Luận văn thạc sĩ: Năng lực người bán hàng trong doanh nghiệp TP.HCM - Huỳnh Ấu Văn

Khám phá các năng lực cần thiết của người bán hàng tại TP.HCM. Phân tích kỹ năng giao tiếp, quản lý khách hàng, chiến lược bán hàng hiệu quả.

• Tác giả: Huỳnh Ấu Văn
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hữu Lam
• Trường học: Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xác định các năng lực cần thiết của người bán hàng trong các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực người bán hàng trong doanh nghiệp

Năng lực người bán hàng là tập hợp kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc bán hàng. Tại thành phố Hồ Chí Minh, thị trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp cần đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Nghiên cứu của Huỳnh Ấu Văn (2012) đã xác định các năng lực then chốt này. Mô hình ASTD được áp dụng làm nền tảng lý thuyết. Mô hình này xác định sáu vai trò quan trọng của người bán hàng. Bao gồm vai trò tư vấn, chiến lược, phát triển, quản lý, phân tích và quản trị. Mỗi vai trò đòi hỏi sự kết hợp khác nhau của năng lực. Người bán hàng phải có kiến thức chuyên môn vững vàng. Họ cần kỹ năng giao tiếp và thuyết phục khách hàng. Khả năng phân tích thị trường cũng rất quan trọng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát. Đối tượng là người bán hàng tại các doanh nghiệp TP.HCM. Kết quả giúp doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo phù hợp.

1.1. Khái niệm năng lực người bán hàng

Năng lực người bán hàng được hiểu là khả năng thực hiện các nhiệm vụ bán hàng một cách hiệu quả. Khái niệm này bao gồm nhiều yếu tố cấu thành. Đó là kiến thức về sản phẩm, kỹ năng giao tiếp, khả năng giải quyết vấn đề. Theo mô hình năng lực, người bán hàng cần phát triển đồng thời nhiều kỹ năng khác nhau. Các kỹ năng sáng tạo giúp tìm kiếm giải pháp mới cho khách hàng. Kỹ năng vận dụng kiến thức khoa học hỗ trợ phân tích thị trường. Kỹ năng quản trị bản thân đảm bảo hiệu suất làm việc ổn định. Tại TP.HCM, yêu cầu về năng lực ngày càng cao hơn do cạnh tranh khốc liệt.

1.2. Vai trò của người bán hàng theo mô hình ASTD

Mô hình ASTD xác định sáu vai trò then chốt của người bán hàng. Nhà tư vấn xây dựng mối quan hệ dựa trên kiến thức chuyên môn. Nhà chiến lược đề ra tiến trình hành động tốt nhất dựa trên dữ liệu. Nhà phát triển nhận ra cơ hội sản phẩm và dịch vụ mới. Nhà quản lý điều phối hoạt động bán hàng hiệu quả. Nhà phân tích đánh giá kết quả và đề xuất cải tiến. Nhà quản trị đảm bảo quy trình bán hàng diễn ra suôn sẻ. Mỗi vai trò đòi hỏi năng lực riêng biệt. Sự kết hợp các vai trò tạo nên người bán hàng toàn diện.

II. Phân tích các năng lực cần thiết của người bán hàng

Nghiên cứu xác định mười hai nhân tố năng lực cốt lõi. Mỗi nhân tố có vai trò riêng trong hoạt động bán hàng. Kỹ năng sáng tạo giúp người bán hàng tìm giải pháp độc đáo. Kỹ năng vận dụng kiến thức khoa học hỗ trợ phân tích dữ liệu thị trường. Kỹ năng quản trị bản thân đảm bảo kỷ luật và hiệu suất làm việc. Kỹ năng ứng xử giúp xử lý tình huống phức tạp với khách hàng. Kỹ năng cung cấp thông tin sản phẩm tạo niềm tin cho người mua. Kỹ năng quan hệ khách hàng duy trì sự trung thành lâu dài. Kỹ năng tư vấn giúp khách hàng ra quyết định đúng đắn. Kỹ năng đề ra chiến lược định hướng hoạt động bán hàng. Kỹ năng điều hành cuộc hẹn tối ưu hóa thời gian gặp gỡ. Kỹ năng marketing hỗ trợ tiếp cận khách hàng tiềm năng. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert năm mức độ. Hệ số Cronbach's alpha kiểm định độ tin cậy. Phân tích nhân tố xác định cấu trúc năng lực. Kết quả cho thấy mối tương quan giữa năng lực và vai trò người bán hàng.

