Khóa luận nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng NCB chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu tốt nghiệp nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng tmcp quốc dânncb, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải pháp cụ thể

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Quốc Dân (NCB)
• Loại tài liệu: Đề Tài Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa của đề tài
• 1.7. Bố cục khóa luận
• 2. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN (NCB)
• 2.1. Các khái niệm liên quan về nguồn nhân lực của Ngân hàng
• 2.1.1. Khái niệm về tuyển dụng
• 2.1.2. Khái niệm Ngân hàng TMCP
• 2.1.3. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.1.4. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực
• 2.1.5. Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 2.1.6. Khái niệm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
• 2.2. Đặc điểm, vai trò và chức năng của nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP
• 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
• 3. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN (NCB)
• 4. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUỐC DÂN (NCB) CHI NHÁNH NGUYỄN VĂN TRỖI
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Tóm tắt

I. Tổng quan chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng NCB

Trong bối cảnh ngành tài chính - ngân hàng cạnh tranh gay gắt, chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công và vị thế của một tổ chức. Đối với Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), việc không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là một nhiệm vụ chiến lược mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Nguồn nhân lực không chỉ là người vận hành hệ thống mà còn là chủ thể sáng tạo, tạo ra giá trị và xây dựng văn hóa doanh nghiệp NCB đặc trưng. Một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, sở hữu cả kỹ năng chuyên môn ngân hàng và kỹ năng mềm, sẽ trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng của NCB. Bài viết này sẽ phân tích sâu về thực trạng, thách thức và đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa và phát triển đội ngũ nhân sự tại Ngân hàng NCB, dựa trên các nghiên cứu và dữ liệu thực tiễn.

1.1. Vai trò của con người trong chiến lược phát triển NCB

Con người được xác định là tài sản quý giá nhất và là trung tâm trong mọi chiến lược phát triển của Ngân hàng NCB. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, công nghệ và sản phẩm có thể bị sao chép, nhưng một đội ngũ nhân sự tận tâm, chuyên nghiệp và sáng tạo là lợi thế cạnh tranh không thể thay thế. Phát triển nhân sự được xem là nhiệm vụ trọng tâm, quyết định khả năng thực thi các mục tiêu kinh doanh, từ việc mở rộng thị phần, đa dạng hóa sản phẩm đến việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Nhân viên là người trực tiếp tương tác, xây dựng lòng tin và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Do đó, đầu tư vào con người chính là đầu tư vào tương lai của ngân hàng, đảm bảo sự tăng trưởng ổn định và xây dựng một thương hiệu uy tín trên thị trường.

1.2. Các tiêu chí cốt lõi đánh giá chất lượng nhân sự

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá dựa trên một hệ thống tiêu chí toàn diện, bao gồm ba trụ cột chính: Thể lực, Trí lực và Tâm lực. Thể lực phản ánh tình trạng sức khỏe, sự dẻo dai để đáp ứng cường độ công việc cao trong ngành ngân hàng. Trí lực là yếu tố quan trọng nhất, bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, và đặc biệt là các kỹ năng mềm cho nhân viên như giao tiếp, giải quyết vấn đề, và làm việc nhóm. Cuối cùng, Tâm lực thể hiện qua thái độ làm việc, ý thức kỷ luật, đạo đức nghề nghiệp và lòng trung thành với tổ chức. Việc đánh giá năng lực (KPI/OKR) một cách khoa học và định kỳ giúp NCB xác định điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân, từ đó có kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp, hướng tới một đội ngũ nhân sự toàn diện.

II. Thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng NCB

Mặc dù đã có những bước tiến đáng kể, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng NCB vẫn đối diện với nhiều thách thức mang tính hệ thống. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc mà còn tác động trực tiếp đến khả năng thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài trong dài hạn. Thực trạng nguồn nhân lực cho thấy sự bất cập tồn tại ở nhiều khâu, từ quy trình tuyển dụng, chương trình đào tạo cho đến các chính sách đãi ngộ. Việc nhận diện và phân tích chính xác các vấn đề này là bước đi tiên quyết để xây dựng các giải pháp cải thiện hiệu quả, giúp NCB tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng và phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ nhân viên. Các vấn đề này cần được giải quyết một cách đồng bộ để tạo ra sự chuyển biến thực sự về chất.

2.1. Bất cập trong quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài

Theo tài liệu nghiên cứu, mặc dù NCB đã xây dựng quy trình tuyển dụng, thực tế triển khai vẫn còn nhiều bất cập. Công tác tuyển dụng đôi khi chưa thực sự chủ động trong việc xác định và tiếp cận các ứng viên tiềm năng, dẫn đến chất lượng đầu vào chưa đồng đều. Báo cáo chỉ ra rằng: “Chi nhánh chưa thật sự chủ động trong việc xác định các nội dung cần đào tạo từ các bộ phận”. Điều này gián tiếp cho thấy việc xác định yêu cầu công việc ngay từ khâu tuyển dụng còn chưa sâu sát. Hơn nữa, việc cạnh tranh để thu hút nhân tài trong ngành ngân hàng rất khốc liệt. Nếu thương hiệu nhà tuyển dụng và các chính sách ban đầu không đủ hấp dẫn, NCB sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận các ứng viên có kinh nghiệm và năng lực vượt trội, ảnh hưởng đến chất lượng chung của đội ngũ.

