Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bia và nước giải khát tại Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt trước làn sóng thâm nhập của các tập đoàn đa quốc gia và tác động từ các hiệp định thương mại tự do như CPTPP. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Hòa Bình (HBB), một doanh nghiệp có vốn điều lệ 450 tỷ đồng đặt tại Khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh, phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa vận hành khi doanh thu thuần năm 2019 đạt mức 61.357 triệu đồng và lợi nhuận trước thuế ghi nhận 3.553,13 triệu đồng.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực tiễn sản xuất: doanh nghiệp đã đầu tư đồng bộ dây chuyền thiết bị hiện đại từ tập đoàn Krones của Cộng hòa Liên bang Đức với công suất chiết 24.000 lon/giờ và hệ thống siêu lọc UF loại bỏ 100% vi sinh, nhưng năng lực của đội ngũ nhân sự chưa theo kịp tốc độ hiện đại hóa công nghệ. Quy mô lao động của công ty tương đối tinh gọn với 78 cán bộ nhân viên, trong đó lực lượng lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm đến 68%, tạo ra tiềm năng lớn về khả năng tiếp thu nhưng lại thiếu hụt kinh nghiệm thực chiến và kỹ năng chuyên sâu.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, đánh giá toàn diện thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại HBB trong giai đoạn 2015-2019, từ đó đề xuất 10 nhóm giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi trực tiếp giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu từ 15% đến 20% tỷ lệ sai lỗi vận hành kỹ thuật, đồng thời tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe từ các đối tác gia công lớn như Coca-Cola, Kirin và Lavie.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng dựa trên lý thuyết phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức của các học giả quản trị nhân sự uy tín tại Việt Nam như Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân và Lê Thị Mỹ Linh. Cơ sở lý luận phân định rõ ba khái niệm căn bản: đào tạo mới cho lao động chưa có kỹ năng nghề, đào tạo lại để chuyển đổi vị trí công việc theo yêu cầu tái cơ cấu, và đào tạo bồi dưỡng nâng cao nhằm cập nhật tri thức khoa học kỹ thuật hiện đại.

Mô hình nghiên cứu chuẩn hóa quy trình đào tạo nhân lực doanh nghiệp qua 7 bước khép kín:

  1. Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên mô hình phân tích 5W bao gồm Where, When, What, How và Why kết hợp ba cấp độ phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và phân tích cá nhân.
  2. Xác định mục tiêu đào tạo theo bộ tiêu chuẩn SMART nhằm bảo đảm tính cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và ràng buộc thời gian.
  3. Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên đánh giá kết quả công việc và phong cách học tập.
  4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, phân tách giữa đào tạo tại nơi làm việc (OJT, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mô phỏng, cử đi học chính quy, hội thảo).
  5. Dự trù ngân sách và kiểm soát chi phí đào tạo.
  6. Tuyển chọn đội ngũ giảng viên nội bộ và chuyên gia thuê ngoài.
  7. Đánh giá kết quả sau đào tạo thông qua mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick gồm Phản ứng của học viên, Mức độ tiếp thu học tập, Sự chuyển biến hành vi và Tác động kết quả kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự và báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 5 năm từ 2015 đến 2019.

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi cấu trúc Likert 5 mức độ. Cỡ mẫu nghiên cứu đạt 77 trên tổng số 78 cán bộ nhân viên toàn công ty, đạt tỷ lệ phản hồi hợp lệ 98,72%. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng do quy mô nhân sự của doanh nghiệp mang tính tập trung cao, giúp phản ánh trung thực toàn diện ý kiến từ cấp quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu toàn bộ cán bộ lãnh đạo cấp trung, cấp cao và đại diện công nhân tại từng phân xưởng.