2.1. Mười hai nhân tố năng lực cốt lõi

Mười hai nhân tố năng lực được nghiên cứu kỹ lưỡng. Kỹ năng sáng tạo giúp đổi mới phương pháp bán hàng. Kỹ năng vận dụng kiến thức khoa học áp dụng lý thuyết vào thực tế. Kỹ năng quản trị bản thân kiểm soát cảm xúc và thời gian. Kỹ năng ứng xử xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đối tác. Kỹ năng cung cấp thông tin sản phẩm truyền đạt giá trị sản phẩm rõ ràng. Kỹ năng quan hệ khách hàng duy trì kết nối lâu dài. Kỹ năng tư vấn đưa ra gợi ý phù hợp nhu cầu. Kỹ năng đề ra chiến lược hoạch định kế hoạch bán hàng. Kỹ năng điều hành cuộc hẹn sắp xếp lịch trình hiệu quả. Kỹ năng marketing tiếp cận thị trường mục tiêu. Các nhân tố này tương tác với nhau tạo thành hệ thống năng lực hoàn chỉnh.

2.2. Mối tương quan giữa năng lực và vai trò bán hàng

Nghiên cứu xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính phân tích mối tương quan. Biến phụ thuộc là sáu vai trò của người bán hàng. Biến độc lập là mười hai nhân tố năng lực. Kết quả cho thấy kỹ năng tư vấn tác động mạnh đến vai trò nhà tư vấn. Kỹ năng đề ra chiến lược liên quan mật thiết vai trò chiến lược. Kỹ năng sáng tạo thúc đẩy vai trò phát triển sản phẩm mới. Kỹ năng quản trị bản thân hỗ trợ vai trò quản lý hiệu quả. Kỹ năng phân tích dữ liệu phục vụ vai trò phân tích. Kỹ năng điều hành cuộc hẹn đảm bảo vai trò quản trị. Phát hiện này giúp doanh nghiệp ưu tiên đào tạo năng lực phù hợp.

III. Phương pháp xác định năng lực người bán hàng tại TP

Nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính gồm phỏng vấn chuyên gia bán hàng. Mục tiêu là hiểu rõ thực trạng năng lực tại doanh nghiệp. Giai đoạn định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát quy mô lớn. Đối tượng khảo sát là người bán hàng làm việc tại TP.HCM. Bảng câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert năm mức độ. Dữ liệu thu thập qua thư điện tử và mạng xã hội. Người trả lời nhấn nút gửi trực tuyến tiện lợi. Thông tin bảo mật tối đa theo quy định nghiên cứu. Phần mềm SPSS 16.0 xử lý và phân tích dữ liệu. Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's alpha. Phân tích nhân tố khám phá xác định cấu trúc nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính đánh giá tác động năng lực đến vai trò. Phương pháp này đảm bảo kết quả nghiên cứu đáng tin cậy. Doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả vào thực tiễn đào tạo.

3.1. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát năng lực

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên lý thuyết mô hình năng lực. Thang đo Likert năm mức độ đo lường mức độ đồng ý. Các câu hỏi tập trung vào mười hai nhân tố năng lực. Nội dung hỏi về sáu vai trò người bán hàng. Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu cho người trả lời. Bảng câu hỏi gửi qua thư điện tử trực tiếp. Cũng có thể gửi qua trang mạng cộng đồng. Thời gian hoàn thành ngắn, tiện lợi cho người bận rộn. Thông tin khảo sát chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu. Địa chỉ email được bảo mật hoàn toàn. Người trả lời có thể yêu cầu nhận kết quả nghiên cứu.

3.2. Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê

Phần mềm SPSS 16.0 là công cụ chính phân tích dữ liệu. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's alpha. Giá trị alpha trên 0.7 được chấp nhận. Phân tích nhân tố khám phá xác định nhóm nhân tố liên quan. Phân tích hồi quy tuyến tính đánh giá tác động biến độc lập. Sáu mô hình hồi quy tương ứng sáu vai trò người bán hàng. Mười hai biến độc lập là các nhân tố năng lực. Kết quả cho thấy mức độ giải thích variance của mô hình. Các hệ số hồi quy xác định tác động cụ thể từng năng lực. Phát hiện này có ý nghĩa thực tiễn cao cho doanh nghiệp.

