Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam chi nhánh dung quất

Nâng cao dịch vụ CSKH tại Vietcombank Dung Quất: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện dịch vụ, tăng trải nghiệm khách hàng.

• Tác giả: Phan Ngọc Anh
• Người hướng dẫn: GS. Võ Xuân Vinh
• Trường học: Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng cao dịch vụ chăm sóc KH tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam - Chi nhánh Dung Quất
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC HÌNH ẢNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu tổng quát
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 5.1. Nghiên cứu định tính
• 5.2. Nghiên cứu định lượng
• 6. Ý nghĩa của nghiên cứu
• 7. Kết cấu của nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Các khái niệm liên quan
• 1.1.1. Khái niệm về khách hàng
• 1.1.2. Khái niệm về dịch vụ khách hàng
• 1.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng thương mại
• 1.2. Các dịch vụ chủ yếu của NHTM
• 1.2.1. Dịch vụ huy động vốn
• 1.2.2. Dịch vụ tín dụng
• 1.2.3. Dịch vụ thẻ
• 1.2.4. Dịch vụ thanh toán
• 1.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử
• 1.2.6. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác
• 1.3. Lược khảo các nghiên cứu liên quan của quốc tế và trong nước
• 1.3.1. Các mô hình nghiên cứu của quốc tế
• 1.4. Mô hình thực trạng đánh giá chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 1.5. Phương pháp đánh giá thực trạng
• 1.5.1. Quy trình thực hiện
• 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH DUNG QUẤT
• 2.1. Khái quát về Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 - 2022
• 2.2.2. Kết quả hoạt động dịch vụ huy động vốn
• 2.2.3. Kết quả hoạt động dịch vụ tín dụng
• 2.2.4. Kết quả hoạt động dịch vụ thẻ
• 2.2.5. Kết quả phát triển khách hàng
• 2.3. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.3.1. Thực trạng về các chính sách chăm sóc khách hàng tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.3.2. Thực trạng về quy trình CSKH
• 2.3.3. Thực trạng về quy trình thu thập xử lý ý kiến của khách hàng
• 2.3.4. Thực trạng về chương trình CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.4. Kết quả khảo sát khách hàng về dịch vụ CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.4.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát
• 2.4.2. Đánh giá chất lượng các thang đo và biến quan sát
• 2.4.3. Đánh giá thực trạng các yếu tố tác động đến CLDV CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.5. Đánh giá chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 2.5.1. Kết quả đạt được
• 2.5.2. Những hạn chế, tồn tại
• 2.5.3. Nguyên nhân tồn tại, hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH DUNG QUẤT
• 3.1. Định hướng phát triển của Vietcombank chi nhánh Dung Quất đến năm 2025
• 3.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao yếu tố sự tin cậy
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao yếu tố Khả năng đáp ứng
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao yếu tố Năng lực phục vụ
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao yếu tố Thấu hiểu khách hàng
• 3.2.5. Giải pháp nâng cao yếu tố Phương tiện hữu hình
• 3.3. Tăng cường đào tạo cho cán bộ, nhân viên về công tác CSKH
• 3.4. Tăng cường kiểm tra, kiểm soát CLDV CSKH tại Vietcombank - Chi nhánh Dung Quất
• 3.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng Vietcombank Dung Quất

Trong bối cảnh kinh tế hội nhập sâu rộng, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Đặc biệt, sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài tạo ra thách thức lớn cho các ngân hàng trong nước. Trong đó, việc chăm sóc khách hàng Vietcombank được xem là yếu tố then chốt để giữ chân khách hàng, khai thác tối đa nhu cầu và tạo lợi thế cạnh tranh. Bài viết này tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Vietcombank tại chi nhánh Vietcombank Dung Quất, một địa bàn kinh tế trọng điểm của tỉnh Quảng Ngãi. Mục tiêu là đưa ra các giải pháp thiết thực dựa trên nghiên cứu và phân tích dữ liệu thực tế, nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng Vietcombank và góp phần vào sự phát triển bền vững của chi nhánh. Luận văn của Phan Ngọc Anh năm 2024 đã nêu rõ: Hoạt động dịch vụ chăm sóc khách hàng có ý nghĩa và đóng vai trò vô cùng quan trọng giúp hệ thống ngân hàng thương mại không ngừng phát triển ổn định, mở rộng và phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của CSKH trong ngành ngân hàng

Trong ngành ngân hàng, nơi các sản phẩm và dịch vụ có xu hướng tương đồng, chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự khác biệt. Một dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc không chỉ giúp giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới thông qua truyền miệng và đánh giá tích cực. Đầu tư vào nâng cao trải nghiệm khách hàng là đầu tư vào tương lai của ngân hàng. Theo nghiên cứu của Bain & Company, tăng 5% tỷ lệ giữ chân khách hàng có thể làm tăng lợi nhuận từ 25% đến 95%.

1.2. Giới thiệu Vietcombank Dung Quất và vị trí chiến lược

Vietcombank Dung Quất đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng cho khu kinh tế Dung Quất và các vùng lân cận. Với vị trí chiến lược, chi nhánh này phục vụ một lượng lớn khách hàng doanh nghiệp và cá nhân. Việc cải thiện dịch vụ Vietcombank tại chi nhánh này có tác động lớn đến sự phát triển kinh tế địa phương. Tác giả luận văn đã chỉ ra chi nhánh đã đạt được nhiều thành công: Số lượng khách hàng tiền gửi từ 15.398 khách hàng trong năm 2020 tăng lên 21.882 khách hàng trong năm 2021, và đến 2022 thì con số này tăng nhẹ lên 22.976 khách hàng;...

