Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền công nghiệp chế tạo Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 9,5% mỗi năm giai đoạn 2014 - 2018, ngành cơ khí phụ trợ và sản xuất kim khí đóng vai trò thiết yếu trong việc cung ứng linh kiện cho toàn bộ chuỗi cung ứng công nghiệp. Được thành lập từ năm 2007, Công ty TNHH Sản xuất Phúc Lâm đã có hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất các mặt hàng bu lông, đai ốc, vít và rút thép. Mặc dù sở hữu năng lực thiết bị ổn định và mạng lưới tiêu thụ trải rộng tại nhiều tỉnh thành phía Bắc, doanh nghiệp vẫn đối mặt với bài toán tăng trưởng thiếu bền vững do công tác lập kế hoạch kinh doanh còn mang nặng tính tự phát và thụ động.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự thiếu đồng bộ giữa dự báo thị trường, kế hoạch sản xuất, điều phối nhân lực và quản trị dòng tiền. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm tại Phúc Lâm trong giai đoạn 5 năm từ năm 2014 đến năm 2018; từ đó nhận diện các điểm nghẽn cốt lõi và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao đến năm 2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các phòng ban chức năng và phân xưởng chế tạo tại nhà máy Phúc Lâm. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện ở việc nâng cao mức độ chính xác của kế hoạch lên trên 90%, giảm thiểu tỷ lệ lãng phí công suất máy móc từ 25,5% xuống dưới 12%, đồng thời tạo lập khung quản trị khoa học cho các doanh nghiệp cơ khí vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết quản trị chức năng của Henry Fayol và khung quy trình hoạch định thích ứng của Steiner. Kế hoạch kinh doanh hàng năm được định nghĩa là bản cam kết hành động toàn diện, tích hợp các mục tiêu ngắn hạn trong khung thời gian 12 tháng nhằm phân bổ tối ưu nguồn lực hữu hạn của tổ chức. Hệ thống lý luận chuẩn hóa 6 phân hệ kế hoạch bộ phận cốt lõi: kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch lao động - tiền lương, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu theo mô hình MRP, kế hoạch kỹ thuật - công nghệ, kế hoạch chi phí và kế hoạch tài chính.

Song song đó, luận văn vận dụng 5 phương pháp lập kế hoạch kinh điển trong kinh tế học quản trị: phương pháp cân đối liên hoàn, phương pháp định mức kinh tế - kỹ thuật, phương pháp phân tích nhân tố tác động đa chiều, phương pháp tỷ lệ cố định và phương pháp khai thác lợi thế vượt trội. Các khái niệm về công suất thiết kế, công suất hiệu quả và công suất thực tế được thiết lập làm hệ quy chiếu đo lường hiệu suất vận hành nhà máy.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát dữ liệu sơ cấp định lượng kết hợp định tính. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp liên tục trong 5 năm từ 2014 đến 2018 thông qua hơn 60 báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, bảng tổng hợp định mức tiêu hao nguyên vật liệu và kế hoạch tác nghiệp hàng tháng từ các phòng Kinh doanh, Kế hoạch, Kế toán và Phân xưởng sản xuất.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra khảo sát với quy mô cỡ mẫu gồm 45 cán bộ quản lý, chuyên viên kế hoạch và kỹ sư trưởng tại doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp phân tầng theo phòng ban được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cao nhất cho toàn bộ chuỗi tạo giá trị. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phương pháp so sánh đối chiếu đa kỳ là nhằm bóc tách chính xác độ lệch giữa mục tiêu đề ra và kết quả thực tế, đồng thời làm rõ căn nguyên của các sai số phát sinh qua từng niên độ kinh doanh trên phần mềm xử lý dữ liệu chuyên dụng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực nghiệm giai đoạn 2014 - 2018 tại Công ty Phúc Lâm đã chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi về sự bất cập trong công tác lập kế hoạch:

Thứ nhất, phương pháp dự báo bán hàng áp dụng công thức giản đơn máy móc khiến độ lệch giữa doanh thu dự kiến và doanh thu thực tế dao động từ 15% đến 22% mỗi năm. Việc chỉ dựa vào số liệu quá khứ mà không tích hợp biến số biến động giá thép cuộn đầu vào khiến kế hoạch doanh thu mất tính ổn định.

