Sách Từ tốt đến vĩ đại của Jim Collins - Dịch giả Trần Thị Ngân Tuyến

Bài viết cung cấp mẫu luận văn tốt nghiệp khoa Công nghệ thông tin (CNTT) cho năm 2020, giúp sinh viên tham khảo cấu trúc, nội dung và cách trình bày báo cáo

• Đề tài: Từ tốt đến vĩ đại
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp

Tóm tắt

I. Tổng quan về sách Từ tốt đến vĩ đại

Từ tốt đến vĩ đại là công trình nghiên cứu của Jim Collins. Tác giả là chuyên gia quản trị và giáo sư kinh doanh. Ông dành năm năm để khảo sát hàng loạt công ty hàng đầu thế giới. Kết luận của ông gây bất ngờ. Tốt chính là kẻ thù của vĩ đại. Nhiều công ty dừng lại ở mức tốt vì hài lòng quá sớm. Collins cùng cộng sự lập hai danh sách. Một bên gồm mười một công ty vĩ đại. Một bên gồm mười một công ty tốt để so sánh. Nhóm nghiên cứu đọc khoảng sáu nghìn bài báo. Họ phân tích hơn hai nghìn trang phỏng vấn. Ví dụ điển hình là Walgreens. Công ty này không có gì đặc biệt suốt nhiều năm. Nhưng từ năm 1975, cổ phiếu tăng vọt liên tục. Nguồn vốn đổ vào Walgreens sinh lời cao hơn Coca-Cola tám lần. Sách rút ra công thức gồm nhiều nguyên tắc bất biến. Doanh nghiệp áp dụng đúng có thể vươn tới sự vĩ đại thật sự.

1.1. Tác giả và bối cảnh nghiên cứu

Jim Collins là nhà nghiên cứu quản trị nổi tiếng. Bản dịch tiếng Việt do Trần Thị Ngân Tuyến thực hiện. Nhà xuất bản Trẻ phối hợp Tổ hợp giáo dục Pace phát hành. Công trình dựa trên dữ liệu thực tế rất lớn. Nhóm nghiên cứu so sánh các công ty nhảy vọt với đối thủ trực tiếp. Họ chọn mẫu dựa trên kết quả kinh doanh vượt mức trung bình ngành. Phương pháp chặt chẽ giúp loại bỏ yếu tố may rủi. Nhờ vậy, kết luận của sách có sức thuyết phục cao.

1.2. Thông điệp cốt lõi của tác phẩm

Thông điệp chính rất rõ ràng. Sự tốt khiến nhiều người tự mãn. Tự mãn ngăn cản con đường vĩ đại. Walgreens chứng minh điều ngược lại có thể xảy ra. Một công ty bình thường vẫn vươn lên dẫn đầu. Bí quyết không nằm ở may mắn đơn thuần. Nó nằm ở kỷ luật và nguyên tắc bền vững. Sách trình bày các nguyên tắc này theo từng chương. Mỗi chương soi rọi một khía cạnh của bước nhảy vọt. Người đọc nắm được lộ trình chuyển đổi rõ ràng.

II. Phân tích vấn đề tốt là kẻ thù của vĩ đại

Vấn đề trung tâm của sách Từ tốt đến vĩ đại nằm ở sự thỏa mãn. Nhiều tổ chức đạt mức tốt rồi dừng lại. Họ không còn động lực vươn xa hơn. Collins gọi đây là cái bẫy nguy hiểm nhất. Các công ty như Boeing, Coca-Cola hay General Electric chỉ được xếp loại tốt. Doanh thu của chúng cao hơn thị trường khoảng hai phẩy năm lần. Con số này nghe ấn tượng nhưng vẫn chưa vĩ đại. Sự khác biệt giữa tốt và vĩ đại rất lớn. Walgreens vượt General Electric năm lần về lợi nhuận vốn. Nguyên nhân không nằm ở ngành nghề hay thị trường. Đối thủ trực tiếp hoạt động cùng ngành vẫn thất bại. Ví dụ Silo so với Circuit City là minh chứng. Cả hai cùng một luồng gió thuận. Nhưng chỉ một bên nhảy vọt. Vấn đề cốt lõi nằm ở tư duy lãnh đạo và con người. Collins chỉ ra rằng kết quả phi thường đòi hỏi kỷ luật phi thường. Không có lối tắt nào thay thế được điều đó.