IV. Kết luận và ứng dụng năng lực bán hàng trong thực tiễn

Nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra ban đầu. Mười hai nhân tố năng lực cốt lõi được xác định rõ ràng. Sáu vai trò then chốt của người bán hàng được phân tích. Mối tương quan giữa năng lực và vai trò được chứng minh. Kết quả có ý nghĩa lý luận và thực tiễn sâu sắc. Về lý luận, nghiên cứu bổ sung vào kho tàng kiến thức bán hàng. Về thực tiễn, doanh nghiệp có cơ sở xây dựng chương trình đào tạo. Công ty tại TP.HCM nên tập trung phát triển năng lực yếu kém. Việc đánh giá năng lực giúp tuyển dụng người bán hàng phù hợp. Khuyến nghị doanh nghiệp xây dựng khung năng lực chuẩn. Đào tạo thường xuyên nâng cao hiệu suất bán hàng. Nghiên cứu cũng có một số hạn chế cần khắc phục. Đối tượng khảo sát chủ yếu tại TP.HCM. Có thể mở rộng nghiên cứu sang các tỉnh thành khác. Phương pháp định lượng có thể kết hợp thêm phỏng vấn sâu. Tương lai, nghiên cứu nên cập nhật xu hướng bán hàng mới.

4.1. Ứng dụng kết quả vào đào tạo bán hàng

Doanh nghiệp tại TP.HCM nên áp dụng kết quả nghiên cứu vào đào tạo. Chương trình đào tạo cần bao gồm đầy đủ mười hai năng lực. Ưu tiên đào tạo kỹ năng tư vấn và quan hệ khách hàng. Kỹ năng sáng tạo cần được khuyến khích phát triển liên tục. Đào tạo kỹ năng quản trị bản thân giúp nhân viên tự kỷ luật. Kỹ năng phân tích dữ liệu ngày càng quan trọng trong thời đại số. Doanh nghiệp tổ chức workshop thực hành các tình huống bán hàng. Đánh giá năng lực định kỳ theo dõi tiến bộ nhân viên. Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho người bán hàng.

4.2. Hạn chế và hướng phát triển nghiên cứu

Nghiên cứu có một số hạn chế cần lưu ý. Đối tượng khảo sát tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả có thể chưa đại diện cho toàn quốc. Phương pháp định lượng có thể bỏ sót chiều sâu vấn đề. Thời điểm nghiên cứu năm 2012, thị trường đã thay đổi nhiều. Bối cảnh kinh tế số ảnh hưởng lớn đến nghề bán hàng. Nghiên cứu tương lai nên mở rộng phạm vi địa lý. Kết hợp phương pháp phỏng vấn sâu để hiểu rõ hơn. Cập nhật các năng lực mới như kỹ năng số, bán hàng online. Áp dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo vào phân tích dữ liệu bán hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu giới thiệu cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu và ý nghĩa đề tài. - Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết giới thiệu về các lý thuyết, mô hình năng lực và lý thuyết bán hàng là nền tảng xây dựng mô hình năng lực bán hàng. Ngoài ra, chƣơng này cũng giới thiệu một số mô hình năng lực bán hàng đã đƣợc nghiên cứu khoa luan, tieu luan20 of 102. Tai lieu, luan van21 of 102.

5 trƣớc đây ở các nƣớc phát triển. Đồng thời, chƣơng này cũng đề ra mô hình năng lực bán hàng ban đầu dựa vào các cơ sở lý thuyết và nghiên cứu ở trên. - Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu, ở chƣơng này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, phƣơng pháp và công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập dữ liệu và các phƣơng pháp phân tích dữ liệu thống kê đƣợc dùng trong đề tài nghiên cứu này. - Chƣơng 4: Kết quả phân tích, diễn giải cách thức phân tích các dữ liệu đã thu thập đƣợc từ cuộc khảo sát.

Các phân tích này bao gồm: phân tích độ tin cậy với hệ số Cronbach‟s anpha, phân tích nhân tố để gom biến, phân tích Anova và phân tích hồi quy bội. - Chƣơng 5: kết luận và kiến nghị, đƣa ra một số kết luận về kết quả thu đƣợc của đề tài gồm: xây dựng bảng năng lực bán hàng cần thiết, so sánh năng lực hiện tại của ngƣời bán hàng và năng lực bán hàng cần thiết, xem xét có sự khác biệt về năng lực bán hàng dựa vào đặc điểm của ngƣời bán hàng không và cuối cùng phân tích hồi quy bội để biết đƣợc các năng lực nào tác động mạnh yếu đến từng vai trò của ngƣời bán hàng. Từ đó, rút ra hạn chế của đề tài và đƣa ra một số kiến nghị đối với ngƣời bán hàng, chủ doanh nghiệp, công ty cũng nhƣ những ngƣời có trách nhiệm về quản lý, huấn luyện và đào tạo ngƣời bán hàng. Ngoài ra, cũng đề xuất một số kiến nghị cho hƣớng nghiên cứu tiếp theo trong tƣơng lai.

