Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng

Luận văn thạc sĩ phân tích các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ngô Hoàng, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Sự
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty TNHH Ngô Hoàng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực người lao động Ngô Hoàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người trở thành tài sản quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng” của tác giả Nguyễn Thị Kim Oanh đi sâu phân tích một vấn đề cốt lõi trong quản trị nhân sự hiện đại. Nghiên cứu này được thực hiện khi Công ty Ngô Hoàng đối mặt với tình trạng doanh thu và lợi nhuận có xu hướng giảm từ năm 2018, dù nguồn nhân lực vẫn tăng. Điều này cho thấy năng suất lao động bình quân đầu người đang suy giảm, một dấu hiệu rõ ràng của việc thiếu động lực làm việc. Luận văn không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực dựa trên các học thuyết kinh điển như Tháp nhu cầu của Maslow hay Thuyết hai yếu tố của Herzberg, mà còn tiến hành khảo sát thực tiễn tại doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích dữ liệu sơ cấp từ 46 nhân viên và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015-2019, nghiên cứu đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tạo động lực tại công ty. Từ đó, tác giả đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ, từ khuyến khích vật chất đến khuyến khích phi vật chất, nhằm khơi dậy tiềm năng, nâng cao sự gắn bó và cải thiện hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho ban lãnh đạo Công ty Ngô Hoàng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác.

1.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc trong doanh nghiệp

Động lực làm việc được xem là đòn bẩy thúc đẩy người lao động nỗ lực cống hiến, sáng tạo và đạt hiệu suất cao. Theo Robbins (1993), động lực là sự sẵn sàng phát huy nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức, với điều kiện tổ chức phải đáp ứng được nhu cầu cá nhân. Một nhân viên có động lực cao sẽ chủ động hơn, gắn bó hơn và có lòng trung thành với công ty. Ngược lại, thiếu động lực sẽ dẫn đến thái độ làm việc tiêu cực, giảm sút chất lượng công việc và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp khai thác tối đa tiềm năng nguồn nhân lực mà còn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị trường. Các biện pháp tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân tài, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu tại Công ty TNHH Ngô Hoàng

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu chung là làm rõ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi để nâng cao hiệu quả. Cụ thể, luận văn đặt ra các nhiệm vụ chính: hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực; đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển tại công ty; và xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực đến năm 2024. Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của 46 nhân viên tại công ty. Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích tài liệu, thống kê mô tả và khảo sát bằng bảng hỏi, đảm bảo tính khách quan và khoa học cho các kết quả và đề xuất được đưa ra.

II. Thách thức trong công tác tạo động lực tại Công ty Ngô Hoàng

Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế đáng kể. Phân tích từ luận văn cho thấy, dù công ty luôn đảm bảo các chế độ bảo hiểm và phúc lợi cơ bản, người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với các chính sách hiện hành. Kết quả khảo sát tổng hợp về tạo động lực chỉ đạt mức trung bình khá, cho thấy các biện pháp chưa đủ sức thuyết phục để khơi dậy tinh thần làm việc cống hiến. Nguyên nhân chính xuất phát từ cả yếu tố vật chất và phi vật chất. Về mặt tài chính, quy chế lương thưởng được xây dựng từ năm 2010 đã trở nên lạc hậu, việc xét tăng lương thiếu minh bạch và mức tăng chậm do kết quả kinh doanh không khả quan. Về mặt phi tài chính, các vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến và sự tham gia vào quá trình ra quyết định của nhân viên đều bị đánh giá ở mức thấp. Những hạn chế này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ làm giảm sự hài lòng của nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và mục tiêu phát triển dài hạn của công ty. Việc nhận diện rõ các thách thức này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp cải thiện hiệu quả.