2.1. Cái bẫy của sự hài lòng

Sự hài lòng là rào cản vô hình. Tổ chức đạt mức tốt thường ngừng cải tiến. Họ tin rằng thành công hiện tại đủ vững chắc. Tư duy này dẫn đến trì trệ. Thị trường thay đổi nhưng họ không kịp thích nghi. Ngành ngân hàng thập niên 1980 là ví dụ điển hình. Toàn ngành biến đổi chỉ trong ba năm. Nhiều công ty không theo kịp. Chỉ những đơn vị có kỷ luật mới sống sót và bứt phá. Sự tốt do đó trở thành kẻ thù thực sự.

2.2. So sánh công ty vĩ đại và công ty tốt

Phương pháp so sánh là điểm mạnh của nghiên cứu. Mỗi công ty nhảy vọt được ghép với một đối thủ tương đồng. Cả hai khởi đầu trong điều kiện giống nhau. Cùng ngành, cùng quy mô, cùng cơ hội. Nhưng kết quả cuối cùng hoàn toàn khác biệt. Circuit City vượt General Electric sáu lần về lợi nhuận. Sự khác biệt không đến từ may mắn. Nó đến từ các quyết định nội tại. Cách so sánh này giúp cô lập nguyên nhân thật sự của thành công.

III. Phương pháp và nguyên tắc trong Từ tốt đến vĩ đại

Sách Từ tốt đến vĩ đại đưa ra hệ thống nguyên tắc rõ ràng. Nguyên tắc đầu tiên là khả năng lãnh đạo cấp độ năm. Đó là người khiêm tốn nhưng quyết liệt với mục tiêu. Nguyên tắc thứ hai đặt con người lên trước công việc. Chọn đúng người rồi mới quyết định hướng đi. Nguyên tắc thứ ba là đối mặt sự thật phũ phàng. Tổ chức phải nhìn thẳng thực tế khắc nghiệt. Nhưng không bao giờ mất niềm tin vào kết quả. Khái niệm con nhím là trục xoay quan trọng. Nó là giao điểm của ba vòng tròn. Đam mê, năng lực vượt trội và động cơ kinh tế. Văn hóa kỷ luật giữ cho mọi hành động đi đúng hướng. Công nghệ chỉ đóng vai trò bàn đạp. Nó không phải nguyên nhân gốc của vĩ đại. Cuối cùng là hiệu ứng bánh đà. Mỗi nỗ lực nhỏ tích lũy thành đà lớn. Bước nhảy vọt không đến trong một đêm. Nó là kết quả của sự kiên trì có kỷ luật.

3.1. Khái niệm con nhím và ba vòng tròn

Khái niệm con nhím là tư tưởng then chốt. Nó đòi hỏi sự đơn giản trong chiến lược. Tổ chức tìm giao điểm của ba vòng tròn. Vòng tròn thứ nhất là điều họ đam mê sâu sắc. Vòng tròn thứ hai là điều họ làm giỏi nhất thế giới. Vòng tròn thứ ba là động cơ kinh tế cốt lõi. Khi ba yếu tố giao nhau, định hướng trở nên rõ ràng. Công ty tập trung vào một điều duy nhất. Sự tập trung này tạo ra sức mạnh phi thường.

