Luận văn thạc sĩ về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank PGD Lê Văn Khương

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng tmcp việt nam thương tín pgd lê văn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Phan Duy Phúc
• Người hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại Vietbank PGD Lê Văn Khương
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa của đề tài
• 0.6. Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
• 1.1. Khái niệm dịch vụ
• 1.2. Đặc điểm của dịch vụ
• 1.2.1. Tính vô hình (intangible)
• 1.2.2. Tính không đồng nhất (heterogeneous)
• 1.2.3. Tính không thể tách rời (inseparable)
• 1.2.4. Tính không thể cất trữ (unstored)
• 1.3. Chất lượng dịch vụ
• 1.3.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.3.2. Đặc điểm chất lượng dịch vụ
• 1.3.2.1. Tính vượt trội (Transcendent)
• 1.3.2.2. Tính đặc trưng của sản phẩm (Product led)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN – PGD LÊ VĂN KHƯƠNG
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – PGD Lê Văn Khương (Vietbank Lê Văn Khương)
• 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Vietbank
• 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank – Lê Văn Khương (Vietbank LVK)
• 2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietbank – Lê Văn Khương
• 2.2.1. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ ngân bán lẻ của Vietbank LVK so với ACB LVK
• 2.2.2. Thực trạng về mức độ hữu hình
• 2.2.3. Thực trạng về mức độ đảm bảo
• 2.2.4. Thực trạng về mức độ tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ
• 2.2.5. Thực trạng về mức độ tin cậy về lời hứa với khách hàng
• 2.2.6. Thực trạng về mức độ đồng cảm và đáp ứng
• 2.3. Đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank – Lê Văn Khương
• 2.3.1. Đánh giá về thành phần hữu hình
• 2.3.1.1. Nhược điểm
• 2.3.2. Đánh giá về thành phần đảm bảo
• 2.3.2.1. Nhược điểm
• 2.3.3. Đánh giá thành phần tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ
• 2.3.3.1. Nhược điểm
• 2.3.4. Đánh giá tin cậy về lời hứa với khách hàng
• 2.3.4.1. Nhược điểm
• 2.3.5. Đánh giá thành phần về đồng cảm và đáp ứng
• 2.3.5.1. Nhược điểm
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETBANK LÊ VĂN KHƯƠNG
• 3.1. Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietbank – Lê Văn Khương trong thời gian giai đoạn 2016 – 2020
• 3.2. Mục tiêu chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank – Lê Văn Khương đến năm 2020
• 3.3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank – Lê Văn Khương
• 3.3.1. Giải pháp nâng cao thành phần hữu hình
• 3.3.1.1. Điều chỉnh trụ sở kinh doanh của Vietbank LVK từ thuê mặt bằng của nhà dân thành cao ốc văn phòng hoặc tìm mặt bằng mới theo hướng có thể cải tạo thành mặt bằng chuyên dụng văn phòng
• 3.3.1.2. Thiết kế lại không gian giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung quầy hướng dẫn khách hàng
• 3.3.1.3. Tập trung nâng cao hình ảnh, phong cách chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên
• 3.3.2. Giải pháp nâng cao tính đảm bảo
• 3.3.2.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.2.2. Đẩy mạnh hoạt động truyền thông và marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ
• 3.3.2.3. Kiểm soát rủi ro trong hoạt động kinh doanh
• 3.3.3. Giải pháp nâng cao sự tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ
• 3.3.4. Giải pháp nâng cao sự tin cậy về lời hứa với khách hàng
• 3.3.5. Giải pháp nâng cao sự đồng cảm và đáp ứng
• 3.4. Kiến nghị đối với hội sở Vietbank
• 3.4.1. Hoàn thiện và chuyển đổi sang mô hình tổ chức quản lý kinh doanh ngân hàng bán lẻ
• 3.4.2. Vietbank cần chú trọng đầu tư cho công nghệ thông tin nhằm đáp ứng với thực tế kinh doanh trong giai đoạn mới
• 3.4.3. Đưa vào hoạt động trung tâm chăm sóc khách hàng
• 3.4.4. Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro
• 3.4.5. Phát triển khai thác các sản phầm khác biệt và có lợi thế cạnh tranh
• 3.4.6. Phát triển mạng lưới
• 3.4.7. Phát triển nguồn nhân lực
• Tài liệu tham khảo
• Danh mục các phụ lục

