Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh công nghiệp ngày càng gay gắt và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ tự động hóa, chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhân tố sống còn quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với ngành sản xuất và kinh doanh thiết bị chiếu sáng, điện gia dụng tại Việt Nam, sự thiếu hụt lao động kỹ thuật lành nghề và cán bộ quản lý am hiểu công nghệ đang tạo ra rào cản lớn cho tiến trình mở rộng thị trường. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Ominsu Việt Nam là doanh nghiệp có hai tổ hợp sản xuất lớn tại Gia Lâm (Hà Nội) và tỉnh Hưng Yên, chuyên cung cấp các sản phẩm thiết bị chiếu sáng và gia dụng đạt chuẩn kỹ thuật TCVN 11844:2017 và ISO 9001:2015.

Trong giai đoạn 2015 - 2019, Ominsu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ mức 287,50 tỷ đồng đến hơn 350 tỷ đồng, cùng tỷ suất tăng trưởng lợi nhuận bình quân 25%/năm. Mặc dù doanh nghiệp đã trích lập 1% lợi nhuận để lại cùng các quỹ dự phòng nhằm tài trợ cho hoạt động huấn luyện nhân sự, công tác đào tạo vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về phương pháp tổ chức và đo lường kết quả. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Trường Lam tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đi sâu phân tích toàn diện thực trạng đào tạo giai đoạn 2015 - 2019 và đề xuất khung giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2020 - 2025. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa ngân sách đào tạo, nâng cao tỷ lệ hoàn thành công việc và giảm thiểu tỷ lệ sai hỏng kỹ thuật trong dây chuyền sản xuất công nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại với trọng tâm là cấu trúc năng lực 3 thành tố: thể lực, trí lực và tâm lực theo quan điểm của các học giả chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Khung lý thuyết phân định rõ hai khái niệm nền tảng: đào tạo nguồn nhân lực là quá trình có kế hoạch nhằm thay đổi kiến thức, kỹ năng và thái độ ngắn hạn phục vụ công việc hiện tại; trong khi phát triển nguồn nhân lực hướng đến việc chuẩn bị năng lực dài hạn cho các vị trí chiến lược trong tương lai.

Về hình thức tổ chức, nghiên cứu phân loại thành đào tạo trong công việc thông qua kèm cặp, chỉ dẫn trực tiếp, luân chuyển công việc và đào tạo ngoài công việc thông qua bài giảng tập trung, hội thảo hoặc gửi đi đào tạo chính quy. Để đo lường chất lượng, tác giả tích hợp mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick bao gồm: cấp độ phản ứng của học viên, cấp độ tiếp thu kiến thức, cấp độ thay đổi hành vi làm việc và cấp độ tác động đến kết quả kinh doanh. Đồng thời, mô hình các nhân tố ảnh hưởng của Jayawardana cũng được áp dụng nhằm bóc tách tác động từ môi trường công nghệ, đặc thù ngành kỹ thuật điện và năng lực tài chính nội bộ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng cân đối tài chính và sổ sách theo dõi chi phí đào tạo của Ominsu trong 5 năm liên tiếp từ 2015 đến 2019.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu. Cỡ mẫu khảo sát gồm 70 người lao động tham gia các khóa đào tạo trong năm 2019, kết hợp phỏng vấn sâu 12 cán bộ quản lý cấp phòng ban và nhân viên chuyên trách tại Phòng Hành chính - Kế toán. Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo nguyên tắc chọn mẫu phi xác suất có chủ đích, phân tầng theo 3 nhóm đối tượng: công nhân kỹ thuật sản xuất, nhân viên kinh doanh và cán bộ quản lý. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh định lượng chuỗi thời gian và phân tích cơ cấu tỷ trọng vì phương pháp này cho phép nhận diện chính xác khoảng cách giữa kế hoạch phê duyệt và kết quả thực thi ngân sách, đồng thời lượng hóa được mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo thực tế tại doanh nghiệp sản xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô đào tạo của Ominsu gia tăng rõ rệt về số lượng người tham gia qua các năm. Số lượng lao động được đào tạo tăng từ 35 người năm 2015 lên 70 người vào năm 2019, tương ứng mức tăng trưởng 100%. Tỷ trọng lao động được đào tạo so với nhu cầu xác định hàng năm luôn đạt mức cao, dao động từ 95,74% đến 109,38%, trong đó năm 2019 đạt mức 106,06%.

Thứ hai, chi phí đào tạo thực tế liên tục vượt dự toán kế hoạch qua từng năm trong giai đoạn 2015 - 2019. Năm 2015, chi phí thực tế là 128 triệu đồng so với kế hoạch 120 triệu đồng (chênh lệch 8 triệu đồng). Đến năm 2019, tổng chi phí đào tạo thực tế đạt 291 triệu đồng so với kế hoạch 275 triệu đồng (chênh lệch 16 triệu đồng).