II. Vấn Đề Thách Thức Trong CSKH Tại Vietcombank Dung Quất

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, Vietcombank Dung Quất vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng. Các vấn đề như thời gian chờ đợi lâu, quy trình phức tạp, thiếu nhân viên am hiểu sản phẩm và dịch vụ, cũng như chưa tận dụng tối đa các kênh hỗ trợ khách hàng Vietcombank Dung Quất trực tuyến, đang ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Việc giải quyết những vấn đề này là cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Số liệu năm 2022 cho thấy tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng đã chậm lại, đây là dấu hiệu cho thấy chi nhánh cần phải xem xét và cải thiện chất lượng dịch vụ.

2.1. Đánh giá thực trạng các chính sách CSKH hiện hành

Các chính sách chăm sóc khách hàng Vietcombank hiện hành cần được đánh giá lại để đảm bảo tính hiệu quả và phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc rà soát và cập nhật các quy trình chăm sóc khách hàng Vietcombank là cần thiết để giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao chất lượng phục vụ. Các yếu tố cần xem xét bao gồm: tính minh bạch, dễ tiếp cận, và khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng. Chính sách hiện hành phải bảo vệ quyền lợi của khách hàng và tạo dựng lòng tin.

2.2. Phân tích phản hồi của khách hàng về dịch vụ Vietcombank

Phản hồi khách hàng Vietcombank là nguồn thông tin quý giá để xác định các điểm cần cải thiện. Việc thu thập và phân tích đánh giá dịch vụ Vietcombank từ nhiều kênh khác nhau (khảo sát, email, mạng xã hội) giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về mong đợi của khách hàng và các vấn đề họ đang gặp phải. Phản hồi tiêu cực cần được xử lý nhanh chóng và hiệu quả để tránh ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng.

III. Phương Pháp Nâng Cao Sự Tin Cậy Dịch Vụ Vietcombank Dung Quất

Sự tin cậy là nền tảng của mối quan hệ bền vững giữa ngân hàng và khách hàng. Để nâng cao dịch vụ Vietcombank, chi nhánh Dung Quất cần tập trung vào việc đảm bảo tính chính xác, nhất quán và an toàn trong mọi giao dịch. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, am hiểu sản phẩm và dịch vụ, cũng như có khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, là yếu tố then chốt. Đầu tư vào công nghệ để cải thiện tính bảo mật và giảm thiểu rủi ro cũng là một giải pháp quan trọng.

3.1. Đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong giao dịch

Sai sót trong giao dịch không chỉ gây phiền toái cho khách hàng mà còn ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng. Cần thiết lập các quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ để đảm bảo tính chính xác của mọi giao dịch. Đồng thời, cung cấp thông tin rõ ràng và minh bạch về phí, lãi suất và các điều khoản dịch vụ để khách hàng hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ của mình.

3.2. Tăng cường đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên CSKH

Đào tạo nhân viên chăm sóc khách hàng Vietcombank không chỉ về kiến thức sản phẩm và dịch vụ mà còn về kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề và xử lý tình huống khẩn cấp. Nhân viên cần được trang bị đầy đủ để có thể đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả.

3.3. Bảo mật thông tin khách hàng yếu tố then chốt

Bảo vệ thông tin cá nhân và tài chính của khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Cần áp dụng các biện pháp bảo mật tiên tiến để ngăn chặn rủi ro bị đánh cắp và lạm dụng thông tin. Thường xuyên kiểm tra và nâng cấp hệ thống bảo mật để đối phó với các mối đe dọa an ninh mạng.

IV. Tối Ưu Kênh Liên Hệ Hỗ Trợ Khách Hàng Vietcombank Dung Quất

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, Vietcombank Dung Quất cần cung cấp nhiều kênh liên hệ Vietcombank Dung Quất và hỗ trợ khách hàng khác nhau. Bên cạnh các kênh truyền thống như tổng đài Vietcombank Dung Quất và chi nhánh, cần phát triển mạnh các kênh trực tuyến như ứng dụng app Vietcombank, internet banking Vietcombank và mạng xã hội. Việc tích hợp các kênh này một cách hiệu quả sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin và nhận được hỗ trợ nhanh chóng.

4.1. Phát triển ứng dụng di động và internet banking

Ứng dụng di động và internet banking không chỉ là kênh giao dịch mà còn là kênh cung cấp thông tin và hỗ trợ khách hàng hiệu quả. Cần thiết kế giao diện thân thiện, dễ sử dụng và tích hợp các tính năng hỗ trợ trực tuyến để khách hàng có thể tự giải quyết các vấn đề đơn giản.

4.2. Tăng cường tương tác qua mạng xã hội và chatbot

Mạng xã hội là kênh giao tiếp hiệu quả với khách hàng, đặc biệt là giới trẻ. Cần xây dựng đội ngũ quản lý mạng xã hội chuyên nghiệp, có khả năng trả lời nhanh chóng các câu hỏi và giải quyết các khiếu nại của khách hàng. Sử dụng chatbot để tự động trả lời các câu hỏi thường gặp, giúp giảm tải cho nhân viên hỗ trợ.

