nghiệm khách hàng).

6.1. Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội

Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng đối với các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Vietnam Airlines cần phải chú trọng đến việc giảm thiểu tác động đến môi trường, bảo vệ tài nguyên, và đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng. Vietnam Airlines có thể thực hiện các chương trình tiết kiệm năng lượng, sử dụng nhiên liệu sinh học, và hỗ trợ các hoạt động từ thiện.

6.2. Mở rộng thị trường hàng không quốc tế và hợp tác quốc tế

Việc mở rộng thị trường hàng không quốc tế là rất quan trọng để Vietnam Airlines tăng cường doanh số và nâng cao vị thế trên thị trường. Vietnam Airlines nên tập trung vào các thị trường tiềm năng, như khu vực châu Á - Thái Bình Dương, châu Âu, và Bắc Mỹ. Đồng thời, Vietnam Airlines cần phải tăng cường hợp tác quốc tế với các hãng hàng không khác và các tổ chức quốc tế để mở rộng mạng lưới đường bay và nâng cao năng lực cạnh tranh.

6.3. Nâng cao vị thế và đóng góp vào sự phát triển kinh tế

Với vai trò là hãng hàng không quốc gia, Vietnam Airlines có trách nhiệm nâng cao vị thế của Việt Nam trên thị trường hàng không thế giới và đóng góp vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Vietnam Airlines cần phải tiếp tục nỗ lực để trở thành một trong những hãng hàng không hàng đầu trong khu vực, góp phần thúc đẩy du lịch, thương mại, và đầu tư vào Việt Nam.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành vận tải hàng không toàn cầu phát triển mạnh mẽ, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các hãng hàng không nội địa và quốc tế. Từ năm 1994 đến 2004, ngành hàng không thế giới chứng kiến sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng hành khách, đạt khoảng 1,6 triệu lượt vào năm 2004, tuy có những biến động do khủng hoảng tài chính và các sự kiện địa chính trị. Tại Việt Nam, Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia, hoạt động chủ yếu trên thị trường nội địa và quốc tế trong khu vực Đông Nam Á, đồng thời mở rộng sang các thị trường xuyên lục địa như châu Âu và Bắc Mỹ.

Nghiên cứu tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong giai đoạn 2001-2005, khi ngành hàng không Việt Nam đang trải qua nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt với các hãng hàng không nội địa như Pacific Airlines và các hãng quốc tế lớn, cũng như những hạn chế về đội bay, nguồn nhân lực và công nghệ. Mục tiêu nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines phù hợp với xu thế toàn cầu hóa và mở cửa bầu trời hiện nay, nhằm giúp hãng duy trì vị thế trên thị trường.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm các hoạt động vận tải hàng không trực tiếp của Vietnam Airlines và các hãng đối thủ trong khu vực Đông Nam Á có chuyến bay đến Việt Nam. Thời gian nghiên cứu chủ yếu từ năm 2001 đến 2005, với số liệu cụ thể về vận chuyển hành khách, hàng hóa, doanh thu, chi phí và các chỉ số hoạt động khác. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững của Vietnam Airlines, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh trong ngành hàng không Việt Nam và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh trong ngành hàng không, bao gồm:

• Lý thuyết về năng lực cạnh tranh: Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tập trung vào các khía cạnh như marketing, quản trị, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin và nguồn nhân lực.

• Mô hình SWOT: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Vietnam Airlines trong bối cảnh cạnh tranh ngành hàng không khu vực và quốc tế.

• Khái niệm về mạng đường bay và đội bay: Phân tích cấu trúc mạng đường bay (trục-nan) và quy mô, chủng loại đội bay ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác và chi phí vận hành.