Tóm tắt chƣơng 1 Chƣơng này đã trình bày ngắn gọn, cụ thể lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa đề tài nghiên cứu, và kết cấu luận văn. Qua đó cho thấy cái nhìn tổng quan về đề tài nghiên cứu cũng nhƣ nội dung của đề tài. khoa luan, tieu luan21 of 102. Tai lieu, luan van22 of 102.

6 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Mô hình năng lực là gì Năng lực đƣợc định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bối cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó. Các năng lực còn là những đòi hỏi của các công việc, các nhiệm vụ, và các vai trò. Vì vậy, các năng lực đƣợc xem nhƣ là những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Từ hiểu biết về năng lực nhƣ vậy, có thể thấy các nhà nghiên cứu trên thế giới đã sử dụng những mô hình năng lực khác nhau trong cách tiếp cận của mình: (1) những mô hình dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân theo đuổi cách xác định “con ngƣời cần phải nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc các vai trò của mình”; (2) những mô hình dựa trên cơ sở các kiến thức hiểu biết và các kỹ năng đƣợc đòi hỏi theo đuổi việc xác định “con ngƣời cần phải có những kiến thức và kỹ năng gì” để thực hiện tốt vai trò của mình; (3) những mô hình dựa trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi việc xác định con ngƣời “cần phải đạt đƣợc những gì ở nơi làm việc”.

Mô hình tiếp cận với sản phẩm đầu ra đƣợc các nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới ủng hộ rất nhiều. Vì vậy, năng lực đƣợc hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc các chiến lựơc tƣ duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng (McLagan & ctg, 1989). Theo Boyatzis (1982): “Năng lực là một đặc tính cơ bản của một ngƣời mà ở đó nó có thể là một động lực, một đặc trƣng, kỹ năng, phƣơng diện về hình ảnh cá nhân của một ngƣời hoặc vai trò xã hội hoặc một kiến thức nền”. Năng lực gồm: + Xây dựng trên năng lực con ngƣời.

+ Trên cấp độ tổ chức và cá nhân. + Dự đoán và thích nghi với thay đổi: năng lực mới trên những con ngƣời cũ. khoa luan, tieu luan22 of 102. Tai lieu, luan van23 of 102.

7 + Sự kết hợp của khả năng, kiến thức, tính cách, động lực và sở thích. + Đƣợc tập trung vào thành tích vƣợt trội của con ngƣời và tổ chức. + “Ngôn ngữ” đồng nhất cho các giải pháp và thực hành về nguồn nhân lực.1: Mô hình năng lực của Boyatzis (1982) Tính cách Động lực Khả năng Sở thích Kiến thức Theo Peggy K. Steele & Steven Kirkpatrick (2008), phát triển năng lực cho những tổ chức đã trở thành một ngành công nghiệp.

Công nghệ mà có thể quản lý nhanh và lựa chọn một số lƣợng lớn những thông tin mà những tổ chức có thể tận dụng, nhiều trong chúng liên quan đến tài liệu của những thủ tục, huấn luyện, và những năng lực liên quan. Steele & Steven Kirkpatrick (2008) cho rằng xác định những năng lực trong những thời hạn chung chính là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, và năng lực đƣợc đòi hỏi cho sự thành công trong công việc. Năng lực có thể đƣợc thiết lập theo những hƣớng khác nhau. Thông thƣờng, các tổ chức xác định một nhóm những năng lực lõi mà phục vụ cho việc thiết lập hệ thống năng lực của họ.

Những năng lực lõi là sự kết hợp của kiến thức – kỹ năng – khả năng vƣợt quá trách nhiệm của những nhiệm vụ công việc và là cần thiết để thể hiện thành công chức năng và cấp độ để hỗ trợ những giá trị hoặc chiến lƣợc của tổ chức. Năng lực lõi có lẽ đƣợc xác định từ tình trạng công ty, nguyên tắc vận hành, hoặc từ những con đƣờng khác mà đƣợc xác định rằng tất cả những nhân viên cần thực hành và đƣợc giao trách nhiệm cho những công việc của họ. khoa luan, tieu luan23 of 102. Tai lieu, luan van24 of 102.