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Vietbank PGD Lê Văn Khương

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín, hay còn gọi là Vietbank, đã chính thức hoạt động tại PGD Lê Văn Khương từ tháng 5 năm 2011. Với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng đa dạng như huy động tiền gửi, tín dụng và thanh toán, Vietbank Lê Văn Khương đã nhanh chóng trở thành một trong những lựa chọn của khách hàng tại khu vực Quận 12. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các ngân hàng lớn như Agribank và ACB đã tạo ra áp lực lớn đối với Vietbank trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Để tồn tại và phát triển, Vietbank cần phải cải thiện dịch vụ ngân hàng bán lẻ của mình, từ đó thu hút và giữ chân khách hàng. Theo số liệu, số lượng khách hàng của Vietbank Lê Văn Khương chỉ tăng chậm, từ 700 khách hàng năm 2013 lên 770 khách hàng năm 2014, cho thấy sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank Lê Văn Khương hiện đang gặp nhiều vấn đề. Đánh giá từ khách hàng cho thấy mức độ hài lòng về dịch vụ khách hàng còn thấp, với tỷ lệ phàn nàn lên đến 10%. Các yếu tố như thời gian xử lý chậm, thủ tục rườm rà và dịch vụ nghèo nàn đã ảnh hưởng tiêu cực đến trải nghiệm của khách hàng. Đặc biệt, sự thiếu hụt trong việc cung cấp dịch vụ tài chính hiện đại và tiện ích đã khiến Vietbank không thể cạnh tranh hiệu quả với các ngân hàng khác. Để cải thiện tình hình, Vietbank cần phải thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Việc áp dụng các mô hình đánh giá chất lượng như SERVQUAL và SERVPERF có thể giúp ngân hàng nhận diện rõ hơn các điểm yếu trong dịch vụ khách hàng.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietbank Lê Văn Khương, một số giải pháp cần được triển khai. Đầu tiên, ngân hàng cần cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng giao tiếp và phục vụ. Thứ hai, việc đầu tư vào công nghệ thông tin sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Thứ ba, ngân hàng nên thiết kế lại không gian giao dịch để tạo cảm giác thoải mái và chuyên nghiệp hơn cho khách hàng. Cuối cùng, việc thực hiện các chương trình khảo sát ý kiến khách hàng định kỳ sẽ giúp ngân hàng nắm bắt được nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó điều chỉnh dịch vụ ngân hàng cho phù hợp. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Vietbank trong thị trường ngân hàng bán lẻ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, ngành ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt với sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài có nguồn vốn và công nghệ hiện đại. Tính đến năm 2014, có khoảng hơn 30 ngân hàng thương mại hoạt động trên thị trường tài chính Việt Nam. Đặc biệt, các ngân hàng vừa và nhỏ có xu hướng sáp nhập để nâng cao sức cạnh tranh. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ trở thành yếu tố quyết định để thu hút và giữ chân khách hàng.

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (Vietbank) – Phòng Giao Dịch (PGD) Lê Văn Khương, hoạt động từ tháng 5/2011 tại Quận 12, TP. Hồ Chí Minh, đang chịu áp lực cạnh tranh lớn từ các ngân hàng lớn như ACB, Sacombank. Qua 3 năm hoạt động, số lượng khách hàng của Vietbank LVK tăng từ 700 lên 770 người, với tỷ lệ phàn nàn về chất lượng dịch vụ khoảng 10%. Điều này cho thấy sự cần thiết cấp bách trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại đơn vị nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng sự hài lòng khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong giai đoạn từ tháng 5/2014 đến tháng 3/2015. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Vietbank LVK cải thiện dịch vụ, tăng cường sự hài lòng và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình về chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.