• Khung phân tích môi trường vi mô và vĩ mô: Bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhà cung cấp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích lý luận và điều tra thực tiễn:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thu thập từ Tổng công ty Hàng không Việt Nam, các báo cáo ngành hàng không, tạp chí thông tin hàng không, các văn bản pháp luật liên quan, và các nguồn dữ liệu quốc tế về ngành hàng không.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích định lượng với các chỉ số vận chuyển hành khách, hàng hóa, doanh thu, chi phí, tỷ lệ khai thác ghế, năng suất lao động; phân tích định tính qua ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài; so sánh với các hãng hàng không trong khu vực Đông Nam Á.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại nhiều đơn vị trong ngành hàng không ở cả hai miền Bắc và Nam Việt Nam nhằm thu thập thông tin về hoạt động vận tải, quản trị và chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2001-2005, với việc thu thập và phân tích số liệu hàng năm để đánh giá xu hướng phát triển và các biến động trong hoạt động của Vietnam Airlines.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng vận chuyển hành khách và hàng hóa: Giai đoạn 2001-2005, vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines tăng bình quân 14%/năm, đạt khoảng 5,7 triệu lượt năm 2005, trong đó hành khách quốc tế chiếm 42,3%. Vận chuyển hàng hóa tăng bình quân 15,1%/năm, đóng góp 10-12% doanh thu vận chuyển.

2. Cơ cấu mạng đường bay và thị phần: Vietnam Airlines sở hữu mạng đường bay quốc tế gồm 32 đường bay đến 24 điểm nước ngoài, cạnh tranh trực tiếp với các hãng lớn như Singapore Airlines, Thai Airways. Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục-nan với 21 đường bay đến 16 điểm, chiếm thị phần lớn trên thị trường nội địa (khoảng 85-88%).

3. Đội bay và năng suất khai thác: Đội bay gồm 38 chiếc với tỷ lệ sở hữu 46%, tuổi thọ trung bình cao, đa dạng chủng loại (Boeing, Airbus, ATR, Folker). Tỷ lệ khai thác ghế trung bình đạt 65,5% năm 2005, thấp hơn các hãng trong khu vực (Singapore Airlines đạt 76,5%). Đội bay nhỏ và đa chủng loại gây khó khăn trong bảo dưỡng và đào tạo.

4. Nguồn nhân lực và năng suất lao động: Tổng số lao động khoảng 8.800 người, trong đó phi công Việt Nam chiếm 70% nhu cầu khai thác. Năng suất lao động thấp hơn các hãng trong khu vực, doanh thu bình quân trên đầu người năm 2004 đạt khoảng 88.572 USD, thấp hơn Malaysia Airlines (131.653 USD).

5. Môi trường cạnh tranh và các yếu tố bên ngoài: Vietnam Airlines được Chính phủ hỗ trợ về tài chính và chính sách, tận dụng tốt các yếu tố kinh tế và xã hội trong nước. Tuy nhiên, hãng còn hạn chế trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, mạng phân phối chưa rộng, chưa khai thác hiệu quả các kênh bán vé trực tuyến, và chưa thu hút được khách hàng cao cấp.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy Vietnam Airlines có sự tăng trưởng ổn định về vận chuyển hành khách và hàng hóa, tuy nhiên năng lực cạnh tranh còn hạn chế do đội bay nhỏ, đa dạng chủng loại gây tốn kém chi phí bảo dưỡng và đào tạo. Tỷ lệ khai thác ghế thấp hơn các hãng trong khu vực phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản chưa cao. Năng suất lao động thấp và chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng cao cấp cũng là điểm yếu cần khắc phục.

Mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines còn hạn chế về phạm vi và tần suất so với các đối thủ lớn như Singapore Airlines, điều này ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường và thu hút khách hàng quốc tế. Mạng phân phối và kênh bán vé chưa hiện đại cũng làm giảm khả năng cạnh tranh trong thời đại công nghệ số.