2.2. Hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nhân sự

Công tác đào tạo và phát triển tại NCB được ghi nhận là còn tồn tại nhiều hạn chế. Nghiên cứu chỉ rõ: “Kinh phí mà NCB dành cho công tác đào tạo còn khá thấp, và chưa được chú trọng đúng mức”. Điều này dẫn đến việc các chương trình đào tạo chưa được tổ chức bài bản, thiếu tính hệ thống và chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển năng lực nhân viên. Đặc biệt, các chương trình còn nặng về lý thuyết, chưa chú trọng bồi dưỡng kỹ năng mềm và kỹ năng giải quyết vấn đề thực tế. Mục tiêu đào tạo đôi khi chưa rõ ràng, và việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được thực hiện một cách khoa học. Những hạn chế này làm giảm hiệu quả đầu tư vào phát triển con người và tạo ra khoảng cách giữa năng lực hiện có và yêu cầu công việc.

2.3. Chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến chưa đủ sức hút

Một trong những thách thức lớn nhất là xây dựng chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến đủ sức cạnh tranh để giữ chân nhân tài. Tài liệu phân tích cho thấy cơ chế lương thưởng vẫn còn điểm chưa hợp lý, ví dụ như “cách tính lương kinh doanh chưa xét đến các yếu tố vùng miền, khu vực”. Ngoài ra, kết luận của nghiên cứu cũng nhấn mạnh “lương tăng rất ít so với năm trước” trong khi áp lực công việc ngày càng cao. Điều này tạo ra tâm lý không hài lòng và làm giảm động lực cống hiến của nhân viên. Khi trải nghiệm nhân viên không được cải thiện và lộ trình sự nghiệp không rõ ràng, NCB sẽ phải đối mặt với nguy cơ chảy máu chất xám, mất đi những nhân sự giàu kinh nghiệm vào tay các đối thủ cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại NCB

Để giải quyết các bất cập từ gốc rễ, việc cải tổ và chuyên nghiệp hóa quy trình tuyển dụng là giải pháp ưu tiên hàng đầu trong chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB). Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không chỉ giúp sàng lọc được những ứng viên phù hợp nhất về chuyên môn mà còn phải đảm bảo sự tương thích về văn hóa và thái độ. Điều này đòi hỏi NCB cần đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình và chuẩn hóa bộ tiêu chí đánh giá ứng viên. Mục tiêu là chuyển từ trạng thái tuyển dụng bị động, lấp chỗ trống sang chủ động tìm kiếm và thu hút nhân tài, tạo ra một nguồn ứng viên chất lượng cao sẵn sàng cho các nhu cầu phát triển của ngân hàng trong tương lai.

3.1. Xây dựng kế hoạch và quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp

NCB cần xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân sự chi tiết theo từng năm, thậm chí theo quý, dựa trên chiến lược kinh doanh của từng phòng ban. Quy trình tuyển dụng cần được chuẩn hóa trên toàn hệ thống, từ việc mô tả công việc rõ ràng, đăng tin tuyển dụng đa kênh, đến các vòng phỏng vấn và đánh giá khoa học. Thay vì chỉ tập trung vào bằng cấp, quy trình cần bổ sung các bài kiểm tra năng lực chuyên môn, tình huống thực tế và phỏng vấn hành vi để đánh giá toàn diện năng lực nhân viên. Việc này đảm bảo “tuyển dụng đúng người, đúng tiêu chuẩn, bố trí đúng việc”, như định hướng mà NCB đã đề ra, nhằm phát huy tối đa sở trường của ứng viên và giảm thiểu chi phí đào tạo lại.

3.2. Tăng cường thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút nhân tài

Để thu hút nhân tài chất lượng cao, NCB cần xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ. Điều này bao gồm việc truyền thông tích cực về văn hóa doanh nghiệp NCB, các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, và cơ hội phát triển sự nghiệp. Ngân hàng nên tận dụng các nền tảng mạng xã hội chuyên nghiệp như LinkedIn, các website việc làm uy tín và tham gia các ngày hội việc làm tại các trường đại học hàng đầu. Việc công khai, minh bạch về quy trình tuyển dụng và cam kết “người lao động không phải một khoản phí nào cho việc tham gia tuyển dụng” là một điểm cộng lớn. Một thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ giúp NCB tạo ra một lực hút tự nhiên đối với các ứng viên giỏi, giảm sự phụ thuộc vào các kênh tuyển dụng truyền thống.

IV. Bí quyết đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện tại NCB

Tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu. Để thực sự nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chiến lược đào tạo và phát triển phải được xem là một khoản đầu tư dài hạn và có hệ thống. Một chương trình phát triển toàn diện sẽ giúp nhân viên không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà còn hoàn thiện các kỹ năng cần thiết để thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Tại NCB, việc xây dựng một hệ sinh thái học tập liên tục là chìa khóa để nâng cao hiệu suất công việc và tạo ra một đội ngũ kế thừa vững chắc. Hoạt động này cần được thực hiện đồng bộ, từ việc xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình phù hợp cho đến việc đánh giá hiệu quả và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc, đảm bảo mỗi nhân viên đều có cơ hội phát triển tối đa.

4.1. Thiết kế chương trình đào tạo theo khung năng lực

NCB cần xây dựng các chương trình đào tạo dựa trên khung năng lực chuẩn cho từng vị trí công việc. Chương trình phải cân bằng giữa kỹ năng chuyên môn ngân hàng (nghiệp vụ tín dụng, quản trị rủi ro, sản phẩm mới) và kỹ năng mềm cho nhân viên (giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm). Thay vì các khóa học đại trà, cần cá nhân hóa nội dung đào tạo để phù hợp với trình độ và nhu cầu của từng nhóm đối tượng. Việc “xác định mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng đối tượng” sẽ giúp các khóa học trở nên thiết thực hơn. Ngoài ra, cần đa dạng hóa phương pháp đào tạo, kết hợp giữa học trực tiếp, học trực tuyến (E-learning), và đào tạo tại chỗ (on-the-job training) để tối ưu hóa chi phí và hiệu quả tiếp thu kiến thức.