1. Đặc điểm dịch vụ: Dịch vụ có tính vô hình, không đồng nhất, không thể tách rời và không thể cất trữ, làm cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ trở nên phức tạp.

2. Chất lượng dịch vụ: Được định nghĩa là mức độ dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo Parasuraman và cộng sự, chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng.

3. Mô hình SERVQUAL: Bao gồm 5 thành phần chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình.

4. Mô hình SERVPERF: Đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên hiệu suất thực tế thay vì sự chênh lệch giữa kỳ vọng và cảm nhận.

5. Mô hình BSQ (Bank Service Quality): Phát triển từ SERVQUAL, bổ sung các yếu tố marketing mix 7Ps, gồm hiệu quả và đảm bảo, tiếp cận, giá cả, phương tiện hữu hình, danh mục sản phẩm dịch vụ và tin cậy.

6. Mô hình chất lượng dịch vụ của Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh: Bao gồm 6 thành phần chính: hữu hình, đảm bảo, tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ, tin cậy về lời hứa với khách hàng, đồng cảm và đáp ứng, mạng lưới chi nhánh và ATM. Mô hình này đã được kiểm định phù hợp với điều kiện kinh doanh ngân hàng tại Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Phỏng vấn trực tiếp 11 khách hàng và 15 chuyên gia ngành ngân hàng để điều chỉnh thang đo chất lượng dịch vụ phù hợp với thực tế tại Vietbank LVK. Qua đó, loại bỏ thành phần mạng lưới và bổ sung biến bảo mật thông tin khách hàng vào thành phần đảm bảo, tạo thành 5 thành phần với 24 biến quan sát.

• Phương pháp định lượng: Khảo sát 220 khách hàng (110 khách hàng Vietbank LVK và 110 khách hàng ACB LVK) sử dụng thang đo Likert 7 điểm để đánh giá các thành phần chất lượng dịch vụ. Thời gian thu thập dữ liệu trong 2 tuần đầu tháng 3/2015.

• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phân tích mô tả để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ, so sánh với đối thủ cạnh tranh ACB LVK nhằm làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của Vietbank LVK.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ: Điểm trung bình các thành phần chất lượng dịch vụ tại Vietbank LVK dao động từ 4,38 đến 4,86 trên thang 7 điểm, thấp hơn đáng kể so với ACB LVK (từ 5,42 đến 6,00). Thành phần "tin cậy về lời hứa với khách hàng" có điểm thấp nhất (4,38), trong khi ACB đạt 5,42, phản ánh quy trình vận hành và cam kết dịch vụ của Vietbank còn nhiều hạn chế.

2. Thành phần hữu hình: Điểm trung bình 4,55, thấp hơn mức 5,54 của ACB. Khách hàng đánh giá thấp về trang thiết bị hiện đại (4,36) và cơ sở vật chất khang trang (4,45). Thực tế cho thấy trụ sở Vietbank LVK có vị trí khuất, không gian giao dịch nhỏ, trang thiết bị cũ kỹ, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng.

3. Thành phần đảm bảo: Điểm trung bình 4,64, thấp hơn 5,45 của ACB. Khách hàng đánh giá Vietbank LVK có danh tiếng dịch vụ chưa cao, nhân viên có kiến thức và thái độ phục vụ tốt nhưng vẫn kém hơn đối thủ. Lỗi nghiệp vụ trung bình 10 lỗi/tháng và các vấn đề giao tiếp như không gọi tên khách hàng, giọng nói thiếu phấn chấn được ghi nhận.

4. Thành phần tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ: Vietbank LVK có điểm thấp hơn ACB, phản ánh sự chậm trễ và sai sót trong quá trình xử lý giao dịch, ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Vietbank LVK đang gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ so với đối thủ cạnh tranh ACB LVK. Nguyên nhân chủ yếu là do cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu, quy trình vận hành còn chậm trễ, nhân sự chưa được đào tạo bài bản và thiếu sự đồng bộ trong quản lý.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc đầu tư vào công nghệ, cải tiến quy trình và nâng cao năng lực nhân viên là yếu tố then chốt để cải thiện chất lượng dịch vụ. Biểu đồ so sánh điểm trung bình các thành phần chất lượng dịch vụ giữa Vietbank LVK và ACB LVK minh họa rõ sự chênh lệch này, đặc biệt ở các yếu tố tin cậy và đảm bảo.