So sánh với các nghiên cứu ngành hàng không khu vực Đông Nam Á, Vietnam Airlines cần tập trung nâng cao hiệu quả khai thác đội bay, cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng đường bay quốc tế để tăng sức cạnh tranh. Việc tận dụng sự hỗ trợ của Chính phủ là lợi thế quan trọng, nhưng cần có chiến lược kinh doanh linh hoạt và đổi mới công nghệ để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng hành khách, biểu đồ tỷ lệ khai thác ghế so sánh với các hãng trong khu vực, bảng so sánh năng suất lao động và ma trận SWOT để minh họa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Vietnam Airlines.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa mạng đường bay

   • Hành động: Xây dựng mạng đường bay theo mô hình trục-nan với tần suất cao trên các tuyến trọng điểm, mở rộng các đường bay quốc tế đến các thị trường tiềm năng như châu Âu, Bắc Mỹ, Đông Bắc Á.
   • Mục tiêu: Tăng tần suất khai thác và mở rộng thị phần quốc tế lên 15% trong vòng 5 năm.
   • Chủ thể: Ban lãnh đạo Vietnam Airlines phối hợp với Bộ Giao thông Vận tải và các cơ quan quản lý hàng không.
   • Timeline: Triển khai từ năm 2024 đến 2029.

2. Đồng bộ hóa và hiện đại hóa đội bay

   • Hành động: Tập trung đầu tư mua sắm và thuê các loại máy bay hiện đại, đồng nhất chủng loại để giảm chi phí bảo dưỡng và đào tạo phi công.
   • Mục tiêu: Nâng tỷ lệ sở hữu đội bay lên 60%, tăng tỷ lệ khai thác ghế lên 75% trong 3 năm tới.
   • Chủ thể: Phòng Kế hoạch Đầu tư và Ban Quản lý đội bay.
   • Timeline: Giai đoạn 2024-2027.

3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

   • Hành động: Đào tạo chuyên sâu kỹ năng chuyên môn và dịch vụ khách hàng cho phi công, tiếp viên và nhân viên kỹ thuật; tuyển dụng phi công Việt Nam để giảm phụ thuộc vào lao động nước ngoài.
   • Mục tiêu: Tăng năng suất lao động lên 20% và giảm chi phí nhân sự 10% trong 4 năm.
   • Chủ thể: Phòng Nhân sự và Đào tạo.
   • Timeline: Thực hiện liên tục từ 2024.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển kênh phân phối hiện đại

   • Hành động: Xây dựng hệ thống bán vé trực tuyến, ứng dụng công nghệ quản lý thông tin hiện đại, phát triển dịch vụ khách hàng đa kênh.
   • Mục tiêu: Tăng doanh thu từ kênh bán vé trực tuyến lên 30% trong 2 năm, nâng cao sự hài lòng khách hàng.
   • Chủ thể: Ban Công nghệ Thông tin và Marketing.
   • Timeline: Triển khai từ 2024-2026.

5. Tăng cường liên minh và hợp tác quốc tế

   • Hành động: Tham gia các liên minh hàng không khu vực và toàn cầu, hợp tác với các hãng hàng không lớn để mở rộng mạng lưới và chia sẻ nguồn lực.
   • Mục tiêu: Mở rộng mạng lưới liên kết, tăng số lượng chuyến bay liên danh lên 20% trong 5 năm.
   • Chủ thể: Ban Đối ngoại và Hợp tác Quốc tế.
   • Timeline: Từ 2024 đến 2029.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Vietnam Airlines

   • Lợi ích: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển đội bay, mạng đường bay và nâng cao năng lực cạnh tranh.
   • Use case: Định hướng đầu tư, cải tiến quản trị và phát triển nguồn nhân lực.

2. Các nhà hoạch định chính sách ngành hàng không và giao thông vận tải

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và thách thức của hãng hàng không quốc gia, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
   • Use case: Xây dựng các chính sách tài chính, pháp lý và quy hoạch phát triển ngành hàng không.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế vận tải, quản trị kinh doanh

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích năng lực cạnh tranh và các giải pháp thực tiễn trong ngành hàng không.
   • Use case: Nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh và quản trị vận tải hàng không.