4.2. Xây dựng lộ trình thăng tiến và phát triển sự nghiệp rõ ràng

Một lộ trình thăng tiến minh bạch là động lực mạnh mẽ nhất để nhân viên nỗ lực học hỏi và cống hiến. NCB cần xây dựng và công khai các tiêu chí cần đạt được để thăng tiến lên các vị trí cao hơn. Điều này giúp nhân viên tự định hướng được con đường sự nghiệp của mình và chủ động tham gia các chương trình đào tạo và phát triển cần thiết. Việc “quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ, kiến thức, và kỹ năng” là yếu tố then chốt để xây dựng lực lượng quản lý kế cận. Khi nhân viên thấy được tương lai phát triển rõ ràng tại ngân hàng, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài và xem thành công của tổ chức là thành công của chính mình, góp phần vào chiến lược giữ chân nhân tài hiệu quả.

V. Giải pháp giữ chân nhân tài qua chính sách và văn hóa NCB

Bên cạnh tuyển dụng và đào tạo, việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực thông qua chính sách đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định để giữ chân nhân tài. Một nhân viên giỏi có thể rời đi không chỉ vì lương thấp mà còn vì môi trường làm việc độc hại hoặc không có sự ghi nhận xứng đáng. Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại ngân hàng NCB, cần có một chiến lược tổng thể nhằm cải thiện trải nghiệm nhân viên. Điều này bao gồm việc cải cách hệ thống lương thưởng, xây dựng các chương trình phúc lợi hấp dẫn và nuôi dưỡng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, hợp tác và ghi nhận, tạo ra một nơi mà mọi người đều muốn gắn bó và cống hiến lâu dài.

5.1. Cải cách chính sách lương thưởng đãi ngộ và phúc lợi

NCB cần rà soát và cải cách lại toàn bộ chính sách đãi ngộ. Hệ thống lương cần được xây dựng dựa trên nguyên tắc 3P (Position - Vị trí, Person - Năng lực, Performance - Hiệu suất) để đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh so với thị trường. Các chính sách lương kinh doanh cần được điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với đặc thù từng khu vực. Ngoài lương, cần tăng cường các gói phúc lợi cho nhân viên NCB như bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho nhân viên và người thân, các chương trình nghỉ mát, hoạt động đội nhóm. Như tài liệu đã nêu, các chế độ này “nhằm thu hút, động viên và giữ những CBNV có năng lực thực sự và gắn bó lâu dài với Ngân hàng”. Một chính sách phúc lợi tốt sẽ làm tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

5.2. Nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo vô hình gắn kết các thành viên. NCB cần tiếp tục phát huy 5 giá trị cốt lõi: Trung thành, Tín nhiệm, Tận tâm, Tinh tế, Thăng hoa. Ban lãnh đạo cần đi đầu trong việc xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và ghi nhận những đóng góp kịp thời. Cần tổ chức thường xuyên các hoạt động nội bộ để tăng cường sự tương tác và đoàn kết giữa các nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội để phát triển, là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân tài, thậm chí còn hiệu quả hơn cả các chính sách tài chính đơn thuần.

VI. Định hướng chiến lược nhân sự NCB trong kỷ nguyên số

Hướng tới tương lai, chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) phải gắn liền với xu thế chuyển đổi số trong nhân sự và tối ưu hóa hiệu suất bằng các công cụ đo lường hiện đại. Ngành ngân hàng đang thay đổi nhanh chóng dưới tác động của công nghệ, đòi hỏi đội ngũ nhân sự không chỉ tinh thông nghiệp vụ mà còn phải có tư duy số và khả năng thích ứng cao. Việc chủ động ứng dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân lực và xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực minh bạch sẽ giúp NCB không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, sẵn sàng cho những mục tiêu phát triển lớn hơn.

6.1. Ứng dụng chuyển đổi số trong quản trị nguồn nhân lực

Chuyển đổi số trong nhân sự là xu hướng tất yếu. NCB cần đầu tư vào các hệ thống phần mềm quản lý nhân sự (HRM) hiện đại để tự động hóa các quy trình như chấm công, tính lương, quản lý hồ sơ và tuyển dụng. Việc áp dụng công nghệ không chỉ giúp giảm tải công việc hành chính mà còn cung cấp dữ liệu phân tích sâu sắc về tình hình nhân sự, giúp ban lãnh đạo ra quyết định chính xác hơn. Các nền tảng E-learning và ứng dụng đào tạo nội bộ sẽ giúp nhân viên học tập mọi lúc, mọi nơi, nâng cao năng lực nhân viên một cách linh hoạt và hiệu quả. Việc số hóa quy trình cũng cải thiện trải nghiệm nhân viên, giúp họ dễ dàng tiếp cận thông tin và các chính sách của ngân hàng.

6.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc KPI OKR

Để đảm bảo các chiến lược nhân sự đi đúng hướng, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực là vô cùng cần thiết. NCB cần xây dựng một hệ thống KPI (Key Performance Indicator) hoặc OKR (Objectives and Key Results) rõ ràng, minh bạch và gắn liền với mục tiêu chung của ngân hàng. Kết quả đánh giá phải được sử dụng một cách công bằng làm cơ sở cho việc xét thưởng, tăng lương và quy hoạch lộ trình thăng tiến. Quan trọng hơn, quy trình đánh giá cần mang tính xây dựng, là cơ hội để quản lý và nhân viên đối thoại, xác định những điểm cần cải thiện và lập kế hoạch phát triển nhân sự cho cá nhân. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ thúc đẩy hiệu suất công việc và tạo ra một văn hóa làm việc dựa trên kết quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế hiện đại, hệ thống ngân hàng thương mại đóng vai trò huyết mạch đối với sự lưu thông tiền tệ và tăng trưởng kinh tế. Cùng với sự gia tăng nhanh chóng về số lượng tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ hay nền tảng công nghệ ngân hàng giữa các đơn vị ngày càng thu hẹp. Do đó, chất lượng nguồn nhân lực và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên trở thành yếu tố cốt lõi định hình năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi ngân hàng thương mại cổ phần.

Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc Dân (NCB), đặc biệt là Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi, đội ngũ nhân sự dù có sự gia tăng về quy mô nhưng vẫn bộc lộ một số hạn chế về năng lực thực thi nhiệm vụ trước những biến động của thị trường tài chính. Tình trạng biến động nhân sự, áp lực chỉ tiêu công việc, sự thiếu hụt về kỹ năng chuyên môn và thể lực của người lao động trong các giai đoạn cao điểm đặt ra yêu cầu phải hoàn thiện hoạt động quản trị và tuyển dụng nhân sự. Xuất phát từ bối cảnh đó, đề tài "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn về nhân sự tại đơn vị.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm kiếm và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân - Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi. Để đạt được mục tiêu chung, tác giả xác định 5 mục tiêu cụ thể:

1. Tìm giải pháp tuyển dụng nhằm đảm bảo số lượng nhân sự theo yêu cầu tại Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi.
2. Tìm giải pháp tuyển dụng nhằm đảm bảo chất lượng cán bộ nhân viên về mặt bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm công tác.
3. Tìm giải pháp tuyển dụng đảm bảo lực lượng lao động có đủ sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc trong điều kiện mới (áp lực tăng ca, làm thêm giờ trong thời điểm thị trường gấp rút).
4. Tìm giải pháp tuyển dụng hướng tới mục tiêu ổn định và gắn kết lâu dài của nhân sự tại ngân hàng.
5. Xác định các hạn chế, nguyên nhân tồn tại trong công tác nhân sự, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NCB.

Nhiệm vụ nghiên cứu được cụ thể hóa qua 5 câu hỏi nghiên cứu:

• Tại sao chất lượng tuyển dụng của ngân hàng trong thời gian qua vẫn chưa thực sự đảm bảo?
• Tại sao nhân viên chưa gắn bó lâu dài với NCB mặc dù các chính sách đãi ngộ tương đối tốt?
• Có những vấn đề bất cập nào đang tồn tại trong quy trình và công tác tuyển dụng nhân sự?
• Nguyên nhân vì sao một số cán bộ nhân viên thường nghỉ việc do vấn đề sức khỏe và công tác tuyển dụng liên quan như thế nào đến thực trạng này?
• Những giải pháp cụ thể nào có thể giúp ngân hàng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn tiếp theo?

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là cán bộ nhân viên đang làm việc và các ứng viên tham gia các đợt tuyển dụng tại NCB Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân - Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi (địa chỉ: số 287A Nguyễn Văn Trỗi, Phường 10, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh). Phạm vi thời gian sử dụng nguồn số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2023, kết hợp dữ liệu sơ cấp khảo sát trong năm 2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và các khái niệm sử dụng

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm nền tảng về nhân sự và quản trị ngân hàng:

• Tuyển dụng nhân lực: Được tiếp cận là quá trình thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn những người lao động có nguyện vọng, năng lực phù hợp từ các nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức để đáp ứng nhu cầu nhân sự. Tuyển dụng bao gồm hai giai đoạn kế tiếp nhau là tuyển mộ (chiêu mộ, thu hút hồ sơ) và tuyển chọn (đánh giá, sàng lọc, phỏng vấn và ra quyết định tiếp nhận).
• Nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP: Là toàn bộ lực lượng lao động làm việc trong ngân hàng theo một cơ cấu có tính kế thừa, lấy nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, có tính chuyên nghiệp, sáng tạo và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức tín dụng.
• Chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL): Được đánh giá tổng hòa qua ba cấu phần cốt lõi:
  • Thể lực: Tình trạng sức khỏe, độ dẻo dai, chỉ số thể chất (BMI) và độ tuổi lao động nhằm đảm bảo đáp ứng cường độ làm việc cao của ngành tài chính.
  • Trí lực: Trình độ văn hóa, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo, khả năng thực hành công việc, kỹ năng mềm (tin học, ngoại ngữ, giao tiếp, giải quyết vấn đề).
  • Tâm lực: Tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật, tác phong làm việc và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.
• Chức năng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần: Nghiên cứu phân tích 4 chức năng hoạt động chính làm nền tảng định hình cơ cấu nhân sự gồm: chức năng trung gian tín dụng, chức năng tạo tiền, chức năng trung gian thanh toán và chức năng cung ứng các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Mô hình các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực được tác giả hệ thống hóa thành hai nhóm chính:

Nhóm yếu tố	Các thành phần chi tiết
Yếu tố bên trong tổ chức	• Công tác tuyển dụng nhân sự • Chính sách thù lao, tiền lương và đãi ngộ phúc lợi • Điều kiện, môi trường làm việc và trang thiết bị công nghệ • Văn hóa doanh nghiệp và cơ chế quản trị
Yếu tố môi trường bên ngoài	• Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và thị trường tài chính • Trình độ phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo nguồn nhân lực • Chính sách kinh tế vĩ mô và khung khổ pháp luật (Luật Các tổ chức tín dụng, Bộ luật Lao động) • Cung - cầu lao động và tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và thống kê mô tả:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2020-2022 của NCB, tài liệu thống kê nhân sự nội bộ của Phòng Dịch vụ Khách hàng và Phòng Tổ chức Hành chính NCB Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi; cùng các số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước và Viện Nhân lực Ngân hàng - Tài chính (BTCI).
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của cán bộ nhân viên đang công tác tại các bộ phận nghiệp vụ của Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi (nhân viên tín dụng, giao dịch viên, chuyên viên thẩm định, kế toán và văn phòng).
• Phương pháp chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý (Giám đốc chi nhánh, Trưởng/Phó phòng, Trưởng bộ phận) nhằm thu thập đánh giá chuyên môn về thực trạng quản trị và tuyển dụng nhân lực.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật tổng hợp, so sánh tuyệt đối - tương đối và thống kê mô tả để làm rõ các biến động về kết quả kinh doanh và chỉ số nhân sự.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB)

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống lý luận về quản trị nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng thương mại. Tác giả phân tích tính đặc thù của nguồn nhân lực ngành ngân hàng: đây là ngành đòi hỏi cường độ làm việc cao, chịu sự giám sát rủi ro nghiêm ngặt và đòi hỏi sự am hiểu sâu về công nghệ lẫn đạo đức nghề nghiệp.

Dữ liệu khảo sát từ Viện Nhân lực Ngân hàng - Tài chính (BTCI) được tác giả dẫn chứng cho thấy trong giai đoạn 2021-2022, có khoảng 71.000 sinh viên chuyên ngành tài chính - ngân hàng tốt nghiệp, nhưng chỉ có khoảng 50% được các ngân hàng tiếp nhận làm việc. Nguyên nhân chủ yếu do sinh viên mới ra trường còn thiếu hụt cả về kỹ năng thực hành nghề nghiệp, trình độ ngoại ngữ lẫn khả năng chịu áp lực công việc. Khảo sát cũng chỉ ra ba vị trí có mức độ khó tuyển dụng cao nhất tại các ngân hàng Việt Nam hiện nay là: chuyên viên quản trị rủi ro, cán bộ quản lý và chuyên viên đầu tư.

Bên cạnh đó, chương này nghiên cứu bài học kinh nghiệm quốc tế về phát triển nhân lực số từ các quốc gia như Hoa Kỳ, Úc, Singapore và Trung Quốc; từ đó nhấn mạnh yêu cầu các ngân hàng thương mại phải chủ động chuẩn bị nhân lực có trình độ công nghệ cao, thành thạo phân tích dữ liệu nhằm thích ứng với tiến trình chuyển đổi ngân hàng số.

Chương 2: Thực trạng quá trình nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân

Chương 2 trình bày tổng quan về Ngân hàng TMCP Quốc Dân: tiền thân là Ngân hàng Nông thôn Sông Kiên (thành lập năm 1995 theo Giấy phép số 00057/NH-CP), sau đó chuyển đổi mô hình thành Ngân hàng TMCP Nam Việt (Navibank) và chính thức đổi tên thành NCB từ năm 2014. Trụ sở chính đặt tại Phố Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội; địa bàn khảo sát trực tiếp là Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi tại Quận Phú Nhuận, TP.HCM.

Tác giả phân tích cơ cấu bộ máy quản trị nhân sự tại NCB gồm các chức danh: Giám đốc nhân sự, Trưởng phòng nhân sự, Chuyên viên hành chính nhân sự, Chuyên viên tuyển dụng, Chuyên viên tiền lương & phúc lợi (C&B), và Chuyên viên phát triển nguồn lực.

Về bức tranh tài chính, khóa luận phân tích kết quả kinh doanh và cơ cấu nguồn vốn của NCB giai đoạn 2020-2022:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020	So sánh 2022/2021
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	1.212	1.400	18	Tăng 188 (+15,5%)	Giảm 1.382 (-98,7%)
Nợ phải trả (triệu đồng)	65.420.000	49.465.000	68.014.000	Giảm 15.955.000	Tăng 18.549.000 (+21,0%)
Vốn điều lệ (triệu đồng)	4.101.656	5.601.665	5.601.665	Tăng 1.500.009	Giữ nguyên

(Nguồn: Báo cáo thường niên và Báo cáo tài chính kiểm toán NCB 2020-2022)

Đánh giá thực trạng công tác nhân sự tại Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi, tác giả chỉ ra các điểm tích cực và hạn chế:

• Ưu điểm: Đơn vị thực hiện quy trình tuyển dụng công khai, không thu phí dự tuyển; các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn được thực thi đầy đủ; duy trì chế độ khám sức khỏe định kỳ và tổ chức hoạt động văn thể mỹ; quy trình luân chuyển và điều động nội bộ có tính linh hoạt.
• Hạn chế:
  • Chi nhánh chưa chủ động trong việc xác định nhu cầu đào tạo từ các bộ phận mà chủ yếu phụ thuộc vào chương trình từ Hội sở gửi về.
  • Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) và ứng dụng tin học chuyên sâu của một bộ phận cán bộ còn yếu, kỹ năng xử lý tình huống và làm việc nhóm chưa đồng đều.
  • Cơ chế tính lương kinh doanh chưa phản ánh đầy đủ yếu tố đặc thù khu vực; còn tồn tại khoảng cách đãi ngộ giữa nhân sự tuyển dụng nội bộ và nhân sự tuyển mới từ bên ngoài.
  • Chỉ tiêu kinh doanh giao cho từng nhân viên ở mức cao tạo áp lực lớn, dẫn đến hiện tượng nhân viên xin nghỉ việc hoặc biến động sức khỏe trong các giai đoạn cao điểm.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp dựa trên định hướng phát triển tổng thể của NCB đến giai đoạn 2023-2025:

• Mục tiêu kinh doanh đến cuối năm 2023: Tổng tài sản phấn đấu đạt 94.500 tỷ đồng; huy động vốn đạt 78.000 tỷ đồng; dư nợ cho vay khách hàng đạt 57.000 tỷ đồng; mở rộng tệp khách hàng đạt quy mô 1 triệu khách hàng; triển khai phương án phát hành riêng lẻ tối đa 620 triệu cổ phiếu để nâng vốn điều lệ từ 5.601 tỷ đồng lên mức 11.800 tỷ đồng.
• Mục tiêu phát triển nhân sự: Tăng trưởng quy mô nhân sự bình quân 20 người/năm, đưa tổng nhân sự toàn đơn vị đạt 250 người vào năm 2023; duy trì mức tăng lương bình quân khoảng 12%/năm (hướng tới mức thu nhập bình quân 27 triệu đồng/người/tháng); chuẩn hóa 100% cán bộ nhân viên sử dụng thành thạo tiếng Anh và công nghệ tin học phục vụ chuyển đổi số.

Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất bao gồm 4 nhóm trọng tâm:

1. Hoàn thiện công tác dự báo và quy trình tuyển dụng: Xây dựng kế hoạch dự báo nhu cầu nhân lực chi tiết theo từng quý cho từng phòng ban chuyên môn; mở rộng kênh tuyển dụng trực tuyến; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá ứng viên về cả ba mặt thể lực, trí lực và tâm lực.
2. Đổi mới chương trình đào tạo và kiểm tra sau đào tạo: Phân loại đối tượng đào tạo theo trình độ thực tế để đảm bảo tính đồng đều; chú trọng đào tạo kỹ năng mềm, nghiệp vụ ngân hàng số và đạo đức nghề nghiệp; bắt buộc thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả công việc thực tế sau các khóa tập huấn.
3. Cải tiến chính sách tiền lương và đãi ngộ: Điều chỉnh cách tính lương kinh doanh có tính đến yếu tố vùng miền và áp lực thực tế; xây dựng cơ chế thưởng linh hoạt theo hiệu suất (KPI) kết hợp với các gói phụ cấp hỗ trợ làm việc ngoài giờ.
4. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tăng cường đầu tư trang thiết bị công nghệ hỗ trợ thao tác nghiệp vụ; xây dựng môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên cũ và nhân sự mới.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã phản ánh bức tranh thực trạng nguồn nhân lực và hoạt động kinh doanh tại NCB Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi thông qua các chỉ số cụ thể:

Khía cạnh đánh giá	Dữ liệu và thực trạng ghi nhận trong văn bản
Quy mô nhân sự & Đãi ngộ	• Kế hoạch nhân sự đạt mốc 250 người vào năm 2023 (tốc độ bổ sung ~20 người/năm). • Tốc độ tăng lương bình quân định hướng đạt 12%/năm, mức thu nhập bình quân hướng đến 27 triệu đồng/người/tháng.
Biến động tài chính tác động đến nhân sự	• Lợi nhuận sau thuế năm 2021 đạt 1.400 triệu đồng, năm 2022 sụt giảm xuống 18 triệu đồng do ảnh hưởng biến động kinh tế và gia tăng chi phí quỹ dự phòng, quỹ phúc lợi. • Nợ phải trả năm 2022 tăng 21% (đạt 68.014 tỷ đồng), trong đó có sự gia tăng từ khoản chi trả cho người lao động và quỹ khen thưởng.
Chất lượng đào tạo & Kỹ năng	• Khâu đào tạo nghiệp vụ ban đầu cho nhân viên mới đạt tỷ lệ tham gia tốt. • Tuy nhiên, kỹ năng tiếng Anh, tin học ứng dụng và kỹ năng giải quyết vấn đề của đội ngũ chuyên viên vẫn là điểm nghẽn cần khắc phục.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Khóa luận góp phần cụ thể hóa khung đánh giá chất lượng nguồn nhân lực ngành ngân hàng theo 3 nhóm tiêu chí: Thể lực, Trí lực và Tâm lực; đồng thời phân tích mối liên hệ tương hỗ giữa chính sách nhân sự với kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp tài liệu phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ tại NCB Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi giai đoạn 2020-2023; chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến biến động nhân sự và đề xuất hệ thống giải pháp gắn với chiến lược kinh doanh của ngân hàng đến năm 2025.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của khóa luận:
  • Dữ liệu khảo sát thực tế và số liệu phân tích tập trung chủ yếu tại phạm vi một chi nhánh (Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi), chưa bao quát toàn diện các chi nhánh khác trong hệ thống NCB trên cả nước.
  • Phần phân tích các bước kỹ thuật chuyên sâu của quy trình tuyển dụng (như bộ tiêu chuẩn trắc nghiệm, kịch bản phỏng vấn theo khung năng lực cho từng vị trí cụ thể) còn mang tính khái quát, chưa được mô tả chi tiết từng biểu mẫu.
  • Danh mục tài liệu tham khảo còn hạn chế về số lượng giáo trình và các công trình nghiên cứu chuyên sâu đã xuất bản.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi điều tra khảo sát trên diện rộng tại nhiều chi nhánh và phòng giao dịch khác nhau thuộc hệ thống NCB để tăng tính đại diện của dữ liệu.
  • Ứng dụng các mô hình định lượng (như hồi quy đa biến hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) để đo lường mức độ tác động của từng yếu tố tuyển dụng và đãi ngộ đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng.
  • Xây dựng khung năng lực và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tuyển dụng chi tiết cho từng khối nghiệp vụ (khối khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, thẩm định và quản trị rủi ro).