8 Những năng lực đặc biệt là kiến thức - kỹ năng – khả năng cần thiết cho sự thể hiện thành công trong thiết kế công việc hoặc những phạm vi trách nhiệm đặc biệt trong thiết kế công việc. Những điều này bao gồm cả kiến thức – kỹ năng – khả năng kỹ thuật và phi kỹ thuật. Chúng có lẽ cũng bao gồm những cấp năng lực đặc biệt mà đƣợc xác định nhƣ những phần quan trọng cho sự miêu tả công việc ở cấp độ điều hành, quản lý, hoặc cao hơn trong một tổ chức. Ngày nay, những tổ chức áp dụng mô hình năng lực cho hầu hết việc xác định và mô tả vị trí công việc và thể hiện mối quan hệ của họ thông qua nhóm công việc.

Mô hình công việc cho một vị trí hoặc một nhóm công việc dẫn đến sự đa dạng của những hoạt động kinh doanh khác chẳng hạn việc lựa chọn, tuyển dụng, kế hoạch liên tiếp, phát triển nhân sự, huấn luyện, và giá trị thành tích. Với những ngành công nghệ, thật dễ dàng để hiểu tại sao những năng lực thì đƣợc xem nhƣ là cơ cấu cơ bản của hệ thống nhân sự. Mục đích của hệ thống năng lực cơ bản là để tìm, phát triển, và tăng trƣởng năng lực để đáp ứng cả những nhu cầu kinh doanh và những nhu cầu phát triển nhân viên riêng rẽ cũng nhƣ quản lý. Steele & Steven Kirkpatrick (2008), mỗi tổ chức có những điểm khác nhau trong sự phát triển, xem lại hoặc xét lại những năng lực, mô hình năng lực, và những quy trình liên quan để đặt vào vị trí một hệ thống phát triển nhân viên hiệu quả.

Khi bàn về mô hình dựa trên năng lực cần chú ý là năng lực còn là những đòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực đƣợc xem nhƣ những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Điều này có nghĩa là các năng lực luôn bị chí phối bởi bối cảnh cụ thể - môi trƣờng, bối cảnh cụ thể của đất nƣớc, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức đó – trong đó các năng lực đƣợc đòi hỏi (Dooley & ctg. Thông thƣờng, năng lực đƣợc phân làm 3 loại nhƣ sau: + Năng lực chung (dành cho tất cả các vị trí trong tổ chức).

+ Năng lực quản lý (đòi hỏi phải có ở các cấp quản lý). + Năng lực đặc thù (đòi hỏi ở từng vị trí đặc thù). khoa luan, tieu luan24 of 102. Tai lieu, luan van25 of 102.

9 So sánh giữa mô hình năng lực và phân tích công việc (hoặc phân tích làm việc).1: So sánh mô hình năng lực và phân tích công việc. Mô hình năng lực Phân tích công việc Giống nhau - Đều là những cách thức để quản trị nguồn nhân lực. Khác nhau - Là công cụ để tuyển lựa cán - Là mục tiêu hƣớng đến của bộ, đánh giá việc thực hiện cán bộ, nhân viên thực hiện nhiệm vụ. - Hƣớng đến nhiệm vụ hoàn - Hƣớng đến mô tả các công thành của tổ chức.

Do đó, nó việc, mục đích công việc. Do xem con ngƣời nhƣ là phƣơng đó, nó xem con ngƣời nhƣ là tiện. - Để mô hình năng lực có hiệu - Chủ yếu là bảng liệt kê các quả là cần phải thiết kế một danh mục công việc đƣợc yêu danh mục năng lực đƣợc thiết cầu. kế cẩn thận, có cơ sở khoa học.

- Tầm quan trọng của việc xác định năng lực, mô hình hóa và đánh giá năng lực: + Xác định năng lực cho phép cá nhân hóa, chi tiết hóa công việc của một ngƣời trong tổ chức. Trên cơ sở đó, cá nhân sẽ dễ dàng bổ sung những năng lực thiếu hụt của mình để đáp ứng nhu cầu tổ chức. + Mô hình năng lực chú trọng kết quả đầu ra. Do đó, nó cho phép đánh giá hiệu quả chất lƣợng công việc, hiệu suất làm việc của cá nhân.

+ Mô hình năng lực tạo ra những cách thức linh hoạt trong việc đạt đƣợc các kết quả đầu ra tùy theo những đặc điểm và hoàn cảnh của mỗi cá nhân. khoa luan, tieu luan25 of 102. Tai lieu, luan van26 of 102.