Thứ ba, cơ cấu phân bổ ngân sách đào tạo có sự chênh lệch lớn giữa các nhóm chức danh. Nguồn kinh phí chi cho đào tạo công nhân kỹ thuật luôn chiếm tỷ trọng cao nhất khoảng 45% tổng chi phí (đạt 130,95 triệu đồng năm 2019), tiếp theo là chi phí đào tạo hội nhập cho nhân viên mới chiếm khoảng 35% (đạt 101,85 triệu đồng), trong khi nhóm cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh chỉ chiếm khoảng 20% (đạt 58,20 triệu đồng).

Thứ tư, hiệu quả đào tạo bước đầu ghi nhận tỷ lệ học viên hoàn thành khóa học đạt từ 70% đến 80% đối với các lớp thi nâng bậc thợ và lớp kỹ năng mềm, tuy nhiên việc theo dõi sau khóa học chưa được thực hiện đồng bộ.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả dữ liệu qua biểu đồ đường thể hiện tương quan giữa kế hoạch và thực tế, khoảng cách chi phí có xu hướng nới rộng qua từng năm, phản ánh công tác lập ngân sách dự toán chưa thực sự bám sát thực tế phát sinh của các xưởng sản xuất. Bảng cơ cấu chi phí đào tạo cho thấy doanh nghiệp đang tập trung nguồn lực lớn nhất cho bộ phận công nhân kỹ thuật nhằm đảm bảo dây chuyền vận hành ổn định.

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ việc xác định nhu cầu đào tạo tại Ominsu vẫn mang tính chủ quan từ phía lãnh đạo đơn vị, chưa dựa trên các chỉ tiêu thống kê hành vi lao động như tỷ lệ phế phẩm, mức độ sai hỏng linh kiện hay tần suất xảy ra sự cố kỹ thuật. Doanh nghiệp hoàn toàn chưa phát phiếu khảo sát nguyện vọng tự phát triển của nhân viên. Thêm vào đó, hồ sơ dữ liệu đào tạo chủ yếu lưu trữ bằng văn bản giấy tại Phòng Hành chính - Kế toán khiến việc tra cứu lịch sử tay nghề mất nhiều thời gian. Đội ngũ làm công tác nhân sự chỉ có 2 cán bộ kiêm nhiệm cả mảng hành chính lẫn quản trị nhân lực, thiếu bộ phận đào tạo chuyên trách. Đặc biệt, việc đánh giá sau đào tạo mới chỉ dừng ở cấp độ 1 và 2 theo mô hình Kirkpatrick, chưa có cơ chế kiểm tra mức độ áp dụng kiến thức vào thực tế sau 3 đến 6 tháng làm việc cũng như chưa đo lường được hiệu quả gia tăng doanh thu từ hoạt động đào tạo.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Ominsu Việt Nam giai đoạn 2020 - 2025, hệ thống giải pháp đồng bộ được đề xuất như sau:

  • Chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo: Phòng Hành chính - Kế toán phối hợp cùng các quản đốc phân xưởng tiến hành thiết lập hệ thống thống kê định kỳ về tỷ lệ phế phẩm, lỗi sai hỏng kỹ thuật và khiếu nại khách hàng. Đặt mục tiêu giảm 20% tỷ lệ sai hỏng dây chuyền thông qua việc phát phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo đến 100% người lao động trước mỗi chu kỳ lập kế hoạch năm, triển khai ngay từ quý 1 năm 2021.
  • Số hóa cơ sở dữ liệu quản trị đào tạo nhân sự: Ban Giám đốc chỉ đạo triển khai phần mềm quản trị thông tin nhân sự nội bộ trong giai đoạn 2021 - 2022. Mục tiêu số hóa 100% hồ sơ tay nghề, lịch sử tham gia các khóa học, chứng chỉ chuyên môn và kết quả đánh giá KPI của toàn bộ cán bộ công nhân viên, giúp rút ngắn 50% thời gian rà soát ứng viên cho các khóa bồi dưỡng chuyên sâu.
  • Đổi mới nội dung và đa dạng hóa phương thức đào tạo: Quản lý các bộ phận sản xuất và kinh doanh tăng cường thời lượng đào tạo thực hành xử lý tình huống kỹ thuật lên mức 40% tổng thời lượng khóa học. Tổ chức định kỳ các buổi hội thảo nội bộ quy mô 20 đến 30 người, kết hợp khuyến khích công nhân tự chế tạo mô hình thiết bị mô phỏng nhằm tiết kiệm 15% chi phí thực hành vật tư trong giai đoạn 2021 - 2023.
  • Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên nội bộ và mở rộng hợp tác bên ngoài: Ban Giám đốc ban hành chính sách phụ cấp giảng dạy và tổ chức các lớp nghiệp vụ sư phạm cho 100% giảng viên kiêm chức nội bộ. Đồng thời, xây dựng mạng lưới hợp tác đào tạo dài hạn với các trường cao đẳng, đại học kỹ thuật và hiệp hội ngành nghề thiết bị điện trong giai đoạn 2021 - 2024.
  • Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả đào tạo 4 cấp độ: Phòng Hành chính - Kế toán chủ trì áp dụng phiếu đánh giá năng lực sau đào tạo từ 3 đến 6 tháng đối với công nhân kỹ thuật và nhân viên kinh doanh. Thực hiện liên kết trực tiếp kết quả đánh giá tay nghề với chính sách nâng bậc lương, bổ nhiệm cán bộ và đo lường tỷ suất sinh lời trên chi phí đào tạo trong giai đoạn 2022 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp sản xuất: Cung cấp góc nhìn toàn diện về mối liên hệ giữa ngân sách đào tạo và hiệu quả kinh doanh, giúp người đứng đầu doanh nghiệp định hình chiến lược phân bổ nguồn lực hợp lý.
  • Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đào tạo nội bộ: Cung cấp bộ công cụ biểu mẫu khảo sát nhu cầu, khung chương trình huấn luyện kỹ thuật và phiếu đánh giá năng lực nhân viên sau 3 đến 6 tháng áp dụng thực tế.
  • Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo có giá trị học thuật cao với hệ thống dữ liệu chuỗi thời gian 5 năm, minh họa điển hình cho phương pháp nghiên cứu thực chứng tại doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ.
  • Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Tham khảo bài học kinh nghiệm thực tiễn về việc chuyển đổi từ bộ máy nhân sự kiêm nhiệm sang mô hình chuyên môn hóa công tác phát triển nhân tài.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Ominsu xuất phát từ thực tiễn nào?
Nghiên cứu xuất phát từ thực tế Ominsu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng giai đoạn 2015 - 2019 với lợi nhuận tăng bình quân 25%/năm, nhưng đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thiết bị điện. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa tay nghề công nhân để duy trì tiêu chuẩn TCVN 11844:2017 và ISO 9001:2015.