4.3. Nâng cấp tổng đài và trung tâm hỗ trợ khách hàng

Tổng đài và trung tâm hỗ trợ khách hàng vẫn là kênh quan trọng để giải quyết các vấn đề phức tạp. Cần đảm bảo thời gian chờ đợi ngắn, nhân viên có kiến thức chuyên môn tốt và thái độ phục vụ tận tình. Đầu tư vào hệ thống quản lý cuộc gọi để theo dõi và đánh giá chất lượng dịch vụ.

V. Nghiên Cứu Ứng Dụng Thực Tiễn Giải Pháp Tại Vietcombank Dung Quất

Việc nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng không thể chỉ dựa trên kinh nghiệm mà cần dựa trên nghiên cứu và phân tích dữ liệu. Nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng, và thử nghiệm các giải pháp mới là cần thiết để đảm bảo hiệu quả. Các kết quả nghiên cứu cần được ứng dụng vào thực tiễn một cách linh hoạt và sáng tạo.

5.1. Khảo sát và phân tích sự hài lòng của khách hàng

Thực hiện khảo sát định kỳ để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về các khía cạnh khác nhau của dịch vụ. Sử dụng các công cụ phân tích thống kê để xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng. Lắng nghe và phản hồi kịp thời các ý kiến đóng góp của khách hàng.

5.2. Thử nghiệm các giải pháp mới và đánh giá hiệu quả

Trước khi triển khai rộng rãi, cần thử nghiệm các giải pháp mới trên một nhóm nhỏ khách hàng hoặc tại một chi nhánh thử nghiệm. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp dựa trên các chỉ số đo lường cụ thể như sự hài lòng của khách hàng, thời gian chờ đợi, số lượng khiếu nại và doanh số bán hàng.

5.3. Chia sẻ kinh nghiệm và nhân rộng các mô hình thành công

Khuyến khích các chi nhánh chia sẻ kinh nghiệm và các mô hình chăm sóc khách hàng thành công. Tổ chức các buổi hội thảo, đào tạo để nhân rộng các mô hình này trên toàn hệ thống. Tạo ra một cộng đồng học tập và chia sẻ để liên tục cải thiện dịch vụ Vietcombank.

VI. Tương Lai Dịch Vụ Khách Hàng Vietcombank Dung Quất Cá Nhân Hóa

Trong tương lai, dịch vụ khách hàng sẽ ngày càng được cá nhân hóa để đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Vietcombank Dung Quất cần đầu tư vào công nghệ để thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất. Việc xây dựng mối quan hệ cá nhân với khách hàng thông qua các kênh giao tiếp trực tiếp cũng là yếu tố quan trọng. Từ khóa trọng tâm Vietcombank và khách hàng cần được lặp lại có chủ ý để nhấn mạnh. Các giải pháp đề xuất phải thực sự có giá trị.

6.1. Ứng dụng AI và Machine Learning để cá nhân hóa

Sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy (Machine Learning) để phân tích dữ liệu khách hàng và dự đoán nhu cầu của họ. Cung cấp các gợi ý sản phẩm và dịch vụ được cá nhân hóa, cũng như các chương trình khuyến mãi phù hợp với từng khách hàng.

6.2. Xây dựng mối quan hệ cá nhân thông qua tư vấn viên

Đào tạo đội ngũ tư vấn viên có khả năng xây dựng mối quan hệ cá nhân với khách hàng. Tư vấn viên cần hiểu rõ nhu cầu và mục tiêu tài chính của từng khách hàng để cung cấp các giải pháp phù hợp nhất. Thường xuyên liên lạc và cập nhật thông tin cho khách hàng.

6.3. Tạo ra trải nghiệm khách hàng liền mạch trên mọi kênh

Đảm bảo trải nghiệm khách hàng liền mạch trên mọi kênh giao tiếp. Khách hàng có thể bắt đầu một giao dịch trên ứng dụng di động và hoàn tất tại chi nhánh, hoặc nhận được hỗ trợ qua tổng đài và tiếp tục qua chat trực tuyến. Tích hợp các kênh giao tiếp để tạo ra một trải nghiệm thống nhất và thuận tiện.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh khốc liệt và các sản phẩm dịch vụ tài chính dễ dàng bị sao chép, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của các ngân hàng thương mại. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) - Chi nhánh Dung Quất, công tác chăm sóc khách hàng trong giai đoạn 2020 - 2022 đã ghi nhận nhiều chuyển biến tích cực: số lượng khách hàng tiền gửi tăng từ 15.398 khách hàng năm 2020 lên 21.882 khách hàng năm 2021 (tăng trưởng 42,1%), số lượng khách hàng tiền vay tăng từ 10.524 lên 14.978 khách hàng. Lượng giao dịch tại quầy bình quân đạt 1.323 lượt/ngày vào năm 2022, và giao dịch bình quân qua cây ATM đạt 704 lượt/máy/ngày.

Tuy nhiên, bước sang năm 2022, quy mô khách hàng tiền gửi chỉ tăng nhẹ lên mức 22.976 khách hàng (tốc độ tăng trưởng giảm mạnh xuống còn khoảng 4,99%) và khách hàng tiền vay đạt 15.727 khách hàng (chỉ tăng khoảng 5,0%). Tốc độ gia tăng khách hàng chững lại rõ rệt là vấn đề cấp bách cần được phân tích và đánh giá thấu đáo. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Vietcombank Dung Quất, xác định các điểm nghẽn dịch vụ, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng giai đoạn 2024 - 2025.