4. Các doanh nghiệp trong ngành hàng không và dịch vụ liên quan

   • Lợi ích: Hiểu được môi trường cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Vietnam Airlines để tìm kiếm cơ hội hợp tác hoặc cạnh tranh.
   • Use case: Phát triển dịch vụ hỗ trợ, hợp tác kinh doanh hoặc điều chỉnh chiến lược thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Vietnam Airlines đang đối mặt những thách thức chính nào trong cạnh tranh?
   Vietnam Airlines gặp khó khăn về đội bay nhỏ, đa dạng chủng loại gây tốn kém chi phí, năng suất lao động thấp, mạng đường bay quốc tế hạn chế và chưa khai thác hiệu quả công nghệ thông tin. Ví dụ, tỷ lệ khai thác ghế chỉ đạt 65,5% so với 76,5% của Singapore Airlines.

2. Làm thế nào để Vietnam Airlines nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Cần tối ưu hóa mạng đường bay, hiện đại hóa đội bay, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin và tăng cường hợp tác quốc tế. Các giải pháp này giúp giảm chi phí, tăng hiệu quả khai thác và mở rộng thị trường.

3. Vai trò của Chính phủ trong việc hỗ trợ Vietnam Airlines là gì?
   Chính phủ hỗ trợ về tài chính, chính sách ưu tiên vay vốn, bảo đảm hoạt động ổn định và tạo điều kiện thuận lợi trong mở rộng mạng bay. Đây là lợi thế quan trọng giúp Vietnam Airlines duy trì vị thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

4. Vietnam Airlines có lợi thế gì so với các hãng nội địa khác?
   Vietnam Airlines có mạng đường bay nội địa rộng, chiếm thị phần lớn (khoảng 85-88%), được Chính phủ hỗ trợ mạnh mẽ và có đội ngũ nhân lực kỹ thuật ngày càng chuyên sâu hơn so với các hãng như Pacific Airlines.

5. Tại sao việc đồng bộ hóa đội bay lại quan trọng?
   Đồng bộ hóa đội bay giúp giảm chi phí bảo dưỡng, đào tạo phi công và tăng hiệu quả khai thác. Ví dụ, việc sử dụng chủ yếu dòng máy bay Boeing giúp các hãng hàng không lớn trong khu vực tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kết luận

• Vietnam Airlines đã có sự tăng trưởng ổn định về vận chuyển hành khách và hàng hóa trong giai đoạn 2001-2005, đóng góp quan trọng cho ngành hàng không Việt Nam.
• Hãng còn nhiều hạn chế về đội bay, năng suất lao động, mạng đường bay quốc tế và ứng dụng công nghệ, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh.
• Các yếu tố môi trường bên ngoài như sự hỗ trợ của Chính phủ và điều kiện kinh tế xã hội trong nước là lợi thế quan trọng cho Vietnam Airlines.
• Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cần tập trung vào tối ưu mạng đường bay, hiện đại hóa đội bay, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin.
• Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các chiến lược phát triển bền vững trong giai đoạn 2024-2030 để giúp Vietnam Airlines giữ vững vị thế trên thị trường khu vực và quốc tế.

Quý độc giả và các nhà quản lý ngành hàng không được khuyến khích áp dụng các kết quả và giải pháp nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho Vietnam Airlines cũng như ngành hàng không Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM BÙI QUANG ANH VŨ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005 1 LÔØI MÔÛ ÑAÀU 1. Tính caáp thieát cuûa ñeà taøi Trong nhöõng naêm qua, kinh doanh vaän taûi haøng khoâng phaùt trieån vaø laø hoaït ñoäng khoâng theå thieáu cuûa quoác gia. Tuy nhieân, ngaønh vaän taûi haøng khoâng cuõng dieãn ra caïnh tranh gay gaét göõa caùc haõng haøng khoâng vôùi nhau trong vaän taûi haønh khaùch vaø haøng hoaù treân caùc ñöôøng bay quoác teá.