Thứ hai, mức độ khai thác năng lực sản xuất đạt tỷ lệ thấp. Công suất thực tế bình quân chỉ đạt từ 72% đến 78% so với công suất thiết kế tối đa của hệ thống máy rút thép và dập bulông, khiến chi phí khấu hao máy móc nhàn rỗi chiếm tới 8,5% giá thành đơn vị sản phẩm.

Thứ ba, công tác xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu thiếu định mức tiêu hao khoa học. Chi phí tồn kho nguyên liệu phôi thép biến động ở mức 18,4% so với ngân sách kế hoạch, gây đọng vốn lưu động bình quân khoảng 2,3 tỷ đồng mỗi quý.

Thứ tư, chỉ số liên kết phối hợp giữa phòng Kế hoạch tổng hợp và các bộ phận chức năng chỉ đạt mức đánh giá 61,2% về mức độ đồng thuận, dẫn đến tình trạng kế hoạch tài chính và kế hoạch lao động tiền lương thường xuyên phải điều chỉnh bổ sung từ 2 đến 3 lần trong mỗi niên độ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ việc quy trình lập kế hoạch tại Phúc Lâm vẫn mang tính sự vụ, dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban điều hành thay vì áp dụng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật tiên tiến. Dữ liệu thực tế có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cân đối đa trục thể hiện tương quan giữa công suất thiết kế, công suất mong đợi và công suất thực tế qua các năm; qua đó làm nổi bật khoảng trống năng lực sản xuất bị lãng phí.

Khi so sánh với các nghiên cứu tương đồng tại các đơn vị cơ khí cùng thời kỳ, như nghiên cứu của Nguyễn Xuân Thanh năm 2007 tại Nhà máy Quy chế II và nghiên cứu của Mai Xuân Hòa năm 2010 tại DABACO, hiện tượng lập kế hoạch thiếu các kịch bản dự phòng trước rủi ro thị trường là điểm nghẽn mang tính phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất chuyển đổi từ mô hình gia đình. Kết quả phân tích tại Phúc Lâm khẳng định rằng nếu không chuẩn hóa quy trình phân bổ chỉ tiêu và kiểm soát định mức hao phí, doanh nghiệp sẽ khó duy trì biên lợi nhuận ròng trên 8% khi đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm kim khí nhập khẩu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm tại Công ty TNHH Sản xuất Phúc Lâm đến năm 2022, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  • Chuẩn hóa quy trình 5 bước lập kế hoạch tổng thể: Ban Giám đốc cùng Phòng Kế hoạch triển khai quy trình từ khâu dự báo, cân đối nguồn lực, lập kế hoạch bộ phận đến phê duyệt và phân bổ chi tiết; hoàn thành áp dụng trước quý 2 năm 2020 nhằm giảm độ lệch kế hoạch xuống dưới mức 5%.
  • Nâng cấp phương pháp dự báo nhu cầu thị trường: Phòng Kinh doanh chủ trì chuyển đổi từ phương pháp dự báo giản đơn sang mô hình dự báo lượng đặt hàng kết hợp phân tích chuỗi thời gian và khảo sát định kỳ 120 khách hàng truyền thống, đặt mục tiêu tăng độ chính xác dự báo tiêu thụ lên 92% từ quý 3 năm 2020.
  • Xây dựng hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật và ứng dụng MRP: Phân xưởng sản xuất phối hợp với Phòng Kỹ thuật rà soát, ban hành 100% định mức tiêu hao kim loại, định mức giờ công chuẩn cho từng mã sản phẩm bulông, ốc vít; tích hợp mô hình hoạch định nhu cầu vật tư MRP để hạ tỷ lệ tồn kho dư thừa xuống 10% trong vòng 12 tháng.
  • Tối ưu hóa công suất và liên kết chỉ số đánh giá hiệu quả: Phòng Kế hoạch và Phòng Tổ chức lao động áp dụng hệ thống quản trị mục tiêu liên phòng ban, thiết lập cơ chế kiểm tra định kỳ hàng tháng nhằm đưa tỷ lệ khai thác công suất thiết kế đạt trên 85% vào năm 2022, đồng thời kiểm soát quỹ lương gắn liền với đơn vị sản phẩm hoàn thiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