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019 - 2022 kết hợp dữ liệu điều tra sơ cấp thu thập từ tháng 3/2023 đến tháng 6/2023 tại Khu kinh tế Dung Quất, tỉnh Quảng Ngãi. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc gia tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng thân thiết, thúc đẩy tăng trưởng tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn và tối ưu hóa lợi nhuận kinh doanh vượt mốc 196,3 tỷ đồng cho chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết chất lượng dịch vụ kinh điển kết hợp các đặc thù của ngành tài chính ngân hàng:

• Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1988): Xác định chất lượng dịch vụ thông qua việc đo lường khoảng cách giữa kỳ vọng mong đợi của khách hàng và cảm nhận thực tế nhận được qua 5 khoảng cách chất lượng cơ bản.
• Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992): Phát triển từ SERVQUAL nhưng chỉ tập trung đo lường trực tiếp mức độ cảm nhận thực tế về chất lượng hoạt động, giúp tối ưu hóa bảng hỏi và phản ánh chính xác hành vi khách hàng mà không bị nhiễu bởi kỳ vọng lý thuyết.

Mô hình nghiên cứu thực chứng tại Vietcombank Dung Quất chuẩn hóa 5 thành phần chất lượng dịch vụ với 24 biến quan sát:

1. Sự tin cậy: Khả năng cung cấp dịch vụ chính xác, bảo mật thông tin và thực hiện đúng cam kết với khách hàng.
2. Khả năng đáp ứng: Sự sẵn lòng trợ giúp, tốc độ xử lý nghiệp vụ và tính sẵn sàng phục vụ đa kênh 24/7.
3. Năng lực phục vụ: Trình độ nghiệp vụ, thái độ niềm nở, kỹ năng giao tiếp và khả năng tạo dựng niềm tin của đội ngũ cán bộ nhân viên.
4. Thấu hiểu khách hàng: Sự quan tâm cá nhân hóa, lắng nghe nhu cầu và đặt lợi ích khách hàng làm trọng tâm phục vụ.
5. Phương tiện hữu hình: Cơ sở vật chất khang trang, cách bố trí quầy giao dịch khoa học và diện mạo đồng phục chuyên nghiệp.

Các khái niệm then chốt được làm rõ bao gồm: Khách hàng ngân hàng thương mại (cá nhân và tổ chức), Dịch vụ khách hàng (chuỗi hoạt động gia tăng giá trị theo Jamier, 2002), Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngân hàng (chiến lược tiếp cận trước, trong và sau bán hàng), và Sự hài lòng của khách hàng (mức độ thỏa mãn dựa trên tương quan giữa lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

• Nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm với 5 chuyên gia cùng các cán bộ lãnh đạo phòng ban tại Vietcombank Dung Quất trong tháng 4/2023. Kỹ thuật này giúp hiệu chỉnh từ ngữ, lược bỏ những điểm trùng lặp và bổ sung các biến quan sát đặc thù cho bảng câu hỏi khảo sát.
• Nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng câu hỏi đóng với thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Cỡ mẫu được xác định dựa trên quy tắc của Hair và cộng sự (2006) với tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến đo lường. Với 24 biến quan sát trong mô hình, cỡ mẫu tối thiểu yêu cầu là 120 mẫu. Tác giả tiến hành phát 150 phiếu điều tra và thu về 130 phiếu hợp lệ (loại bỏ 20 phiếu lỗi), đạt tỷ lệ hồi đáp khả dụng trên 86,6%.
• Phương pháp chọn mẫu và phân tích: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được triển khai trực tiếp đối với khách hàng cá nhân đến giao dịch tại trụ sở chi nhánh và 3 phòng giao dịch trực thuộc (Quang Trung, La Hà, Mộ Đức) từ tháng 3/2023 đến tháng 6/2023. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả (Mean, Min, Max, Độ lệch chuẩn) trên phần mềm SPSS phiên bản 26 là nhằm lượng hóa chính xác mức độ đánh giá của khách hàng, phản ánh trung thực thực trạng từng tiêu chí dịch vụ mà không bị chi phối bởi các yếu tố cảm tính chủ quan.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả kinh doanh và dữ liệu khảo sát thực tế tại Vietcombank Dung Quất cho thấy 4 phát hiện nổi bật:

• Bứt phá ấn tượng về quy mô lợi nhuận: Sau giai đoạn khó khăn do đại dịch năm 2019 với lợi nhuận âm 73,7 tỷ đồng (do chủ động trích lập dự phòng rủi ro), hoạt động kinh doanh đã phục hồi ngoạn mục. Lợi nhuận trước thuế đạt 44,8 tỷ đồng năm 2020, tăng lên 77,6 tỷ đồng năm 2021 và đạt mức kỷ lục 196,3 tỷ đồng trong năm 2022 (tăng trưởng hơn 152,9% so với năm 2021). Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh sau dự phòng rủi ro năm 2022 đạt 128,9 tỷ đồng.
• Duy trì cơ cấu huy động vốn bán lẻ ổn định: Quy mô huy động vốn cuối kỳ năm 2022 duy trì ở mức cao trên 1.607 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn huy động bán lẻ đóng vai trò chủ lực với giá trị luôn vượt 1.000 tỷ đồng mỗi năm. Tiền gửi không kỳ hạn bình quân tăng trưởng liên tục từ 481 tỷ đồng năm 2019 lên 840 tỷ đồng năm 2022, chiếm tỷ trọng bình quân ổn định ở mức 34,90%.
• Chất lượng tín dụng và kiểm soát nợ xấu vượt trội: Dư nợ tín dụng bình quân năm 2022 đạt trên 2.569 tỷ đồng. Nhờ tập trung phát triển phân khúc khách hàng cá nhân và chuỗi cung ứng vật liệu xây dựng, tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh từ mức đỉnh 2,78% năm 2020 xuống 0,43% năm 2021 và duy trì ở mức kiểm soát an toàn 0,31% vào năm 2022. Tỷ lệ nợ nhóm 2 cũng giảm sâu từ 0,93% xuống chỉ còn 0,17%.
• Tốc độ mở rộng khách hàng mới có dấu hiệu suy giảm: Số lượng khách hàng tiền gửi năm 2022 chỉ tăng thêm 1.094 khách hàng so với năm 2021 (tương đương 4,99%), thấp hơn rất nhiều so với mức tăng 42,1% của giai đoạn 2020 - 2021. Khảo sát 130 khách hàng cá nhân cho thấy điểm đánh giá về sự đáp ứng và tính cá nhân hóa trong khâu chăm sóc khách hàng còn tồn tại khoảng cách nhất định so với kỳ vọng số hóa ngày càng cao.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận và cải thiện chất lượng tín dụng xuất phát từ chiến lược đúng đắn của Ban Giám đốc khi tái cơ cấu danh mục cho vay, chú trọng phân khúc khách hàng cá nhân tiêu dùng và phục vụ các dự án trọng điểm tại Khu kinh tế Dung Quất với đội ngũ 84 cán bộ nhân viên chuyên nghiệp.

So sánh với kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Minh Hòa và Nguyễn Đức Quân (2015) tại Mobifone Thừa Thiên Huế cũng như công trình của Lê Thị Kim Hoa và cộng sự (2021) tại BIDV Bình Phước, yếu tố "Phương tiện hữu hình" và "Năng lực phục vụ" luôn nhận được điểm đánh giá cao nhất nhờ hệ thống phòng giao dịch hiện đại và tác phong giao dịch chuẩn mực. Tuy nhiên, sự chững lại về lượng khách hàng mới năm 2022 tại Vietcombank Dung Quất phản ánh điểm hạn chế ở yếu tố "Khả năng đáp ứng" và "Thấu hiểu khách hàng". Điều này hoàn toàn tương đồng với luận điểm của Nguyễn Minh Trí và Đinh Vũ Hoàn Tuấn (2023), khi khách hàng hiện đại đòi hỏi tốc độ xử lý giao dịch tự động nhanh chóng và sự tương tác đa kênh liền mạch hơn.

Để trình bày dữ liệu một cách trực quan, các nhà quản trị có thể sử dụng biểu đồ cột kết hợp đường (Combo Chart) để thể hiện mối tương quan giữa tốc độ tăng trưởng lợi nhuận (đạt 196,3 tỷ đồng) và xu hướng chậm lại của số lượng khách hàng mới (22.976 tài khoản). Đồng thời, việc mô phỏng điểm trung bình Mean của 5 nhân tố chất lượng dịch vụ thông qua biểu đồ mạng nhện (Radar Chart) sẽ giúp nhận diện rõ nét các khía cạnh cần ưu tiên cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính hành động cao:

• Chuẩn hóa quy trình và nâng cao khả năng đáp ứng: Phòng Dịch vụ khách hàng chủ trì việc tái thiết kế quy trình tiếp đón và phân luồng tự động tại quầy giao dịch, phấn đấu rút ngắn thời gian chờ đợi bình quân của khách hàng xuống dưới 5 phút/lượt giao dịch. Thiết lập cơ chế hỗ trợ trực tuyến 24/7 với mục tiêu giải quyết dứt điểm trên 98% khiếu nại thông thường ngay trong lần liên hệ đầu tiên. Lộ trình thực hiện hoàn thành trong Quý 4/2024.
• Đào tạo chuyên sâu kỹ năng và nâng cao năng lực phục vụ: Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc triển khai định kỳ 4 khóa đào tạo mỗi năm cho 84 cán bộ nhân viên về kỹ năng lắng nghe, thấu cảm và xử lý tình huống phức tạp. Đưa chỉ số hài lòng khách hàng vào tiêu chí đánh giá KPI hàng quý, hướng tới mục tiêu điểm đánh giá năng lực phục vụ đạt trên 4,6/5 điểm trên toàn hệ thống chi nhánh đến hết năm 2025.
• Cá nhân hóa chính sách chăm sóc và gia tăng sự thấu hiểu: Phòng Khách hàng cùng 3 phòng giao dịch trực thuộc (Quang Trung, La Hà, Mộ Đức) ứng dụng hệ thống phân tích dữ liệu hành vi để phân khúc khách hàng chi tiết. Triển khai các gói ưu đãi lãi suất, chính sách tích điểm đổi quà và chăm sóc đặc quyền vào các dịp lễ tết cho khách hàng thân thiết. Mục tiêu duy trì tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn bình quân trên 35% và gia tăng lượng khách hàng cá nhân mới từ 10% đến 12%/năm trong giai đoạn 2024 - 2025.
• Hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và phương tiện hữu hình: Ban Giám đốc và Phòng Kế toán - Ngân quỹ đầu tư nâng cấp hệ thống máy giao dịch tự động CRM thế hệ mới tại các khu công nghiệp tập trung đông công nhân, đồng thời bố trí lại không gian quầy giao dịch mở thân thiện. Đẩy mạnh hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số VCB Digibank, hướng tới mục tiêu đạt tỷ lệ trên 85% khách hàng cá nhân thực hiện giao dịch thanh toán không dùng tiền mặt trong năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp cơ sở khoa học và bài học thực tiễn về tối ưu hóa chi phí dự phòng, quản trị nợ xấu dưới 0,31% và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bán lẻ tại các địa bàn khu kinh tế trọng điểm.
• Đội ngũ quản lý phòng giao dịch và chuyên viên chăm sóc khách hàng: Cung cấp bộ công cụ 24 biến quan sát chuẩn mực để tự đánh giá chất lượng phục vụ tại quầy, hoàn thiện quy trình chăm sóc 1.323 lượt giao dịch mỗi ngày và nâng cao kỹ năng giữ chân khách hàng cá nhân.
• Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp mô hình SERVQUAL và SERVPERF, quy trình phân tích định lượng 130 mẫu trên SPSS 26 và kỹ thuật đánh giá thực trạng dịch vụ tài chính ngân hàng.
• Các doanh nghiệp dịch vụ và tổ chức tài chính tại các khu công nghiệp: Tham khảo mô hình phân bố mạng lưới chi nhánh, chiến lược tiếp cận khách hàng cá nhân nội bộ và chính sách gắn kết khách hàng doanh nghiệp trong môi trường kinh tế công nghiệp mở.