Ñoái vôùi thò tröôøng vaän taûi haøng khoâng noäi ñòa, Vietnam Airlines ñang caïnh tranh vôùi haõng haøng khoâng Pacific Airlines treân truïc bay Baéc-Nam. Ñoái vôùi thò tröôøng vaän taûi haønh khaùch vaø haøng hoaù quoác teá taïi Vieät Nam vaø taïi nhöõng thò tröôøng maø Vietnam Airlines coù chuyeán bay ñeán, haõng phaûi caïnh tranh vôùi raát nhieàu haõng haøng khoâng lôùn vaø nhoû khaùc. Vì vaäy nghieân cöùu ñeà taøi “Giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa Vietnam Airlines” laø söï giaûi ñaùp ñoái vôùi nhöõng ñoøi hoûi caáp baùch töø tình hình saûn xuaát, khai thaùc phaùt trieån cuûa Vietnam Airlines trong giai ñoaïn hieän nay. Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu Ñoái töôïng nghieân cöùu: luaän vaên taäp trung vaøo vieäc nghieân cöùu phaân tích caùc hoaït ñoäng vaän taûi haøng khoâng cuûa Vietnam Airlines vaø cuûa caùc haõng haøng khoâng ñoái thuû trong khu vöïc Ñoâng Nam AÙ coù chuyeán bay ñeán Vieät Nam.

Phaïm vi nghieân cöùu: luaän vaên chæ ñi saâu vaøo phaân tích moät soá hoaït ñoäng tröïc tieáp lieân quan ñeán lónh vöïc vaän taûi haøng khoâng, ñeán caùc hoaït ñoäng bay cuûa Vietnam Airlines chöù khoâng bao haøm caùc hoaït ñoäng phuï trôï. Muïc tieâu nghieân cöùu Vaän duïng caùc vaán ñeà lyù luaän veà phaân tích naêng löïc caïnh tranh ñeå ñöa ra nhöõng giaûi phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa Vietnam Airlines phuø hôïp vôùi xu theá toaøn caàu hoaù vaø xu theá môû cöûa baàu trôøi hieän nay, qua ñoù Vietnam Airlines coù theå ñöùng vöõng trong boái caûnh caïnh tranh gay gaét hieän nay. Caùc phöông phaùp nghieân cöùu Ñeà taøi naøy ñaõ söû duïng vaø tham khaûo caùc quan ñieåm, heä tieâu chuaån veà söï phaùt trieån haõng haøng khoâng cuûa ngaønh Haøng khoâng daân duïng Vieät Nam noùi rieâng vaø töø caùc nguoàn quoác teá. Ñeà taøi keát hôïp giöõa nghieân cöùu lyù luaän vaø vieäc ñieàu tra thöïc teá ñaõ thöïc hieän khaûo saùt laáy soá lieäu vaø phoûng vaán tröïc tieáp taïi nhieàu ñôn vò trong ngaønh (caû hai mieàn Baéc Nam).

Cô sôû lyù luaän Cô sôû lyù luaän laø nhöõng lyù thuyeát lieân quan ñeán chieán löôïc caïnh tranh, lôïi theá caïnh tranh, chieán löôïc kinh doanh, caùc vaên baûn phaùp lyù, caùc luaät leä vaø quy ñònh cuûa Vieät Nam, caùc toå chöùc haøng khoâng quoác teá ICAO, IATA, APAA. Keát caáu cuûa luaän vaên Ngoaøi phaàn môû ñaàu vaø keát luaän vaø caùc phuï luïc, goàm ba chöông chính: Chöông I: Toång quan veà ngaønh haøng khoâng theá giôùi vaø naêng löïc caïnh tranh Chöông II: Phaân tích nhöõng nhaân toá aûnh höôûng ñeán naêng löïc caïnh tranh cuûa Vietnam Airlines. Chöông III: Giaûm phaùp naâng cao naêng löïc caïnh tranh cuûa Vietnam Airlines Do trình ñoä vaø thôøi gian nghieân cöùu coù haïn, luaän vaên coøn nhieàu haïn cheá. Raát mong nhaän ñöôïc yù kieán ñoùng goùp quí baùu cuûa caùc thaày coâ, caùc chuyeân gia cuûa Vietnam Airlines giuùp luaän vaên ñöôïc boå sung hoaøn thieän hôn.