Vì sao chi phí đào tạo tại Ominsu tập trung lớn nhất cho công nhân kỹ thuật?
Chi phí đào tạo công nhân kỹ thuật chiếm 45% tổng ngân sách (đạt 130,95 triệu đồng năm 2019) vì đây là lực lượng nòng cốt vận hành trực tiếp các dây chuyền lắp ráp thiết bị chiếu sáng và đồ gia dụng. Việc huấn luyện an toàn, quy chuẩn chất lượng và thi nâng bậc thợ đòi hỏi chi phí vật tư thực hành và chuyên gia hướng dẫn cao.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác đánh giá đào tạo tại doanh nghiệp là gì?
Hạn chế lớn nhất là doanh nghiệp chỉ mới đánh giá ở cấp độ 1 và 2 (mức độ hài lòng và điểm thi lý thuyết với tỷ lệ đạt 70% đến 80%), hoàn toàn chưa đo lường sự thay đổi hành vi làm việc sau 3 đến 6 tháng cũng như chưa phân tích tác động trực tiếp đến năng suất và doanh thu.

Mô hình đánh giá nào được khuyến nghị áp dụng để hoàn thiện quy trình?
Luận văn đề xuất áp dụng đầy đủ mô hình 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh cấp độ 3 thông qua phiếu đánh giá năng lực thực tế tại nơi làm việc và cấp độ 4 thông qua việc lượng hóa mức độ tăng năng suất lao động cùng tỷ suất hoàn vốn đầu tư đào tạo.

Doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có thể áp dụng giải pháp nào để tối ưu chi phí?
Doanh nghiệp nên triển khai hình thức hội thảo nội bộ quy mô 20 đến 30 người, tận dụng đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệm kèm cặp tại chỗ, đồng thời khuyến khích người lao động tự thiết kế mô hình máy móc mô phỏng để giảm thiểu chi phí hao phí nguyên vật liệu trong quá trình đào tạo.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực và vận dụng thành công mô hình đánh giá đa cấp độ vào thực tiễn doanh nghiệp sản xuất thiết bị chiếu sáng.
  • Phân tích chi tiết chuỗi dữ liệu 5 năm (2015 - 2019) tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Ominsu Việt Nam, làm rõ sự tăng trưởng số lượng học viên từ 35 lên 70 người và quy mô ngân sách đạt 291 triệu đồng.
  • Bóc tách chính xác các nút thắt trong công tác lập dự toán, quản lý hồ sơ thủ công và sự thiếu hụt phương pháp đo lường hiệu quả chuyển giao hành vi sau đào tạo.
  • Xây dựng hệ thống 6 nhóm giải pháp trọng tâm gắn liền với lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2020 - 2025, định hướng chuyển đổi số hồ sơ nhân sự và chuyên môn hóa cán bộ đào tạo.
  • Khẳng định đào tạo nguồn nhân lực là đòn bẩy chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu sai hỏng kỹ thuật và hiện thực hóa mục tiêu phát triển bền vững.

Quý bạn đọc, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm đến mô hình quản trị đào tạo nhân lực trong ngành sản xuất công nghiệp có thể ứng dụng trực tiếp các đề xuất của luận văn để tối ưu hóa hiệu suất bộ máy nhân sự tại đơn vị mình.