  • Chủ doanh nghiệp và Giám đốc điều hành các công ty cơ khí, sản xuất vừa và nhỏ: Cung cấp khung hướng dẫn từng bước để tái cấu trúc quy trình lập kế hoạch hàng năm từ cấp công ty đến từng phân xưởng, giúp tối ưu hóa vốn lưu động và ngăn ngừa thất thoát chi phí vận hành.
  • Trưởng phòng Kế hoạch, Quản trị chuỗi cung ứng và Giám đốc sản xuất: Sử dụng luận văn như một cẩm nang tính toán công suất thiết bị, thiết lập bảng cân đối lao động - tiền lương và triển khai phương pháp MRP vào quản trị tồn kho kim khí.
  • Chuyên viên tư vấn quản trị và kiểm toán nội bộ: Tham khảo hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kế hoạch hóa và phương pháp nhận diện điểm nghẽn trong vận hành thực tế tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
  • Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Khai thác dữ liệu phân tích thực chứng, khung lý luận về kế hoạch hóa và phương pháp luận nghiên cứu điển cứu để phục vụ cho các đề tài học thuật chuyên sâu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao phương pháp dự báo giản đơn không còn phù hợp với doanh nghiệp sản xuất bulông, ốc vít?
Phương pháp giản đơn chỉ lấy nhu cầu kỳ trước gán cho kỳ sau mà bỏ qua yếu tố mùa vụ xây dựng và biến động giá thép. Thực tế tại Phúc Lâm cho thấy sai số bán hàng lên tới 22%, dẫn đến tình trạng tồn kho phôi thép sai chủng loại và gây ứ đọng hàng tỷ đồng vốn lưu động.

Sự khác biệt cốt lõi giữa công suất thiết kế và công suất thực tế tại nhà máy cơ khí là gì?
Công suất thiết kế là mức sản lượng tối đa trong điều kiện máy móc lý tưởng không hỏng hóc, trong khi công suất thực tế là mức đạt được trong điều kiện vận hành hàng ngày. Tại Phúc Lâm, độ lệch này lên tới 25,5% do thời gian chết của máy móc và gián đoạn nguồn nguyên liệu.

Mô hình MRP đóng vai trò gì trong việc hoàn thiện kế hoạch cung ứng vật tư?
Mô hình hoạch định nhu cầu vật tư MRP giúp bóc tách chính xác lượng thép cuộn, dầu bôi trơn và phụ gia cần thiết dựa trên cấu trúc sản phẩm và tiến độ đơn hàng. Việc ứng dụng MRP giúp doanh nghiệp giảm chi phí lưu kho nguyên liệu trung bình 15% mỗi năm.

Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ nên bắt đầu chuẩn hóa công tác lập kế hoạch từ khâu nào?
Doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc chuẩn hóa hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật tại các phân xưởng và xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Đây là hai chân đế quan trọng nhất để phòng kế hoạch lập nên các chỉ tiêu sản xuất và tài chính có tính khả thi.

Thời điểm tối ưu trong năm để tiến hành công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh năm tiếp theo là khi nào?
Quy trình nên bắt đầu từ đầu quý 4 hàng năm với việc thu thập dự báo thị trường, sau đó tổng hợp cân đối các kế hoạch bộ phận vào giữa quý 4 để Ban Giám đốc phê duyệt chính thức trước ngày 15 tháng 12, đảm bảo tính sẵn sàng thực thi từ ngày 01 tháng 01.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kế hoạch hóa và 6 phân hệ kế hoạch bộ phận trong doanh nghiệp sản xuất cơ khí.
  • Phân tích thực chứng giai đoạn 2014 - 2018 tại Công ty Phúc Lâm đã chỉ ra các điểm nghẽn về sai số dự báo từ 15% đến 22% và tỷ lệ lãng phí công suất máy móc ở mức 25,5%.
  • Đóng góp chính của đề tài là xây dựng thành công quy trình lập kế hoạch 5 bước chuẩn hóa cùng hệ thống định mức kỹ thuật tích hợp mô hình MRP thích ứng với điều kiện doanh nghiệp tư nhân.
  • Lộ trình triển khai giải pháp được xác lập đồng bộ qua 3 giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022, hướng tới mục tiêu nâng mức độ sử dụng công suất lên trên 85%.
  • Doanh nghiệp sản xuất cần nhanh chóng chuyển đổi từ phương thức quản trị cảm tính sang mô hình lập kế hoạch kinh doanh khoa học để nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá bền vững trong kỷ nguyên hội nhập.