¾ Xin chaân thaønh caûm ôn Tieán Syõ Hoà Tieán Duõng vaø quyù thaày coâ Tröôøng ñaïi hoïc Kinh Teá, cuøng ban laõnh ñaïo cuûa Toång coâng ty Haøng khoâng Vieät Nam vaø ngaønh Haøng khoâng ñaõ taän tình giuùp ñôõ taùc giaû thöïc hieän ñeà taøi naøy. HCM - Thaùng 12 naêm 2005 3 Chöông 1: TOÅNG QUAN VEÀ NGAØNH HAØNG KHOÂNG THEÁ GIÔÙI VAØ NAÊNG LÖÏC CAÏNH TRANH 1.1 Toång quan veà ngaønh haøng khoâng theá giôùi 1.1 Khaùi nieäm vaän taûi haøng khoâng Vaän taûi haøng khoâng noùi theo nghóa roäng laø söï taäp hôïp caùc yeáu toá kinh teá- kyõ thuaät, nhaèm khai thaùc vieäc chuyeân chôû baèng maùy bay moät caùch coù hieäu quaû. Coøn theo nghóa heïp thì vaän taûi haøng khoâng laø söï di chuyeån cuûa maùy bay trong khoâng trung, hay cuï theå hôn laø hình thöùc vaän chuyeån haønh khaùch, haøng hoaù, haønh lyù, böu kieän töø moät ñòa ñieåm naøy ñeán moät ñòa ñieåm khaùc baèng maùy bay. Vaän taûi haøng khoâng laø moät nghaønh vaän taûi coøn raát treû so vôùi caùc loaïi hình vaän taûi khaùc.

Neáu nhö vaän taûi ñöôøng bieån ra ñôøi vaø phaùt trieån töø theá kyû thöù V tröôùc coâng nguyeân thì vaän taûi haøng khoâng môùi chæ phaùt trieån töø nhöõng naêm ñaàu cuûa theá kyû XX. Tuy môùi ra ñôøi, nhöng vaän taûi haøng khoâng ñaõ phaùt trieån moät caùch heát söùc nhanh choùng do söï tieán boä vöôït baäc cuûa khoa hoïc, coâng ngheä vaø do nhu caàu ngaøy caøng taêng veà toác ñoä cao cuûa neàn vaên minh nhaân loaïi. Vaän taûi haøng khoâng khi môùi ra ñôøi chæ phuïc vuï nhu caàu quaân söï, nhöng cho ñeán nay, söï phaùt trieån cuûa vaän taûi haøng khoâng ñaõ gaén lieàn vôùi nhu caàu vaän chuyeån haønh khaùch, haøng hoaù vaø noù ñaõ ñaõ trôû thaønh moät ngaønh coù vò trí raát quan troïng ñoái vôùi neàn kinh teá theá giôùi noùi chung vaø ñoái vôùi hoaït ñoäng thöông maïi quoác teá noùi rieâng. Vaän taûi haøng khoâng ñoùng vai troø quan troïng trong vieäc thieát laäp vaø môû mang nhieàu vuøng kinh teá khaùc nhau cuõng nhö trong vieäc taïo böôùc phaùt trieån chung cho neàn kinh teá theá giôùi.