3.2. Hiệu ứng bánh đà và kỷ luật

Hiệu ứng bánh đà mô tả quá trình tích lũy. Không có khoảnh khắc thần kỳ nào tạo ra vĩ đại. Mỗi vòng quay nhỏ cộng dồn thành động lượng lớn. Ban đầu bánh đà quay rất chậm. Cần nhiều sức để đẩy nó chuyển động. Nhưng khi đà hình thành, mọi thứ tăng tốc. Văn hóa kỷ luật duy trì lực đẩy đều đặn. Ngược lại là vòng lẩn quẩn của các công ty thất bại. Họ thay đổi liên tục mà không tích lũy được gì.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn của cuốn sách

Từ tốt đến vĩ đại để lại bài học vượt thời gian. Các nguyên tắc về hiệu suất tổ chức không hề thay đổi. Cách áp dụng có thể khác nhau theo từng trường hợp. Nhưng cốt lõi luôn giữ nguyên giá trị. Sống trong nền kinh tế mới không phải điều mới lạ. Thế hệ trước cũng từng đối mặt biến động lớn. Họ chứng kiến sự ra đời của điện và điện thoại. Họ thích nghi bằng kỷ luật và nguyên tắc cơ bản. Wells Fargo là ví dụ ứng dụng thành công. Công ty áp dụng các nguyên tắc này để vượt qua thay đổi luật lệ. Doanh nghiệp ngày nay có thể học theo cách đó. Lãnh đạo cần khiêm tốn và kiên định. Đội ngũ phải đúng người ngay từ đầu. Chiến lược phải đơn giản và tập trung. Kỷ luật phải thấm vào văn hóa tổ chức. Áp dụng đầy đủ các nguyên tắc tạo nền tảng bền vững. Đó là con đường từ tốt đến vĩ đại thực sự. Bài học này hữu ích cho cả doanh nghiệp và cá nhân.

4.1. Giá trị bền vững của các nguyên tắc

Các nguyên tắc trong sách mang tính bất biến. Chúng không phụ thuộc vào thời đại cụ thể. Nền kinh tế mới hay cũ đều cần kỷ luật. Wells Fargo đã chứng minh điều này rõ ràng. Công ty đối mặt việc giảm quy định của chính phủ. Họ áp dụng các bài học để bứt phá. Kết quả là sự vĩ đại bền vững. Doanh nghiệp hiện đại có thể rút ra bài học. Tập trung vào nền tảng quan trọng hơn chạy theo xu hướng. Giá trị cốt lõi luôn tồn tại lâu dài.