2.1. Phân tích thực trạng khuyến khích vật chất còn hạn chế

Chính sách khuyến khích vật chất tại Ngô Hoàng được người lao động đánh giá ở mức trung bình khá (3,53/5 điểm). Dù các phúc lợi như du lịch, nghỉ mát được đánh giá tốt, điểm yếu lớn nhất nằm ở hệ thống lương thưởng. Theo khảo sát, tiêu chí “Việc xét nâng lương rõ ràng, minh bạch” bị đánh giá rất thấp, chỉ đạt 2,65/5 điểm. Điều này cho thấy nhân viên cảm thấy thiếu công bằng và không rõ ràng về lộ trình tăng thu nhập. Quy chế tiền lương ban hành từ năm 2010 đã lỗi thời và không còn phù hợp. Thêm vào đó, mức lương có phần giảm sút sau 4 năm do kết quả kinh doanh đi xuống đã tác động trực tiếp đến đời sống và tinh thần của người lao động. Mặc dù công ty có các khoản thưởng lễ tết, nhưng việc thiếu các hình thức thưởng đột xuất theo thành tích khiến nhân viên chưa cảm nhận được sự ghi nhận kịp thời cho những nỗ lực của mình.

2.2. Những bất cập trong chính sách khuyến khích phi vật chất

Các yếu tố khuyến khích phi vật chất bộc lộ nhiều bất cập hơn. Công tác đào tạo và phát triển chỉ được đánh giá ở mức trung bình (3,0/5), khi các chương trình đào tạo bị cho là chưa kịp thời và chỉ tập trung vào cấp quản lý. Về cơ hội thăng tiến, nhân viên đánh giá ở mức trung bình khá (3,72/5) nhưng tồn tại nhận định rằng việc thăng tiến vẫn còn phụ thuộc vào yếu tố quan hệ cá nhân. Đáng báo động nhất là mức độ tham gia vào việc ra quyết định của nhân viên, chỉ đạt 3,06/5 điểm. Tiêu chí “Người lao động được tham gia vào các quyết định quan trọng của Công ty” chỉ đạt 2,59/5 điểm. Điều này cho thấy nhân viên cảm thấy mình không được tôn trọng và không có tiếng nói trong tổ chức, làm giảm sự chủ động và tinh thần trách nhiệm trong công việc.

III. Bí quyết cải thiện chính sách đãi ngộ vật chất hiệu quả

Để giải quyết những hạn chế về tài chính, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất, biến nó thành công cụ đòn bẩy mạnh mẽ. Trọng tâm của các giải pháp này là xây dựng một hệ thống lương, thưởng, phúc lợi công bằng, minh bạch và gắn liền với hiệu suất công việc. Việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng không thể thành công nếu chỉ dựa vào các khoản chi trả cố định. Thay vào đó, cần thiết lập một cơ chế mà ở đó, sự cống hiến và thành tích của mỗi cá nhân được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Cần rà soát và xây dựng lại quy chế lương thưởng đã lỗi thời, đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động. Đồng thời, công ty cần đa dạng hóa các hình thức thưởng, không chỉ giới hạn trong các dịp lễ, Tết mà cần có các khoản thưởng đột xuất cho thành tích xuất sắc, thưởng sáng kiến. Việc công khai hóa các tiêu chí xét nâng lương và thành lập hội đồng lương thưởng sẽ giúp tăng cường tính minh bạch, củng cố niềm tin của nhân viên vào sự công bằng của tổ chức, từ đó thúc đẩy động lực làm việc một cách bền vững.

3.1. Tối ưu hóa hệ thống lương thưởng và phúc lợi cho nhân viên

Giải pháp đầu tiên là rà soát và cập nhật lại quy chế tiền lương đã ban hành từ năm 2010. Chính sách lương mới cần được xây dựng dựa trên vị trí công việc, mức độ phức tạp và yêu cầu về năng lực, đồng thời phải có tính cạnh tranh trên thị trường. Về tiền thưởng, công ty nên đa dạng hóa các hình thức, không chỉ thưởng định kỳ mà cần áp dụng thưởng theo thành tích để động viên kịp thời. Ví dụ, thưởng nóng cho các dự án hoàn thành xuất sắc hoặc thưởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Ngoài ra, các chính sách phúc lợi cần được thiết kế linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động, chẳng hạn như các gói bảo hiểm sức khỏe cho gia đình, hỗ trợ chi phí học tập cho con cái, hoặc các hoạt động team building chất lượng.