Baûn thaân noù cuõng laø moät ngaønh coâng nghieäp lôùn, khoâng ngöøng phaùt trieån.2 Ñaëc tröng cuûa vaän taûi haøng khoâng Vaän taûi haøng khoâng coù nhöõng neùt ñaëc thuø so vôùi nhöõng ngaønh vaän taûi khaùc nhö sau: 4 Moät laø, toác ñoä vaän taûi haøng khoâng cao, thôøi gian vaän taûi ngaén. Trong caùc phöông tieän vaän taûi coâng coäng, vaän taûi haøng khoâng laø phöông tieän nhanh nhaát. Toác ñoä ñöôøng daøi cuûa caùc maùy bay vaän taûi thöông maïi phaûn löïc hieän nay thöôøng coù giaù trò lôùn hôn nhieàu laàn so vôùi toác ñoä cuûa caùc phöông tieän vaän taûi khaùc. Hai laø, vaän taûi haøng khoâng theá giôùi mang tính quoác teá cao.

Do ñaëc ñieåm toác ñoä cao cuûa vaän taûi haøng khoâng neân caùc quy ñònh thuû tuïc, chöùng töø, ngoân ngöõ coù lieân quan ñeán hoaït ñoäng haøng khoâng ôû nhöõng nöôùc khaùc nhau thöôøng töông töï nhau vaø thoáng nhaát treân phaïm vi toaøn caàu. Thöïc teá caùc nöôùc coù ngaønh haøng khoâng ñeàu thöøa nhaän hay aùp duïng caùc quy taéc, coâng öôùc quoác teá vaø nhöõng quy ñònh cuûa Hieäp hoäi Vaän taûi haøng khoâng quoác teá IATA lieân quan ñeán hoaït ñoäng haøng khoâng daân duïng. Nhôø vaøo nhöõng quy taéc naøy, caùc chuyeán bay thöông maïi giöõa caùc nöôùc treân theá giôùi ñöôïc ñieàu tieát vaø söï hình thaønh heä thoáng ñieàu tieát ñoái vôùi vaän taûi haøng khoâng vöôït qua khuoân khoå töøng quoác gia ñeå hình thaønh heä thoáng ñieàu tieát song phöông vaø ña phöông. Ba laø, tieän nghi cuûa vaän taûi haøng khoâng vöôït troäi so vôùi caùc loaïi hình vaän taûi khaùc.

Vieäc aùp duïng nhöõng thaønh töïu khoa hoïc tieân tieán taïo neân nhöõng saûn phaåm dòch vuï ñem laïi nhieàu tieän nghi cho haønh khaùch tröôùc, trong khi vaø sau khi bay. Theâm vaøo ñoù nhu caàu ñi laïi nhanh baèng phöông tieän vaän taûi haøng khoâng ngaøy caøng taêng, ñaëc bieät trong taàng lôùp nhöõng ngöôøi coù thu nhaäp cao trong xaõ hoäi. Ñoái vôùi nhoùm ngöôøi naøy dòch vuï coù tieän nghi cao laø moät trong nhöõng tieâu chuaån quan troïng haøng ñaàu. Boán laø, vaän taûi haøng khoâng laø moät ngaønh kinh doanh toång hôïp.