4.2. Cách áp dụng cho tổ chức hiện đại

Tổ chức hiện đại nên bắt đầu từ con người. Chọn đúng người trước khi vạch ra chiến lược. Lãnh đạo cần kết hợp khiêm tốn và quyết liệt. Đối mặt sự thật khắc nghiệt là bước bắt buộc. Sau đó xác định khái niệm con nhím riêng. Tìm giao điểm giữa đam mê, năng lực và lợi nhuận. Xây dựng văn hóa kỷ luật từng ngày. Kiên trì đẩy bánh đà không ngừng nghỉ. Tránh thay đổi vô định và vòng lẩn quẩn. Đó là lộ trình thực tiễn để vươn tới vĩ đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI Tác giả: JIM COLLINS Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến Nhà xuất bản: NXB Trẻ; Tổ hợp giáo dục Pace MỤC LỤC GIỚI THIỆU LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG MỘT: TỐT LÀ KẺ THÙ CỦA VĨ ĐẠI CHƯƠNG HAI: KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5 CHƯƠNG 3: CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC – CÔNG VIỆC THEO SAU CHƯƠNG BỐN: ĐỐI MẶT SỰ THẬT PHŨ PHÀNG (NHƯNG ĐỪNG MẤT NIỀM TIN) CHƯƠNG NĂM: KHÁI NIỆM CON NHÍM (SỰ ĐƠN GIẢN TRONG BA VÒNG TRÒN) CHƯƠNG SÁU: VĂN HOÁ KỶ LUẬT CHƯƠNG BẢY: BÀN ĐẠP CÔNG NGHỆ CHƯƠNG TÁM: BÁNH ĐÀ VÀ VÒNG LẨN QUẨN CHƯƠNG CHÍN: TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI ĐẾN XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN PHỤ LỤC 1.: QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN CÔNG TY NHẢY VỌT PHỤ LỤC 1.B: TUYỂN CHỌN CÔNG TY SO SÁNH TRỰC TIẾP PHỤ LỤC 1.D: TỔNG QUAN VỀ CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU PHỤ LỤC 2.A: PHÂN TÍCH NGUỒI GỐC TỔNG GIÁM ĐỐC PHỤ LỤC 5.A: XẾP HẠNG PHÂN TÍCH NGÀNH PHỤ LỤC 8.A: HÀNH VI LẨN QUẨN CỦA CÁC CÔNG TY SO SÁNH TRỰC TIẾP PHỤ LỤC 8.B: TÓM TẮT PHÂN TÍCH CÁC VỤ MUA LẠI CÔNG TY GIỚI THIỆU Chúng ta thường quen nghĩ rằng, cái tốt nhất là kẻ thù của điều tốt. Tuy nhiên, trong suốt năm năm trời nghiên cứu hàng loạt công ty hàng đầu trên thế giới, Jim Collins - chuyên gia nghiên cứu đồng thời là giáo sư giảng dạy môn quản trị kinh doanh đã chứng minh được rằng, “tốt là kẻ thù của sự vĩ đại”. Ông đã chứng minh cho mọi người thấy vì sao nhiều công ty trong suốt bề dày lịch sử của mình chỉ đạt và dừng lại ở mức tốt, trong khi các công ty khác lại đạt được những chỉ số “vĩ đại”, nghĩa là trở thành những công ty “vĩ đại”. Ví dụ, các công ty như Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett- Packard, Intel, Motorola, Wal-Mart hay Procter & Gamble, theo phân loại của Jim Collins thì chỉ được xếp vào vị trí “tốt”. Mức tổng doanh thu trung bình của các công ty này trong vòng 15 năm cao hơn chỉ số trên thị trường là 2,5 lần. Còn các công ty nằm trong số “vĩ đại” như Walgreens với bề dày lịch sử trên 40 năm thì chẳng có điều gì đặc biệt lắm, nhưng kể từ năm 1975, cổ phiếu của công ty này đã bất ngờ tăng vọt cho đến thời điểm này. Từ năm 1975 cho đến năm 2000, nguồn vốn đầu tư vào Walgreens đã mang lại mức doanh thu cao hơn 2 lần so với nguồn vốn đổ vào Intel, cao hơn 5 lần so với nguồn vốn đổ vào General Electric, và cao hơn 8 lần so với nguồn vốn đầu tư vào Coca-Cola. Vậy làm thế nào mà các công ty như Walgreens – hầu như không có điểm gì đặc biệt so với các đối thủ trên thương trường, lại có thể trở thành một đơn vị vượt trội bằng đội ngũ chuyên gia quản trị cùng hệ thống quản lý tốt nhất trên thế giới? Việc tìm kiếm câu trả lời cho những câu hỏi này đã thôi thúc Jim Collins bắt