3.2. Xây dựng quy chế nâng lương minh bạch công bằng

Để khắc phục điểm yếu lớn nhất trong chính sách đãi ngộ (tiêu chí xét nâng lương chỉ đạt 2,65/5), công ty cần xây dựng một quy chế nâng lương rõ ràng, minh bạch và công bằng. Cần xác định các tiêu chí cụ thể để xét nâng lương, ví dụ như kết quả đánh giá công việc hàng quý/năm, thâm niên công tác, và những đóng góp đặc biệt. Quá trình xét duyệt nên được thực hiện bởi một hội đồng gồm đại diện ban lãnh đạo, phòng nhân sự và trưởng bộ phận để đảm bảo tính khách quan. Việc công bố công khai quy chế và kết quả xét duyệt sẽ giúp người lao động hiểu rõ lộ trình phát triển thu nhập của mình, từ đó tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh và khuyến khích mọi người nỗ lực phấn đấu.

IV. Phương pháp tạo động lực phi vật chất toàn diện cho NLD

Bên cạnh các yếu tố vật chất, khuyến khích phi vật chất đóng vai trò không thể thiếu trong việc duy trì động lực làm việc lâu dài. Luận văn đã chỉ ra những khoảng trống lớn tại Ngô Hoàng về đào tạo, thăng tiến và môi trường làm việc. Do đó, các giải pháp được đề xuất tập trung vào việc xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho mỗi nhân viên, cải thiện môi trường làm việc theo hướng cởi mở và hợp tác hơn, đồng thời trao quyền nhiều hơn cho người lao động. Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ là trách nhiệm của phòng nhân sự mà cần sự cam kết từ ban lãnh đạo trong việc lắng nghe và ghi nhận ý kiến của nhân viên. Cần đầu tư bài bản vào các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng, không chỉ cho cấp quản lý mà cho toàn thể nhân viên. Chính sách thăng tiến cần được chuẩn hóa, dựa trên năng lực và kết quả công việc thay vì các yếu tố cảm tính. Một môi trường làm việc nơi mọi người tôn trọng, hỗ trợ lẫn nhau và lãnh đạo luôn công tâm sẽ là chất xúc tác mạnh mẽ nhất để giữ chân nhân tài và thúc đẩy sự sáng tạo.

4.1. Nâng cao chất lượng đào tạo và cơ hội thăng tiến rõ ràng

Công ty cần xây dựng một kế hoạch đào tạo hàng năm dựa trên khảo sát nhu cầu thực tế của nhân viên và yêu cầu công việc. Các khóa đào tạo cần đa dạng, từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng mềm, và phải được đánh giá hiệu quả sau khi kết thúc. Quan trọng hơn, chính sách cơ hội thăng tiến cần được công khai và thực hiện một cách công bằng. Luận văn đề xuất việc xây dựng các khung năng lực cho từng vị trí và lộ trình phát triển sự nghiệp (career path) rõ ràng. Khi một vị trí quản lý bị trống, ưu tiên nên được dành cho việc tuyển dụng nội bộ để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên hiện tại. Việc này không chỉ giúp nhân viên thấy được tương lai phát triển tại công ty mà còn thể hiện sự trân trọng đối với những cống hiến của họ.