Dữ liệu khảo sát được xử lý và phân tích trên phần mềm thống kê chuyên dụng SPSS. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm tính toán chính xác các giá trị thống kê mô tả gồm giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Standard Deviation), từ đó kiểm định độ phân tán ý kiến và phát hiện các điểm nghẽn trong từng công đoạn đào tạo. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu được hoàn thành trong năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2015-2019 chỉ ra 4 phát hiện quan trọng về thực trạng đào tạo tại doanh nghiệp:

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực có nền tảng học vấn cao nhưng tồn tại nghịch lý về tính chủ động đào tạo. Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 57,7% (45 trên 78 người), cao đẳng chiếm 20,5% (16 người), và lực lượng dưới 35 tuổi chiếm 68,0%. Nhân viên thể hiện tinh thần chủ động tìm kiếm cơ hội học tập rất cao với điểm đánh giá trung bình đạt 3,34 trên thang điểm 5 (độ lệch chuẩn 1,096). Tuy nhiên, mức độ chủ động gợi ý khóa học từ cán bộ quản lý trực tiếp chỉ đạt điểm trung bình rất thấp là 2,19 (độ lệch chuẩn 1,101).

Thứ hai, công tác xác định nhu cầu đào tạo mang nặng tính hình thức và thiếu tính định hướng chiến lược. Điểm đánh giá về việc cơ hội đào tạo giúp đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty chỉ đạt mức 2,52 (độ lệch chuẩn 0,503). Đa số nhân sự cho rằng chương trình đào tạo hiện tại chủ yếu phục vụ việc giải quyết các sự cố phát sinh trước mắt thay vì bám sát kế hoạch phát triển dài hạn (điểm nhận thức đào tạo gắn với mục tiêu công ty chỉ đạt 2,96 với độ lệch chuẩn 0,880).

Thứ ba, cơ cấu phương pháp đào tạo còn đơn điệu, phụ thuộc chủ yếu vào hình thức kèm cặp tại chỗ (OJT) do cán bộ nội bộ kiêm nhiệm hướng dẫn. Các tiêu chí lựa chọn giảng viên nội bộ cấp sơ cấp và trung cấp chưa gắn với chuẩn năng lực sư phạm, khiến chất lượng truyền đạt kiến thức chưa đồng đều và khó cập nhật các công nghệ tự động hóa mới.

Thứ tư, hệ thống đo lường hiệu quả sau đào tạo bị buông lỏng ở các cấp độ nâng cao. Doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc phát phiếu khảo sát mức độ hài lòng của học viên sau khóa học (Cấp độ 1 theo Kirkpatrick), hoàn toàn chưa xây dựng bộ chỉ số KPI để đánh giá sự thay đổi hành vi làm việc thực tế (Cấp độ 3) hay lượng hóa tác động tài chính và năng suất lao động (Cấp độ 4).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên bắt nguồn từ việc công ty chưa hoàn thiện hệ thống mô tả công việc và khung tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh. Khi thiếu đi thước đo chuẩn mực, việc đánh giá nhân viên cuối năm bằng phương pháp 360 độ hay KPI hàng tháng dễ rơi vào cảm tính chủ quan của người quản lý, dẫn đến thông tin đầu vào cho phân tích nhu cầu đào tạo bị sai lệch.

So sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành sản xuất công nghiệp tại Việt Nam, tình trạng mất cân đối giữa đầu tư phần cứng công nghệ (như dây chuyền Krones trị giá hàng trăm tỷ đồng) và đầu tư phát triển phần mềm năng lực con người là hiện tượng khá phổ biến. Doanh nghiệp thường tập trung tối đa nguồn vốn cho máy móc thiết bị nhưng lại cắt giảm chi phí đào tạo khi kết quả kinh doanh gặp khó khăn, thể hiện qua việc chi phí bán hàng và quản lý của công ty giảm liên tục từ năm 2015 đến 2019.