tay vào tìm tòi, nghiên cứu. Ông đã đúc rút ra một công thức bao gồm nhiều nguyên tắc mà nếu biết thực hiện theo những nguyên tắc đó, doanh nghiệp bạn sẽ có khả năng trở thành một trong những công ty vĩ đại. Collins cùng các cộng sự của mình đã đưa ra hai danh sách bao gồm 11 công ty vĩ đại và 11 công ty tốt để so sánh. Họ cũng đã nghiên cứu khoảng 6.000 bài báo về các công ty này và phân tích khoảng hơn 2.000 trang phỏng vấn. Kết luận mà Collins và các cộng sự đưa ra có lẽ đã gây ngạc nhiên cho chính họ cũng như nhiều người khác. Đó là, kết quả vĩ đại không có gì liên quan đến việc tuyển chọn hay săn tìm những siêu sao quản trị nổi tiếng. Cứ 10 trong 11 công ty vĩ đại thì các tổng giám đốc của họ chính là những người được chọn ra từ đội ngũ nhân viên bình thường. Hệ thống khen thưởng cho các cấp lãnh đạo trong các công ty này cũng không hề có sự khác biệt gì so với các công ty khác trên thương trường. Những điều này cũng không phân biệt được các công ty tốt với công ty vĩ đại. Điều gây ngạc nhiên chính là ở chỗ, các công ty đang thực hiện cuộc hành trình từ tốt đến vĩ đại thường dành ít sự quan tâm đối với sự thay đổi trong quản lý hay sự động viên khuyến khích nhân viên. Tại các công ty vĩ đại, người ta không nghĩ ra các chức vụ to tát, không tổ chức mừng kỷ niệm ngày thành lập công ty và cũng không lập kế hoạch tái tổ chức cơ cấu. Những vị quản lý hàng đầu của các công ty này không đi nghỉ mát ở những resort nổi tiếng xa hoa mà thường thư giãn ở những ngôi nhà nghỉ ngoại ô khiêm tốn. Họ ít ngồi trong văn phòng đầy đủ tiện nghi mà thích được xuống công xưởng với công nhân trong tiếng máy, tiếng động cơ ồn ào với mùi dầu mỡ. Jim Collins đã chỉ ra rằng, nguyên nhân thành công của các công ty vĩ đại thường là những điều mà mọi người ít để ý đến ngay từ ban đầu. Sự khiêm tốn cộng với ý chí Khác với các vị lãnh đạo của các công ty “tốt” - những người thường có tính cách mạnh và ít khi rời mắt khỏi tờ báo hay tạp chí, những người lãnh đạo tạo ra sự cải tổ vĩ đại lại thường là những người khiêm tốn. Họ là những người bình tĩnh, điềm đạm, và trong con người họ có sự tổng hòa giữa tính khiêm tốn và ý chí kiên định. Họ bắt tay vào việc không phải bằng thành tích cá nhân mà bằng mục tiêu chung cho doanh nghiệp – tạo dựng một công ty vĩ đại. Điều này không có nghĩa là họ đánh mất sự háo thắng. Họ háo thắng, nhưng sự háo thắng đó hướng đến công ty mà họ đang quản lý chứ không phải vì mục tiêu của cá nhân họ. Collins xếp những người lãnh đạo này ở cấp độ 5, ví dụ như Darwin Smitt – Giám đốc hãng Kimberly-Clark. Đó là một người đàn ông có tính cách khá mềm, người luôn cho rằng, Ban giám đốc công ty đã có chút nhầm lẫn khi chọn lựa ông vào vị trí giám đốc. Tuy nhiên, ông đã trụ vững ở vị trí này suốt 20 năm, đã tạo ra nhiều thay đổi ngọan mục cho công ty này và biến Kimberly-Clark thành một tên tuổi hàng đầu thế giới về sản xuất hàng tiêu dùng, vượt qua cả Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm. Smitt thích đứng cạnh các nhân viên thợ sửa chữa, thợ điện của mình và cùng họ trao đổi công việc, trao đổi quan điểm, đôi khi còn bắt tay vào cùng làm việc với họ. Ông thích nghỉ ngơi cùng gia đình tại trang trại của mình ở nông thôn thay vì đến những khu biệt thự tiện nghi xa xỉ theo tiêu chuẩn của công ty cung cấp. Tuy nhiên, sự khiêm tốn của ông luôn đi