Câu hỏi thường gặp

Kết quả tài chính nổi bật nhất của Vietcombank Dung Quất trong giai đoạn nghiên cứu là gì?
Chi nhánh ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ khi tổng lợi nhuận chuyển từ mức âm 73,7 tỷ đồng năm 2019 lên mức đỉnh 196,3 tỷ đồng vào năm 2022. Đi kèm với đó là tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát chặt chẽ, giảm từ 2,78% xuống chỉ còn 0,31%.

Vì sao luận văn lựa chọn mô hình SERVPERF thay vì mô hình SERVQUAL truyền thống?
Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) chỉ đo lường cảm nhận thực tế thay vì tính khoảng cách kỳ vọng, giúp bảng hỏi ngắn gọn với 24 biến quan sát, tiết kiệm thời gian cho khách hàng và hạn chế sai lệch dữ liệu do kỳ vọng chủ quan luôn ở mức cao.

Quy mô mẫu 130 khách hàng có đảm bảo độ tin cậy khoa học cho đề tài không?
Cỡ mẫu 130 hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn chọn mẫu của Hair và cộng sự (2006) với tỷ lệ tối thiểu 5:1 cho 24 biến quan sát (yêu cầu tối thiểu 120 mẫu). Khảo sát được thực hiện trên 150 phiếu và chọn lọc 130 phiếu hợp lệ mang tính đại diện cao.

Những yếu tố chất lượng dịch vụ nào cần được chi nhánh ưu tiên cải thiện ngay?
Chi nhánh cần tập trung đột phá vào 2 yếu tố: "Khả năng đáp ứng" và "Thấu hiểu khách hàng". Việc rút ngắn thời gian giao dịch tại quầy dưới 5 phút và cá nhân hóa chính sách ưu đãi là chìa khóa tháo gỡ điểm nghẽn tăng trưởng khách hàng mới.

Định hướng phát triển mạng lưới dịch vụ của Vietcombank Dung Quất đến năm 2025 là gì?
Chi nhánh tiếp tục mở rộng hiệu quả hoạt động của 3 phòng giao dịch hiện hữu (Quang Trung, La Hà, Mộ Đức), nâng cấp hạ tầng số hóa VCB Digibank và đẩy mạnh tiếp cận khách hàng cá nhân tại các khu công nghiệp như VSIP và Khu kinh tế Dung Quất.

Kết luận

• Hoạt động kinh doanh của Vietcombank Dung Quất đạt kết quả vượt bậc năm 2022 với tổng lợi nhuận đạt 196,3 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu ở mức an toàn 0,31%.
• Hệ thống hóa thành công mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng gồm 5 thành phần và 24 biến quan sát dựa trên khung lý thuyết SERVPERF.
• Chỉ rõ nguyên nhân tốc độ gia tăng khách hàng tiền gửi chững lại ở mức 4,99% năm 2022 và xác định các điểm nghẽn trong khả năng đáp ứng đa kênh.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện về quy trình, con người, chính sách cá nhân hóa và công nghệ số hóa cho 84 cán bộ nhân viên chi nhánh.
• Cung cấp khung tham chiếu quản trị thực tiễn giá trị cao cho các ngân hàng thương mại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và trải nghiệm khách hàng.

Luận văn đã đóng góp một công trình nghiên cứu công phu, kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn hoạt động ngân hàng tại địa phương. Các giải pháp đề xuất cần được ban lãnh đạo chi nhánh đưa vào kế hoạch hành động chi tiết giai đoạn 2024 - 2025 nhằm giữ vững vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại khu vực Dung Quất. Quý độc giả, các nhà quản trị và nhà nghiên cứu có thể ứng dụng trực tiếp các phát hiện và thang đo của công trình này để tối ưu hóa chiến lược quản trị trải nghiệm khách hàng trong bối cảnh chuyển đổi số ngành ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH vụ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGẲN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Các khái niệm liên quan 1.1 Khái niệm về khách hàng Theo Business Edge (2002), khách hàng là những người chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không. Khách hàng của ngân hàng đó chính là cá nhân hoặc tổ chức thường xuyên giao dịch và sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thưong mại (NHTM). Tùy theo, nhu cầu mà mỗi cá nhân mà họ có thể sử dụng một hoặc một số sản phẩm dịch vụ nhất định của NHTM, nếu những người này sử dụng dịch vụ của ngân hàng cảm thấy hài lồng thì họ sẽ là những khách hàng trung thành vói ngân hàng. Việc xác định khách hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của NHTM.