Vaän taûi haøng khoâng laø moät ngaønh ñoøi hoûi ñaàu tö raát lôùn nhö maùy bay, saân bay, kieåm soaùt khoâng löu vaø haøng loaït caùc dòch vuï hoã trôï khaùc, do ñoù thôøi gian thu hoài voán thöôøng raát daøi vaø lôïi nhuaän tröïc tieáp töø vaän taûi haøng khoâng thöôøng thaáp, thaäm chí coù khi loã. Caùc haõng haøng khoâng quoác teá khoâng mong ñôïi lôïi nhuaän cao tröïc tieáp töø vieäc chuyeân chôû haønh khaùch cuõng nhö haøng hoaù maø hoï thu lôïi nhuaän töø nhieàu 5 nguoàn kinh doanh khaùc nhau nhö dòch vuï khaùch saïn, du lòch, dòch vuï maët ñaát, kho haøng.3 Ñaùnh giaù veà neàn coâng nghieäp haøng khoâng theá giôùi vaø baøi hoïc kinh nghieäm 1.1 Ñaùnh giaù neàn coâng nghieäp haøng khoâng theá giôùi giai ñoaïn 1994- 2004 Giai ñoaïn töø naêm 1994 ñeán 1999 ngaønh vaän taûi haøng khoâng phaùt trieån raát toát caû veà soá löôïng haønh khaùch cuõng nhö lôïi nhuaän (ngoaïi tröø naêm 1998 haøng khoâng theá giôùi suy giaûm do khuûng hoaûng taøi chính trong khu vöïc dieãn ra naêm 1997) vì caùc nguyeân nhaân nhö: neàn kinh teá theá giôùi phaùt trieån maïnh ñaëc bieät laø neàn kinh teá Myõ taïo neân buøng noå veà du lòch, ñaëc bieät laø caùc tour du lòch daøi ngaøy laøm taêng soá löôïng ngöôøi coù nhu caàu ñi laïi baèng maùy bay; tình hình khuûng boá chöa dieãn ra khoác lieät, taïi naïn haøng khoâng xaûy ra ít, theá giôùi khoâng xaûy ra caùc ñaïi dòch, chieán tranh xung ñoät khu vöïc; vieäc ñaàu tö cô sôû haï taàng cho vaän taûi haøng khoâng taêng maïnh (saân bay, dòch vuï khoâng löu daãn ñöôøng). Bieåu ñoà1: Thoáng keâ vaän taûi haøng khoâng theá giôùi 1994-2004 1800000 (Ñv: 1000 löôït) 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Haønh khaùch 1123000 1304000 1391000 1457000 1471000 1562000 1656000 1623000 1675000 1566550 1644878 (Nguoàn: Taïp chí thoâng tin haøng khoâng soá 03-2004) Giai ñoïan 2000-2005 laø giai ñoaïn nhieàu bieán coá xaûy ra ñoái vôùi ngaønh vaän 6 taûi haøng khoâng. Naêm 2000 maëc duø löôïng haønh khaùch vaän chuyeån coù taêng nhöng lôïi nhuaän laïi giaûm vaø trong giai ñoaïn naêm 2001 ñeán 2003 nhieàu haõng haøng khoâng laøm aên thua loã.

Ñaây laø thôøi kyø aûm ñaïm trong hoaït ñoäng vaän taûi haøng khoâng. Naêm 2004 soá löôïng haønh khaùch coù gia taêng do phuïc hoài neàn kinh teá theá giôùi khieán cho doanh thu vaø lôïi nhuaän cuûa caùc haõng haøng khoâng khaû quan hôn. Nhöng lôïi nhuaän cuõng khoâng baèng caùc naêm cuûa giai ñoaïn 1994-1999. Thöïc traïng naøy tröôùc heát laø do khuûng boá taïi Myõ baèng caùc phöông tieän vaän taûi haøng khoâng (Naêm 2001).

Tieáp sau ñoù laø ñaïi dòch SAR dieãn ra treân dieän roäng treân theá giôùi, cuoäc chieán tranh Irag vaø thieân tai dieãn ra gaây haäu quaû nghieâm troïng khieán neàn kinh teá theá giôùi bò suy giaûm vaø aûnh höôûng nghieâm troïng ñeán hoaït ñoäng vaän taûi haøng khoâng. Bieàu ñoà 2: Thoáng keâ doanh thu - chi phi - lôïi nhuaän cuûa vaän taûi haøng khoâng quoác teá giai ñoaïn 1994-2004 (Ñv: Trieäu USD) 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 -50000 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 244700 267000 282500 291000 295500 305500 328500 307500 312500 315625 339297 Chi phí 237000 253500 270200 274700 279600 293200 317800 319300 319800 321399 334255 Lôïi nhuaän 57700 13500 12300 16300 15900 12900 10700 -11800 -7300 -5774 5042 (Nguoàn: Taïp thí thoâng tin haøng khoâng soá 03-2004) 1.