Việc bổ sung biến bảo mật thông tin khách hàng vào thành phần đảm bảo cũng phản ánh xu hướng tăng cường an toàn thông tin trong dịch vụ ngân hàng hiện đại, phù hợp với yêu cầu của khách hàng và quy định pháp luật.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải thiện cơ sở vật chất và trang thiết bị: Điều chỉnh trụ sở Vietbank LVK từ thuê nhà dân sang cao ốc văn phòng hoặc mặt bằng chuyên dụng, thiết kế lại không gian giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung quầy hướng dẫn khách hàng. Mục tiêu nâng điểm thành phần hữu hình lên trên 5,5 trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý Vietbank LVK phối hợp với hội sở.

2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và chuyên viên quản lý khách hàng. Mục tiêu giảm lỗi nghiệp vụ xuống dưới 3 lỗi/tháng trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo Vietbank.

3. Tăng cường truyền thông và marketing dịch vụ bán lẻ: Đẩy mạnh các chương trình quảng bá, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao nhận thức và danh tiếng của Vietbank LVK trên địa bàn Quận 12. Mục tiêu tăng tỷ lệ khách hàng biết đến Vietbank LVK lên 70% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing Vietbank.

4. Cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ và cam kết với khách hàng: Rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ vay vốn, đảm bảo cung cấp dịch vụ đúng chất lượng và thời gian cam kết, minh bạch hóa các thủ tục và hóa đơn chứng từ. Mục tiêu nâng điểm thành phần tin cậy về lời hứa lên trên 5,0 trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý Vietbank LVK và phòng vận hành.

5. Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và bảo mật: Đầu tư nâng cấp hệ thống CNTT, triển khai trung tâm chăm sóc khách hàng và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro để bảo vệ thông tin khách hàng và nâng cao hiệu quả dịch vụ. Mục tiêu hoàn thành trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Hội sở Vietbank.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng Vietbank: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu trong chất lượng dịch vụ bán lẻ, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

2. Nhân viên và chuyên viên ngân hàng bán lẻ: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, cải thiện kỹ năng giao tiếp, xử lý nghiệp vụ và nâng cao sự hài lòng khách hàng.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng Việt Nam.

4. Các tổ chức tư vấn và hoạch định chính sách trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: Sử dụng kết quả nghiên cứu để đề xuất các chính sách hỗ trợ phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ và bảo vệ quyền lợi khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ lại quan trọng trong cạnh tranh?
   Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự hài lòng và trung thành của khách hàng, giúp ngân hàng giữ chân khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

2. Mô hình nào được sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng mô hình chất lượng dịch vụ của Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh, bao gồm 5 thành phần chính phù hợp với điều kiện thực tế tại Vietbank LVK.

3. Phương pháp thu thập dữ liệu được áp dụng như thế nào?
   Kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn chuyên gia, khách hàng) và định lượng (khảo sát 220 khách hàng sử dụng thang đo Likert 7 điểm) để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ.

4. Điểm yếu lớn nhất của Vietbank LVK trong chất lượng dịch vụ là gì?
   Thành phần "tin cậy về lời hứa với khách hàng" có điểm thấp nhất, phản ánh quy trình vận hành chậm trễ và chưa đáp ứng đúng cam kết với khách hàng.

5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao chất lượng dịch vụ?
   Bao gồm cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao năng lực nhân viên, đẩy mạnh truyền thông, cải tiến quy trình cung cấp dịch vụ và đầu tư công nghệ thông tin, bảo mật.