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực và Tài chính - Ngân hàng: Tham khảo cấu trúc trình bày một đề tài khóa luận tốt nghiệp về thực trạng nhân sự tại tổ chức tín dụng; cách thức trích xuất và kết nối dữ liệu báo cáo tài chính với bài toán quản trị con người.
• Cán bộ quản lý và bộ phận nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng: Sử dụng các phát hiện thực tế về nguyên nhân nhân viên nghỉ việc do áp lực chỉ tiêu và sức khỏe để điều chỉnh kế hoạch phân bổ công việc, chính sách đãi ngộ và chương trình bồi dưỡng kỹ năng mềm cho nhân viên mới.
• Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa các tiêu chí đánh giá nhân lực (Thể lực - Trí lực - Tâm lực) tại Chương 1 và phần phân tích thực trạng công tác đào tạo, đãi ngộ tại Chương 2.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tác giả khóa luận đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên những nhóm tiêu chí cốt lõi nào?
Tác giả tiếp cận chất lượng nguồn nhân lực qua 3 nhóm tiêu chí: Thể lực (tình trạng sức khỏe, chỉ số BMI, độ dẻo dai, độ tuổi), Trí lực (trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học) và Tâm lực (tinh thần trách nhiệm, tính kỷ luật, tác phong làm việc, đạo đức nghề nghiệp và sự gắn bó).

2. Lợi nhuận sau thuế của NCB giai đoạn 2020-2022 biến động như thế nào theo số liệu trong khóa luận?
Lợi nhuận sau thuế của NCB năm 2020 đạt 1.212 triệu đồng, năm 2021 tăng lên 1.400 triệu đồng (tăng 188 triệu đồng, tương ứng 15,5%). Đến năm 2022, lợi nhuận sau thuế giảm mạnh xuống còn 18 triệu đồng (giảm 1.382 triệu đồng, tương ứng mức giảm 98,7%).

3. Mục tiêu về quy mô tài sản và vốn điều lệ của NCB đến giai đoạn 2023-2025 được xác định ra sao?
NCB đặt mục tiêu đến cuối năm 2023 tổng tài sản đạt 94.500 tỷ đồng, huy động khách hàng đạt 78.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay đạt 57.000 tỷ đồng và phục vụ 1 triệu khách hàng. Đồng thời, ngân hàng có kế hoạch phát hành riêng lẻ 620 triệu cổ phiếu trong giai đoạn 2023-2025 để tăng vốn điều lệ từ 5.601 tỷ đồng lên 11.800 tỷ đồng.

4. Kế hoạch phát triển nhân sự của đơn vị đặt ra các chỉ tiêu cụ thể nào về số lượng và thu nhập?
Chi nhánh/ngân hàng định hướng bổ sung khoảng 20 nhân sự mỗi năm để đạt quy mô 250 người vào năm 2023. Tốc độ tăng lương bình quân dự kiến khoảng 12%/năm, hướng tới mức thu nhập bình quân khoảng 27 triệu đồng/người/tháng.

5. Những nguyên nhân chủ yếu nào dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc hoặc giảm hiệu suất làm việc tại chi nhánh?
Các nguyên nhân chính được chỉ ra gồm: áp lực chỉ tiêu kinh doanh giao cho nhân viên quá cao, thời gian làm việc hành chính thiếu linh động, lương kinh doanh chưa bù đắp thỏa đáng theo đặc thù khu vực, thiếu hụt các khóa bồi dưỡng kỹ năng mềm chuyên sâu và vấn đề thể lực không đảm bảo khi phải làm thêm giờ trong các giai đoạn cao điểm.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đặng Cẩm Tiên đã phản ánh bức tranh thực trạng về công tác tuyển dụng và quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB) Chi nhánh Nguyễn Văn Trỗi trong giai đoạn 2020-2023. Bằng việc kết hợp cơ sở lý thuyết quản trị nhân sự với số liệu thực tế về kinh doanh và tổ chức bộ máy, tác giả đã chỉ ra những điểm nghẽn về kỹ năng chuyên môn, áp lực chỉ tiêu và chính sách tiền lương tại đơn vị. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình tuyển chọn, đổi mới đào tạo nghiệp vụ ngân hàng số và hoàn thiện chế độ đãi ngộ, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho việc nâng cao chất lượng nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CO SO LY THUYET VE QUA TRINH TUYẾN DỤNG NGUỎN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG TẠI NGÂN HANG TMCP QUOC DAN (NCB) 1. Các khái niệm liên quan về nguồn nhân lực của Ngân hàng : 1. Khái niệm về tuyến dụng Tuyên dụng nhân sự được hiểu là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau( nội bộ hoặc bên ngoài), xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bồ sung hoặc thay thế nhân lực trong doanh nghiệp mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được. Cũng có thê hiểu tuyên dụng là quá trình tìm kiếm và tuyển chọn ứng viên có trình độ tốt từ trong hoặc ngoài tô chức để đáp ứng nhu cầu công việc, một cách hiệu quả và kịp thời.

Nhưng hiểu một cách sơ khai nhất, tuyên dụng nhân sự là tuyển và sử dụng nhân lực. Tuyên dụng nhân lực bao gồm hai giai đoan tuyên mộ nhân lực và tuyên chọn nhân lực. Tuyên mộ nhân lực là hoạt động chiêu mộ, thu hút ứng viên nộp hỗ sơ ứng tuyên. Nói cách khác tuyên mộ còn là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ bên ngoài xã hội và bên trong nội bộ doanh nghiệp.