Để nâng cao tính trực quan trong công tác quản trị, dữ liệu khảo sát có thể được hệ thống hóa qua biểu đồ cột thể hiện khoảng cách giữa kỳ vọng của người lao động và mức độ đáp ứng thực tế của tổ chức, kết hợp với ma trận đánh giá năng lực nhân sự nhằm phân loại chính xác đối tượng cần đào tạo ưu tiên.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đến năm 2025, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ với các cam kết hành động cụ thể:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực chức danh. Phòng Hành chính - Tổ chức cần chủ trì rà soát lại toàn bộ 78 vị trí việc làm, thiết lập phiếu đề nghị đào tạo chuẩn hóa gắn với kết quả đánh giá 360 độ, đảm bảo 100% kế hoạch đào tạo năm 2021 bắt nguồn từ khoảng trống năng lực thực tế.

Thứ hai, thiết lập mục tiêu đào tạo theo chuẩn SMART gắn liền với các chỉ số hiệu suất sản xuất. Ban Giám đốc cùng các Quản đốc phân xưởng đặt mục tiêu giảm 25% thời gian dừng máy do lỗi thao tác và nâng tỷ lệ thu hồi nước lọc UF đạt trên 95% thông qua các khóa huấn luyện chuyên sâu định kỳ hàng quý trong giai đoạn 2021-2023.

Thứ ba, đa dạng hóa phương thức đào tạo và số hóa nội dung giảng dạy. Bộ phận Đào tạo cần đẩy mạnh hình thức đào tạo kết hợp giữa thực hành tại xưởng và học tập trực tuyến (e-learning), đồng thời mời các chuyên gia kỹ thuật từ chính hãng Krones hoặc các viện nghiên cứu chuyên ngành chuyển giao công nghệ chiết lon 24.000 sản phẩm/giờ.

Thứ tư, nâng cao năng lực cho đội ngũ giảng viên nội bộ. Công ty cần tổ chức khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho 100% cán bộ quản lý cấp trung và kỹ sư trưởng kiêm nhiệm giảng dạy trước Quý 3/2021, đồng thời ban hành quy chế đãi ngộ và phụ cấp giảng dạy thỏa đáng nhằm khuyến khích tinh thần chia sẻ tri thức.

Thứ năm, tăng cường và phân bổ hợp lý ngân sách đào tạo. Phòng Kế toán cần phối hợp với Phòng Hành chính - Tổ chức quy hoạch ngân sách đào tạo cố định từ 3,5% đến 5,0% trên tổng quỹ lương hàng năm, tránh tình trạng cắt giảm đột ngột khi doanh thu biến động.

Thứ sáu, hoàn thiện hệ thống đánh giá sau đào tạo theo đủ 4 cấp độ Kirkpatrick. Doanh nghiệp cần triển khai đánh giá sự chuyển biến hành vi sau 3 tháng và đo lường mức độ cải thiện năng suất lao động định kỳ 6 tháng một lần, hoàn tất chuyển đổi quy trình trước năm 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao trong ngành đồ uống: Cung cấp góc nhìn chiến lược về cách thức đồng bộ hóa giữa nguồn vốn đầu tư công nghệ 450 tỷ đồng với năng lực vận hành của đội ngũ nhân sự, giúp hoạch định chiến lược kinh doanh bền vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt.

Nhóm chuyên viên và trưởng bộ phận nhân sự (HR/HRD): Sử dụng trọn bộ công cụ thực hành bao gồm quy trình 7 bước, mẫu phiếu đề nghị đào tạo, tiêu chí tuyển chọn giảng viên nội bộ và bảng câu hỏi khảo sát 77 nhân sự để áp dụng trực tiếp vào doanh nghiệp sản xuất.

Nhóm học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận nguồn dữ liệu thực chứng có độ tin cậy cao được xử lý bằng phần mềm SPSS, làm tài liệu tham khảo giá trị cho các đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả đào tạo.

Nhóm kỹ sư, kỹ thuật viên và cán bộ vận hành nhà máy: Nắm bắt phương pháp tự đánh giá năng lực bản thân, hiểu rõ lộ trình thăng tiến và cách thức chuyển hóa kiến thức đào tạo thành năng suất lao động thực tế tại dây chuyền sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Hòa Bình là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là công đoạn xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức và bị động. Khảo sát cho thấy điểm đánh giá sự chủ động đề xuất khóa học của cấp trên chỉ đạt 2,19 trên 5. Các khóa học chủ yếu nhằm giải quyết sự cố kỹ thuật tức thời thay vì bám sát chiến lược dài hạn của công ty.