Kết luận

• Vietbank LVK đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt so với đối thủ ACB LVK.
• Nghiên cứu đã xác định 5 thành phần chính ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ gồm hữu hình, đảm bảo, tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ, tin cậy về lời hứa và đồng cảm đáp ứng.
• Kết quả khảo sát cho thấy điểm trung bình các thành phần chất lượng dịch vụ tại Vietbank LVK đều thấp hơn đáng kể so với ACB LVK, đặc biệt là về tin cậy và cam kết dịch vụ.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện cơ sở vật chất, nâng cao năng lực nhân viên, cải tiến quy trình và đầu tư công nghệ để nâng cao chất lượng dịch vụ trong giai đoạn 2016-2020.
• Khuyến nghị Vietbank LVK cần triển khai ngay các giải pháp này để gia tăng sự hài lòng khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Hành động tiếp theo là xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp và theo dõi đánh giá hiệu quả định kỳ nhằm đảm bảo mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ được thực hiện thành công.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 Khái niệm dịch vụ Dịch vụ là một khái niệm phổ biến trong marketing và kinh doanh. Dịch vụ có đóng góp ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã bắt đầu có những nghiên cứu về lĩnh vực này từ những năm 1980. Tuy nhiên, do tính chất phức tạp của dịch vụ nên đến nay vẫn chưa có định nghĩa hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ.

Bản chất của dịch vụ theo Kotler & Armstrong (2004): Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất. Tuy nhiên, theo Zeithaml, Mary Jo Bitner và Dwayne Gremler (2009) thì cho rằng dịch vụ là những hoạt động và những tiến trình và chất lượng được cung cấp hoặc hợp tác sản xuất bởi một thực thể hoặc một người cho thực thể hay người khác. Định nghĩa này mang tính học thuật cao và dường như khá khó hiểu, để dễ hiểu hơn Zeithaml đưa ra một khái niệm rộng hơn đối với dịch vụ đó là tất cả các hoạt động kinh tế mà kết quả của nó không phải là một sản phẩm vật lý hay là sự xây dựng, dịch vụ này được tiêu thụ ngay tại thời điểm nó được sản sinh ra và cung cấp những giá trị gia tăng dưới các hình thức như sự thuận tiện, vui chơi giải trí, đúng giờ giấc, tiện lợi, hoặc chăm sóc sức khỏe những dạng này nhấn mạnh tính vô hình của người mua nó trong lần đầu tiên.

Có rất nhiều cách định nghĩa về dịch vụ nhưng theo Valarie A Zeithaml và Mary Jo Bitner (2000) thì “dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng” 1.2 Đặc điểm của dịch vụ 123doc 6 Dịch vụ có những đặc trưng ngoại lệ mà sản phẩm không thể nào có được đó là tính vô hình, tính không thể chia tách, tính không đồng nhất, tính dễ hỏng (theo Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner và Dwayne Gremler (2009)). Chính những đặc tính này làm cho dịch vụ trở nên khó định lượng và không thể nhận dạng bằng mắt thường được.1 Tính vô hình (intangible) Dịch vụ không có hình dáng cụ thể, không thể sờ mó, cân đong, đo đếm một cách cụ thể như đối với các sản phẩm vật chất hữu hình. Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì không thể tiến hành đánh giá như thế. Do tính chất vô hình, dịch vụ không có “mẫu” và cũng không có “dùng thử” như sản phẩm vật chất.

Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ một cách đúng đắn nhất.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous) Đặc tính này còn được gọi là tính khác biệt của dịch vụ. Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Hơn thế, cùng một loại dịch vụ cũng có nhiều mức độ thực hiện từ “cao cấp”, “phổ thông” đến “thứ cấp”. Vì vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vảo một thước đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể.3 Tính không thể tách rời (inseparable) Tính không thể tách rời của dịch vụ thể hiện ở việc khó thể phân chia dịch vụ thành hai giai đoạn rạch ròi là giai đoạn sản xuất (production) và giai đoạn sử dụng (consumption).