4.2. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Một môi trường làm việc tích cực là yếu tố then chốt. Ban lãnh đạo cần khuyến khích văn hóa giao tiếp cởi mở, lắng nghe và đối thoại. Tổ chức các buổi gặp gỡ, giao lưu định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên để chia sẻ về định hướng công ty cũng như giải đáp các thắc mắc. Cần có cơ chế ghi nhận và phản hồi kịp thời về kết quả công việc, giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình. Đặc biệt, cần trao quyền và khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp ý kiến vào quá trình ra quyết định. Khi nhân viên cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng, họ sẽ có trách nhiệm và gắn bó hơn với các mục tiêu chung của Công ty Ngô Hoàng, góp phần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

V. Đánh giá hiệu quả giải pháp tạo động lực cho người lao động

Việc đề xuất giải pháp chỉ là bước khởi đầu; quan trọng hơn là triển khai và đo lường hiệu quả của chúng. Để đánh giá tác động của các chính sách mới trong việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Ngô Hoàng, cần xây dựng một hệ thống chỉ số đo lường (KPIs) rõ ràng và theo dõi chúng một cách định kỳ. Các chỉ số này không chỉ giới hạn ở các yếu tố tài chính như doanh thu hay lợi nhuận, mà phải bao gồm cả các chỉ số về nhân sự. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thường xuyên khảo sát sự hài lòng của nhân viên để thu thập phản hồi trực tiếp. Bên cạnh đó, các dữ liệu định lượng như năng suất lao động, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, và số lượng sáng kiến cải tiến cũng là những thước đo khách quan phản ánh mức độ thành công của công tác tạo động lực. Việc theo dõi và phân tích các chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo Công ty Ngô Hoàng nhận diện được những gì đang hoạt động tốt và những gì cần điều chỉnh, đảm bảo các nỗ lực cải thiện mang lại kết quả thực chất và bền vững.

5.1. Các chỉ số đo lường sự hài lòng và lòng trung thành

Để đánh giá hiệu quả, công ty nên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm, so sánh kết quả với các khảo sát trước đó. Các câu hỏi cần bao quát tất cả các khía cạnh như lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, và quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo. Bên cạnh đó, lòng trung thành của nhân viên có thể được đo lường gián tiếp qua tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate). Mục tiêu là giảm tỷ lệ này so với các năm trước. Phân tích lý do nghỉ việc thông qua các buổi phỏng vấn thôi việc (exit interview) cũng cung cấp thông tin quý giá để cải thiện chính sách.

5.2. Tác động đến năng suất lao động và kết quả kinh doanh

Hiệu quả cuối cùng của việc tạo động lực phải được thể hiện qua kết quả kinh doanh. Có thể đo lường năng suất lao động thông qua các chỉ tiêu như doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Cần so sánh các chỉ số này trước và sau khi áp dụng các giải pháp mới để thấy rõ sự thay đổi. Ngoài ra, cần theo dõi các chỉ số về chất lượng công việc như tỷ lệ hoàn thành dự án đúng hạn, mức độ hài lòng của khách hàng, và số lượng sáng kiến được đề xuất và áp dụng. Một khi nhân viên có động lực làm việc cao, những chỉ số này chắc chắn sẽ có sự cải thiện tích cực, đóng góp trực tiếp vào sự tăng trưởng của công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỌNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.Khái niệm cơ bản và các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động 1. Khái lệm động lực và tạo động lực 1.1 Khái niệm động lực Động lực có vai trò, ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với mỗi cá nhân và tổ chức, chính động lực làm việc của người lao động là yếu tố thúc đây từ bên trong, tạo ra động, cơ khuyến khi h, kích thích người lao động làm việc, thúc đây sự sáng tạo, sự khát khao. làm việc để tăng năng suất lao động, qua đó đạt được các mục tiêu của cả nhân và tổ chức. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về ng lực làm việc, trong đó phải kế đến: ~_ Theo Vroom (1964): Động lực là trang thái hình thành khi người lao động kỳ.

vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc ~_ Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đề gắn kết các hành vi của mình. ~_ Theo Robbins (1993): Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tô chức, với điều kiện là tô chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. ~_ Theo Mullins (2007): Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu. cầu hoặc mong đợi.

Theo tác giả Động lực chính là sự khao khát và tự nguyện được thể iện bằng hành động của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu. hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị tri khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác.

Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vay nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 6 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tô chức. nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tô chức với môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hãng say khi họ không cảm thấy có một ép hay áp lực nào trong công việc.Tạo động lực cho người lao động ~ Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao. động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh than. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thường hướng đến thỏa mãn các mong muốn của người lao động, được người lao động đặt ra một cách có ý thức và được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.