Căn cứ vào đặc điểm, khách hàng của NHTM được phân loại như sau: - Khách hàng cá nhân: là cá nhân một người hoặc một nhóm người có nhu cầu sử dụng hoặc có thể là đang sử dụng những sản phẩm dịch vụ do NHTM cung cấp. Khi sử dụng những sản phẩm dịch vụ đó thì sẽ phục vụ cho mục đích của cá nhân khách hàng hoặc mục đích chung của gia đình của khách hàng. Khách hàng cá nhằn sẽ được chia làm 2 loại là: Khách hàng cá nhân nội bộ và khách hàng cá nhân bên ngoài - Khách hàng cá nhân nội bộ: được hiểu là các cá nhân hoặc có thể là nhân viên của của khách hàng hoặc cũng có thể là những cá nhân có liên quan đến những công việc có tính chất phụ thuộc lẫn nhau. Những người này có thể là những người thuộc các công ty phân phối và những người có cung cấp những sản phẩm liên kết với NHTM.

- Khách hàng cá nhân bên ngoài: là những khách hàng cá nhân bên ngoài không thuộc về nội bộ trong ngân hàng nhưng lại là người có tính chất liên kết với NHTM. 6 Họ có thể là những người mua bán bất động sản, những người vay tiền hay những người gửi tiền, và những người khách hàng cá nhân bên ngoài thường được NHTM hướng đến như là mục tiêu cuối cùng. Khách hành tổ chức: là tổ chức chính trị xã hội trong và ngoài nước, tổ chức kinh tế hoặc phi kinh tế. Khách hành này có số lượng ít, giao dịch ít nhưng lượng ngoại tệ hay tiền giao dịch lớn.

Đây cũng là đối tượng có kiến thức và trình độ am hiểu kỹ về ngân hàng và khi quyết định lựa chon dịch vụ thường kéo dài hơn khách hàng cá nhân.2 Khái niệm ve dịch vụ khách hàng Theo Jamier (2002), «Dịch vụ khách hàng là một chuỗi các hoạt động được cung cấp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, hay sản phẩm hoặc dịch vụ đã đáp ứng được mong đợi của khách hàng». Dịch vụ khách hàng có thể thực hiện thông qua kỹ năng của nhân viên như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lắng nghe, qua ngôn ngữ, cử chỉ và tư thế. Dịch vụ khách hàng là một hoạt động không thể thiếu của một tổ chức vì hầu hết nó tạo thành mối liên kết trực tiếp duy nhất giữa khách hàng và ngân hàng. Nó bao gồm con người, quy trình cũng như công nghệ để cung cấp các dịch vụ CSKH một cách hiệu quả cho nhiều khách hàng khác nhau.

Khách hàng thắc mắc về dịch vụ, họ mong đợi rằng ngân hàng sẽ giải quyết những vấn đề thông qua bộ phận dịch vụ khách hàng. Nếu nhìn một cách tổng thể, dịch vụ khách hàng không đánh giá hành vi của từng đối với một khách hàng riêng lẻ mà là toàn bộ dịch vụ CSKH của ngân hàng đối với khách hàng của mình (Entel và công sự, 2007). Một số nghiên cứu gần đây cũng cho rằng, việc thu hút khách hàng mới sẽ tốn kém hơn việc giữ chân những khách hàng hiện có. Do đó, dịch vụ CSKH tốt có thể dẫn đến việc kinh doanh lặp lại từ khách hàng, thậm chí có thể nâng cao hình ảnh thương hiệu của một ngân hàng cũng như phân biệt ngân hàng với đối thủ cạnh tranh.3 Dịch vụ châm sóc khách hàng tạì Ngân hàng thương mại ỉ.

ỉ Khái niệm ve dịch CSKH tại ngân hàng thương mại CSKH được hiểu là dịch vụ cung cấp cho khách hàng trước và sau khi mua hàng. CSKH là những gì mà ngân hàng có thể làm được để thoả mãn những nhu cầu mong đợi của khách hàng, làm cho họ cảm thấy hài lòng và có xu hướng gắn bó sử dụng sản phẩm dịch vụ được lâu dài hon. Đầu tư CSKH là một chiến lược lâu dài và có tính đầu tư. CSKH còn thể hiện qua thái độ thân thiện và lịch sự với những khách hàng.

Để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và làm cho khách hàng ngày càng hài lòng hon về những sản phẩm và dịch vụ của NHTM được xem mục tiêu dài hạn để mỗi NHTM duy trì sự phát triển bền vững. Có thể nói CSKH cần được rà soát chú trọng thưong xuyên liên tục không ngừng nghỉ. CSKH là hoạt động được xem là chiến lược cạnh tranh giúp NHTM tiếp cận và giữ khách hàng. Đầu tư mảng CSKH được xem là các khoản chi phí đầu tư mang tầm chiến lược và có tính chất lâu dài.