kèm với chí hướng vạch sẵn và sự cương quyết. Một lần, ông bị đứt lìa một ngón tay tại nơi làm việc. Vậy nhưng, sáng hôm sau, ông đã có mặt đúng giờ tại văn phòng mình. Sau khi nhậm chức Giám đốc công ty, Smitt đã phải tiếp nhận một quyết định mang tính sống còn trong lịch sử của Kimberly-Clark: bán lại nhà máy liên hợp sản xuất giấy xelulo đang trong tình trạng lay lắt, cầm cự. Số tiền thu được, ông đầu tư vào các nhãn hàng đang có tiềm năng lúc bấy giờ là Huggies và Kleenex. Những người lãnh đạo của các công ty “tốt” thường hay bận bịu với những vinh quang cá nhân và thường không thể tạo dựng nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp sau khi mãn nhiệm. Họ thường chọn lựa những người kế thừa yếu kém hoặc góp phần đẩy nhanh tiến độ suy yếu cho công ty. Ví dụ, vị lãnh đạo tài năng và quả cảm của hãng Rubbermaid – Stanley Gold đã đạt được nhiều thành tích vĩ đại trên cương vị của mình. Ông là người khắt khe, nghiêm khắc và vị kỷ. Trong một bài phát biểu của mình, danh từ “tôi” được ông sử dụng tới 44 lần. Dưới sự lãnh đạo của ông, công ty đã nhanh chóng ăn nên làm ra với mức lợi nhuận luôn trong chiều hướng tăng trưởng. Tuy nhiên, sau khi Stanley Gold mãn nhiệm, Rubbermaid tụt dốc một cách nhanh chóng. Mặc dù Stanley đã lựa chọn được người kế nhiệm nhưng vị tân lãnh đạo này cũng chỉ trụ được một năm rồi lại khăn gói ra đi, để lại sau lưng cả một công ty trong tình trạng leo lắt như ngọn đèn trước gió và một đội ngũ nhân viên yếu kém. Chọn đúng người đúng việc Nghe thì có vẻ là nghịch lý, nhưng những vị lãnh đạo của các công ty vĩ đại thường bắt đầu công việc “cải tổ” của mình không phải bằng việc lập chiến lược công ty hay các chương trình hành động trong tương lai mà bằng việc tuyển chọn đúng người đúng việc. Ví dụ, Dik Culi, giám đốc công ty Wells-Fargo thập niên 1970, thay vì lập chiến lược công ty thì lại bắt tay vào chương trình “thay máu” trong công ty. Ông tuyển chọn những siêu sao vĩ đại mà đôi khi còn không hiểu sẽ bổ nhiệm những siêu sao này vào vị trí nào. Và kết quả mà Dik thu được là mức doanh thu của công ty đã tăng ba lần so với chỉ số thị trường. Bank of America cũng đã áp dụng chiến lược “Tướng yếu, quân mạnh”. Ý nghĩa của việc này là: tốt hơn hết, công ty hãy tuyển chọn các top manager yếu, vì như vậy thì các nhân viên tiềm năng trong công ty mới có mục tiêu để mà phấn đấu nhằm thay thế các vị tướng yếu kia. Các vị tướng “bất tài” của Bank of America chờ đợi những anh “lính trơn” đến thế chỗ mình, cứ như thế, Ngân hàng này tạo ra một sự ganh đua trong đội ngũ nhân sự của mình và gặt hái được nhiều thành công trong kinh doanh. Lòng dũng cảm và niềm tin Admiral Jim đã từng bị bắt làm tù binh trong chiến tranh Việt Nam. Sau khi được trả tự do, ông từng nói rằng lúc nào ông cũng tin vào khả năng mình được thả. Trong khi đó, những người lạc quan nhất - những người từng nghĩ rằng họ được trả tự do ngay sau lễ Nô en, lại không chịu đựng nổi cú sốc khi biết rằng điều này không xảy ra, và cuối cùng đã chết vì tuyệt vọng. Pitney Bowes và Addressograph là hai công ty cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp máy móc dành cho văn phòng. Trước năm 1973, cả hai hãng đều có cùng mức doanh thu, mức lợi nhuận, số lượng nhân viên cũng như giá trị cổ phiếu. Nhưng sau đó thì cả hai công ty đều đi theo những hướng khác nhau.