Nó được thể hiện ở Mục tiêu thư nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức độ nảo đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu về thoả mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thê hiện mình thông qua tập thể.

Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được mục tiêu của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở mức độ nảo, từ đó có thể đưa ra những phương án để thoả man những nhu cầu đó một cách hợp lý. Muốn vậy, phải phân tích được những yếu tố nào. có thể tạo nên động lực trong lao động. Những yếu tố tạo nên động lực cho người lao động 1.

Yếu tố bên trong (yếu tổ thuộc về cá nhân người lao động) Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có những nhu cầu được sống tốt dep hon và hệ thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ để thoả mãn được những nhu cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc. -_ Các giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân đều có một giá trị quan trọng nhất, từ đó có phương hướng để đạt được điều đó. Gía trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Văn hoá tổ chức, môi trường xã hội.Nó quyết định thái độ, hành vi của cá nhân đó.

~_ Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện nào đó: Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Quyết định hành vi thái độ tích cực hay tiêu cực của mỗi cá nhân. Khi có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại -_ Đặc điểm, cá tính cá nhân: ở mỗi cá nhân khác nhau thì đặc điểm, cá tính sẽ khác nhau, do vậy việc tạo động lực ở mỗi cä nhân là khác nhau, biện pháp tạo động lực đưa ra phải phủ hợp với đa số cá nhân trong tập thể. Nhà quản lý cần phải chú ý đến điều này.

- Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng, năng lực của từng người là khác nhau, nó phụ thuộc vảo tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Dựa vào khả nang, năng lực của từng cá nhân đề đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả. năng, sở trường của mình. Động lực của người lao động không chỉ chịu ảnh hưởng của các yết tố bên trong, mả còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài.

Yếu tố bên ngoài (yếu tổ thuộc về môi trường và quản lý) -Công việc: Đặc thủ của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người. Do vậy, người quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động. Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau thì mức độ phức tạp khác nhau, đòi hỏi người lao động phải đáp ứng. ~ Mỗi trường, điều kiện làm việc: Môi trường, kiện làm việc bao gồm: Các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao động, các điều kiện về khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, quy định, quy chế, nội quy lao động,.

ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý lao động, sức khoẻ và năng suất lao động. - Sắp xếp, bố trí công việc: Là việc bố trí người lao động vào làm việc tại một vi trí công việc nào đó. Người lao động có hứng thú với công việc hay không, có đạt được hiệu quả cao trong công việc hay không phụ thuộc vào cách sắp xếp, bồ trí công. việc của người quản lý.

- Chế độ đãi ngộ cho người lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động có thể nhận được để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác đây là cách thức bù đắp vào lao động đã bỏ ra hay là mọi loại phần thưởng mà người lao động nhận được đề đôi lấy sức lao động của mình, đây là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Nếu nó được thoả mãn một cách tương đối thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động. - Đánh giá kết qua làm việc: Là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc mọi mặt. Nếu đánh giá một cách công bằng thì sẽ có ý nghĩa rất lớn đó là: Qua đánh giá sẽ biết được năng lực, thành tích triển vọng của từng người đề từ đó có thể đưa ra quyết định nhân sự có liên quan đến từng người, cải thiện bầu không khí trong tập thể, nâng cao tỉnh thần trách nhiệm.

Kết quả đánh giá ảnh hưởng lớn đến tâm tư tình cảm của người được đánh giá. Do vậy, nếu đánh giá chưa chính xác sẽ dẫn đến nhiều điều không mong muốn. - Đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, kỹ năng và hiệu quả làm việc. Chính vì vậy, nếu chính sách đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực sản xuất.

Một số học thuyết về tạo động lực 1. Học thuyết hệ thông nhu cầu của Maslow (1943) Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau. Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tắt cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chỉ phối bởi các phiền muộn là chủ yếu.

Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đây đủ.