CSKH là một phần quan trọng trong hoạt động marketing và ngày nay, việc chăm sóc phục vụ KH không chỉ là hỗ trợ qua điện thoại truyền thống. Email, SMS, gửi thư tay và mạng xã hội là những phưong thức chính có thể áp dụng trong thời đại này. CSKH là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho các NHTM thành công. Nó giúp NHTM có một danh sách KH trung thành và sẵn sàng chi nhiều tiền hon.2 Mục đích và yêu cầu của dịch vụ CSKH Dịch vụ CSKH mang lại sự tin cậy và hài lòng cho khách hàng thông qua những việc chăm sóc phục vụ họ theo cách mà khách hàng mong muốn nhưng cần phải cân đối và đảm bảo lợi nhuận cho NHTM để từ đó nhà quản trị ngân hàng có những chiến lược hợp lý và phù hợp vói từng loại khách hàng.

Yêu cầu của dịch vụ CSKH cần đảm bảo các nội dung sau: Công tác tổ chức và quản lý cần được chuyên môn hóa từng phòng ban, bộ phận và nhân viên; CSKH cần được thực hiện theo thực tế và quy mô của chi nhánh; Quyền và trách nhiệm của nhân sự CSKH cần phân chia 8 rõ ràng. Nâng cao nhận thức và trình độ thường xuyên chính là trách nhiệm của nhà quản trị chi nhánh và cả nhân viên làm việc.3 Vai trò của dịch vụ CSKH Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện các NHTM sẽ có được nhiều những lợi thể cạnh tranh như có thể mua công nghệ để tạo ra được những sản phẩm tưong tự nhau, nhưng việc CSKH tốt hay không còn phải phụ thuộc vào những chính sách chăm sóc mà NHTM đó mang lại Càng nhiều NHTM thì khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Việc sử dụng công cụ hạ giá hoặc định giá thấp hơn những đối thủ cạnh tranh đã trở nên lỗi thời. Chính vì thế mà NHTM không thể sử dụng bài toán đại hạ giá để xem như một vũ khí cạnh tranh mà phải xây dựng cho mình một chính sách CSKH một cách linh hoạt, vừa đảm bảo được tổng lượng hao phí vừa phải đảm bảo NHTM kinh doanh có lãi.

CSKH ngày nay càng có vai trò quan trọng trong hoạt động của các NHTM vì: Việc CSKH sẽ tạo ra được một lượng khách hàng trung thành và khi họ sử dụng những dịch vụ ngân hàng cộng thêm sự chăm sóc hỗ trợ khách hàng hết lòng. Sự hài lồng của khách hàng sẽ giúp NHTM tránh phải bị mất khách hàng khi bị các ngân hàng khác lôi kéo chào kéo những sản phẩm dịch vụ và những lời đề nghị hấp dẫn hơn. Khi có được những khách hàng trung thành thì khi NHTM có những sản phẩm mới hơn sẽ giúp cho NHTM dễ đàng tiếp cận được những khách hàng tiềm năng này, và khách hàng này cũng dễ dàng tiếp cận được những sản phẩm mới mà NHTM mang lại cho khách hàng trung thành của mình; Đối với việc CSKH tốt sẽ giúp cho ngân hàng quảng cáo được miễn phí vì nhờ những khách hàng trung thành sẽ quảng cáo được cho những người khác sử dụng những dịch vụ bên ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Còn ngược lại nếu việc CSKH bị xem nhẹ thì sẽ làm cho những tiếng xấu bị lây lan gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh của ngân hàng trong mắt khách hàng từ đó gằy ảnh hưởng rất lớn đến NHTM.

Như vậy có thể thấy rằng CSKH tốt sẽ tạo ra những hình ảnh độ tin cậy cao và ngược lại CSKH kém thì tạo ra hình ảnh tiêu cực và ảnh hưởng lớn không những chi nhánh mà cả trụ sở chính; Việc CSKH tốt sẽ giúp cho NHTM cắt giảm được mức chi phí để xử lý 9 các khiếu nại từ phía khách hàng để giải quyết các khiếu nại đó. Khi việc CSKH tốt thì ngân hàng sẽ có được những khách hàng trung thành, vì vậy sẽ cắt giảm được chi phí tiếp thị khách hàng. Khi lần đầu tiên ngân hàng đưa những chính sách phục vụ khách hàng tốt hơn thì sẽ không tốn công và tốn chi phí khắc phục; Việc CSKH sẽ giúp cho NHTM tăng trưởng được lợi nhuận mang lại, giúp nâng cao được tiền lương của nhân viên, tạo động lực cho nhân viên, đồng thời việc việc CSKH sẽ giúp cho cán bộ nhân viên giữ chằn khách hàng có nhiều cơ hội hơn trong công việc thăng tiến sau này. Khi CSKH tốt sẽ giúp cho nhân viên ít bị những lời chỉ trích từ phía khách hàng, ít gặp những áp lực từ phía khách hàng, giúp cho nhân viên có tinh thần thoải mái hơn, động lực làm việc tăng lên tạo ra năng suất lao động cao hơn; Việc CSKH tốt sẽ làm tăng thị phần doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này so với những ngân hàng khác.

Khi CLDV của ngân hàng tốt làm tăng sự uy tín của ngân hàng và làm tăng vị thế của ngân hàng trong thị trường.4 Mối hên hệ giữa nhu cầu, kỳ vọng, thỏa mãn khách hàng và sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng được hiểu là sự cảm nhận hài lòng của một người sử dụng sản phẩm dịch của NHTM, những lợi ích mà sản phẩm dịch vụ đó mang lại thực tế cho khách hàng và những gì mà khách hàng đó kỳ vọng ở sản phẩm dịch vụ mà NHTM cung cấp.