Quá trình tuyên mộ của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: uy tín, thương hiệu của tổ chức đó; văn hóa, môi trường làm việc; phương pháp quản lý, tổ chức; chính sách lương bổng và đãi ngộ; điều kiện làm việc; cơ hội thăng tiến; ngành nghề lĩnh vực kinh doanh. Tuyên chọn nhân lực là khâu kế tiếp của quá trình tuyên mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra. Là quá trình đánh giá, sàng lọc những người tham gia dự tuyển đề lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc của tổ chức. Tuyển chọn bao gồm các công việc thu nhận hồ sơ ứng viên, nghiên cứu, sảng lọc, thông báo phỏng vấn, phỏng vấn, ra quyết định tuyển chọn.

Quá trình tuyên chọn thường bị ảnh hưởng bởi các yêu t6 như tập quán tuyên chọn của công ty hoặc tô chức, ý kiến chủ quan của người tuyên dụng, yêu cầu của công việc, khả năng xử lý tình huống của ứng viên. Khái niệm Ngân hàng TMCP Ngân hàng là loại hình tô chức tín dụng có thể thực hiện tất các hoạt động Ngân hàng theo quy định của Luật các tô chức tín dụng. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình Ngân hàng bao gồm Ngân hàng TMCP, Ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã. Theo luật các tổ chức tín dụng Ngân hàng TMCP là một loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động Ngân hàng và cáchoạt động khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận.

Hoạt động Ngân hàng là hoạtđộng kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này đề cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tong số những người trong độ tudi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thé huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm.

Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy, theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuôi lao động quy định nhưng đang đi học. Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2020) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chat và tinh thần cho xã hội được biêu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Tổ chức lao động quốc tế (ILO) đã chỉ ra nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.

Đây là một khái niệm để chỉ ra quy mô tiềm lực của một quốc gia và đánh giá về khả năng tham gia hoạt động kinh tế để tạo ra tài sản cho xã hội của nguồn nhân lực trong quá trình sinh sống và xây dựng đất nước. Ngan hang Thé giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghè nghiệp.) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn bằng tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững”. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thê của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội.

Chất lượng nguồn nhân lực là tổng thê những nét đặc trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con người. Chất lượng nguồn nhân lực cao có tác động làm tăng năng suất lao động. Trong thời đại tiễn bộ kỹ thuật, một quốc gia cần và có thê đưa chất lượng nguồn nhân lực vượt trước trình độ phát triển của cơ sở vật chất trong nước dé san sàng đón nhân tiễn bộ kỹ thuật công nghệ, hòa nhập với nhịp độ phat trién nhân loại. Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua các tiêu chí về trạng thái thê lực, trí lực, đạo đức và phâm chất.

“Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ, sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phâm chất”. Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tông hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thâm mỹ. của người lao động. Trong các yêu tô trên thì trí lực và thé lực là hai yếu tổ quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.

Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thê các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người lao động đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn”. Nâng cao CLNNL chính là nâng cao kỹ năng làm việc, kỹ năng xử lý công việc, và thái độ trong công việc của NNL. Đó là biểu hiện về nâng cao trí lực, thê lực và tâm lực của mỗi người.Nâng cao chất lượng nhân lực là quá trình lên kế hoạch, xây dựng và thực hiện các hoạt động nhằm nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của nhân. Chất lượng nhân sự được cải thiện cả vé thé lực, trí lực và tâm lực.

Nâng cao thé luc Sức khỏe của nhân sự là yếu tô được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Nếu người lao động không đảm bảo sức khỏe sẽ ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc. Doanh nghiệp đánh giá sức khỏe của người lao động dựa trên 3 yếu tổ gồm tình trạng sức khỏe (khỏe, trung bình hay yếu), chỉ số BMI và độ tuổi lao động. Làm cách nào đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực? Nâng cao trí lực Trí lực được cải thiện thông qua giáo dục, đào tạo và kiến thức thực chiến.

Các yêu tố quyết định đến năng lực trí lực gồm: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trình độ kỹ thuật của người lao động và các kỹ năng mềm. Nâng cao tâm lực Tâm lực phản ánh tỉnh thần trách nhiệm, tâm huyết của người lao động dành cho công việc được giao. Tâm lực cao hay thap được đánh giá dựa trên các yêu tô: Y thức ký luật, tính tự giác, tác phong làm việc, khả năng giao tiếp, cách ứng xử,. Khái niệm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP là toàn bộ người lao động làm việc trong Ngân hàng đó theo một cơ cầu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tô chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng Ngân hàng.

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống Ngân hàng TMCP Việt Nam ” do Tô Ngọc Hưng (2020) làm chủ nhiệm đề tài, thì:“Nguồn nhân lực chất lượng cao cho Ngân hàng TMCP được hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại Ngân hàng TMCP đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của Ngân hàng TMCP về trình độ (kiến thức — kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác ở mức độ cao — phức tạp, phù hợp với yêu cầu phát triển của Ngân hàng TMCP, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn. Day là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống Ngân hàng TMCP. Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP lấy cần phải dẫn nguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt. Sau Kết hợp các nội dung trên luận văn trình bày lại khái niệm như sau: Nguồn Các nhân lực của một Ngân hàng TMCP là toàn bộ người lao động làm việc trong khái niệm Ngân hàng đó theo một cơ cầu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình 2.

Sau các độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tô chức nguyên lý quan quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của Ngân hàng TMCP, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn. Đặc điểm, vai trò và chức năng của nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP 1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP: Nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP. Trước hết, mang những đặc điểm chung của nguồn nhân lực Việt Nam, điển hình như: Thể trạng của nguồn nhân lực nhìn chung còn hạn chế.