Sự tạo thành và sử dụng dịch vụ thông thường diễn ra dồng thời cùng lúc với nhau. Nếu hàng hóa thường được sản xuất, lưu kho, phân phối và sau cùng mới giao đến người tiêu dùng thì dịch vụ được tạo ra và sử dụng ngay trong suốt quá trình tạo ra đó. Đối với sản phẩm hàng hóa, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng (end-users), còn đối với dịch vụ, khách hàng đồng hành 123doc 7 trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ. Nói cách khác, sự gắn liền của hai quá trình này làm cho dịch vụ trở nên hoàn tất.4 Tính không thể cất trữ (unstored) Dịch vụ không thể cất trữ, lưu kho rồi đem bán như hàng hóa khác.

Chúng ta có thể ưu tiên thực hiện dịch vụ theo thứ tự trước sau nhưng không thể đem cất dịch vụ rồi sau đó đem ra sử dụng vì dịch vụ thực hiện xong là hết, không thể để dành cho việc “tái sử dụng” hay “phục hồi” lại. Chính vì vậy, dịch vụ là sản phẩm được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó.2 Chất lượng dịch vụ 1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây nhiều chú ý và tranh cãi trong các tài liệu nghiên cứu bởi vì các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà không hề có sự thống nhất nào (Wisniewski, 2001). Chất lượng dịch vụ được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng (Lewis& Mitchell, 1990).

Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988) đã cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về những tiện ích và dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ về kết quả họ có được sau khi đã sử dụng qua dịch vụ đó. Đây có thể xem là một khái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của CLDV, đồng thời cũng chính xác nhất khi xem xét CLDV trên quan điểm khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm.2 Đặc điểm chất lượng dịch vụ Tuy có nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng dịch vụ, nhưng theo Lưu Văn Nghiêm (2008, Tr .154-155) xét một cách tổng thể chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm sau đây: 123doc 8 1.1 Tính vượt trội (Transcendent) Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội “ưu việt” (innate excellence) của mình so với những sản phẩm khác. Chính tính ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ.2 Tính đặc trưng của sản phẩm (Product led) Chất lượng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi nhất và tinh túy nhất (units of goodness) kết tinh trong sản phẩm, dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ. Vì vậy, dịch vụ hay sản phẩm có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trưng vượt trội” hơn so với dịch vụ cấp thấp.

Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các thuộc tính vượt trội hữu hình hay vô hình của sản phẩm dịch vụ. Chính nhờ những đặc trưng này mà khách hàng có thể nhận biệt chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp khác với các đối thủ cạnh tranh.3 Tính cung ứng (Process or supply led) Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện/chuyển giao dịch vụ đến khách hàng. Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ, và cách cung ứng dịch vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong phụ thuộc vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ.

Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.4 Tính thỏa mãn nhu cầu (Customer led) Dịch vụ tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Xét trên phương diện “phục vụ khách hàng”, “tính thỏa mãn nhu cầu” đã bao hàm cả ý nghĩa của “tính cung ứng”.

Sở dĩ như vậy vì tuy chất lượng dịch vụ bắt đầu từ khi doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu của khách hàng đến khi tiến hành triển 123doc 9 khai dịch vụ nhưng chính trong quá trình thực hiện cung ứng dịch vụ mà khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng không và từ đó cảm nhận chất lượng dịch vụ tốt hay xấu.5 Tính tạo ra giá trị (Value led) Rõ ràng, chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì được xem như là không có chất lượng. Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận những giá trị đó. Vì vậy việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của doanh nghiệp.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng Nói đến CLDV người ta thường cho rằng đó cũng chính là độ thỏa mãn của khách hàng.

Tuy nhiên có nhiều quan điểm khác nhau đánh giá về sự thỏa mãn của khách hàng. Bechelet (1995) định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp ứng lại với kinh nghiệm của họ đối với một sản phẩm hay dịchvụ. Philip Kotler (2004) thì cho rằng sự thỏa mãn là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó. Theo đó, sự thỏa mãn có 3 cấp độ như sau: (1)Nếu mức độ nhận được của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hàilòng.

(2)Nếu mức độ nhận được của khách hàng bằng kỳ vọng thì khách hàng hài lòng. (3)Nếu mức độ nhận được của khách hàng lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng sẽ thích thú. Có thể thấy rằng sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm tách rời nhau.