Câu hỏi 2: Vì sao doanh nghiệp sở hữu dây chuyền tự động hóa hiện đại nhưng chất lượng đào tạo chưa đạt kỳ vọng? Doanh nghiệp đầu tư dây chuyền Krones hiện đại công suất 24.000 lon/giờ nhưng đội ngũ giảng viên nội bộ chủ yếu là cán bộ kiêm nhiệm thiếu kỹ năng sư phạm. Thêm vào đó, việc thiếu vắng hệ thống mô tả công việc chuẩn hóa khiến nội dung đào tạo chưa theo kịp tốc độ đổi mới công nghệ thực tế.

Câu hỏi 3: Mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick được ứng dụng như thế nào trong nghiên cứu này? Luận văn chỉ ra công ty mới thực hiện đánh giá ở Cấp độ 1 thông qua khảo sát sự hài lòng sau khóa học. Nghiên cứu đề xuất mở rộng đánh giá sang Cấp độ 2 qua bài kiểm tra kỹ năng, Cấp độ 3 qua quan sát hành vi làm việc sau 3 tháng, và Cấp độ 4 qua việc đo lường năng suất lao động và tỷ lệ phế phẩm.

Câu hỏi 4: Doanh nghiệp quy mô 78 nhân sự nên phân bổ ngân sách đào tạo bao nhiêu là hợp lý? Theo khuyến nghị từ nghiên cứu, doanh nghiệp cần duy trì mức ngân sách đào tạo ổn định từ 3,5% đến 5,0% tổng quỹ lương hàng năm. Mức đầu tư này đảm bảo đủ kinh phí để thuê chuyên gia nước ngoài chuyển giao công nghệ mới và bồi dưỡng kỹ năng sư phạm cho toàn bộ giảng viên nội bộ.

Câu hỏi 5: Làm thế nào để cân bằng giữa lịch đào tạo và tiến độ sản xuất liên tục tại nhà máy? Giải pháp tối ưu là áp dụng phương pháp đào tạo kết hợp (Blended Learning). Công nhân học lý thuyết và quy trình an toàn qua các bài giảng ngắn trên nền tảng e-learning, sau đó thực hành thao tác máy trực tiếp dưới sự kèm cặp của kỹ sư trưởng trong các khoảng thời gian chuyển đổi sản phẩm 45 phút.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Bia và Nước giải khát Hòa Bình trong bối cảnh công ty vận hành nguồn vốn 450 tỷ đồng cùng dây chuyền Krones tự động hóa cao.
  • Nghiên cứu đóng góp hệ thống dữ liệu thực chứng có độ tin cậy tuyệt đối từ 77 cán bộ nhân viên, chỉ ra sự chênh lệch rõ nét giữa nhu cầu học tập tự thân của người lao động (Mean = 3,34) và sự hỗ trợ từ cấp trên (Mean = 2,19).
  • Điểm đột phá của đề tài là việc chuẩn hóa quy trình đào tạo 7 bước gắn liền với việc ứng dụng mô hình 4 cấp độ Kirkpatrick vào môi trường sản xuất thực tế.
  • Tác giả đề xuất lộ trình 10 nhóm giải pháp chi tiết đến năm 2025, trọng tâm là phân bổ ngân sách đào tạo từ 3,5% đến 5,0% quỹ lương và đào tạo kỹ năng sư phạm cho 100% giảng viên nội bộ trước Quý 3/2021.
  • Ban Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án chuẩn hóa khung năng lực chức danh để biến đào tạo nguồn nhân lực thành vũ khí cạnh tranh sắc bén, đưa công ty bứt phá mạnh mẽ trên thị trường đồ uống Việt Nam.