Chương 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Chương này trình bày tính cấp thiết của đề tài, qua đó nêu lên mục tiêu mà đề tài hướng đến, phạm vi đối tượng nghiên cứu, đồng thời cũng nêu ý nghĩa khoa học và thực tiễn của việc thực hiện đề tài. Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Giới thiệu cơ sở lý thuyết, mô hình tham khảo và các nghiên cứu đã thực hiện trước đây. Từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến QTNNL đến hiệu suất công việc của nhân viên tại Bưu điện tỉnh Bến Tre. Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Trình bày phương pháp nghiên cứu và thực hiện xây dựng thang đo, kiểm định thang đo cho các khái niệm trong mô hình, kiểm định sự phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết đề ra.
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày kết quả phân tích dữ liệu sau khi đã thu thập xong. Các bước phân tích gồm: đặc điểm mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo thông qua 10 phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích khám phá EFA, kiểm định và đưa ra kết quả kiểm định của mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích hồi quy. Các phương pháp kiểm định trên được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22. Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý quản trị giúp các nhà quản lý có thể đưa ra các chiến lược hợp lý về việc QTNNL tác động tăng hiệu suất công việc của nhân viên Bưu điện tỉnh Bến Tre.
Bên cạnh đó nêu những đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Giới thiệu các khái niệm và lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu, trình bày một số định nghĩa về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), hiệu suất công việc, và mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu suất công việc. Trên cơ sở kết quả một số nghiên cứu trước của các tác giả trong và ngoài nước, luận văn tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Theo Price (2007), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Wayne & Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
Theo Mathis & Jackson (2007), QTNNL là thuật ngữ được sử dụng để mô tả các hệ thống chính thức được tạo ra để quản lý con người trong một tổ chức. QTNNL là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. 12 Mathis & Jackson (2010) cho rằng QTNNL là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL được xem là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập là: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức Thực tiễn QTNNL là tập hợp các hoạt động riêng biệt nhưng liên quan với nhau, chức năng và quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn tài năng của con người. Thực tiễn QTNNL tác động vào hiệu suất làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra mục tiêu tăng thêm giá trị cho khách hàng và nguồn lực cho doanh nghiệp. Dessler (2010) cho rằng ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của thực tiễn QTNNL, tùy theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: Ichiniowski et al. (1995): làm việc nhóm và giao tiếp; Singh (2004): thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động,… Trong nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1999) đã đề xuất 07 thành phần trong thực tiễn QTNNL: Bảo đảm ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong công việc ra quyết định; Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin về kết quả tài chính trong tổ chức.
13 Theo Ramlall (2003) thì đo lường việc nâng cao hiệu quả của công tác QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo & phát triển; Phát triển & thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết & hành vi tổ chức. Và theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), mô hình thực tiễn QTNNL gồm có 07 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng. Trên cơ sở kế thừa mô hình Singh (2004) trong nghiên cứu của Mansoor et al. (2011), các tác giả cũng đã chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL bao gồm 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên; Xác định công việc.
Tại Việt Nam, số thành phần thang đo của thực tiễn QTNNL cũng được một số tác giả sử dụng và bổ sung để nghiên cứu trong các doanh nghiệp như: Trần Kim Dung, Văn Mỹ Lý (2006) nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM áp dụng thang đo tương tự nghiên cứu của Singh (2004) gồm 07 thành phần: Đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng. Trần Kim Dung (2011), QTNNL gồm có 12 hoạt động chức năng bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự; Xác định nhiệm vụ, công việc; Hệ thống thu hút, tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp; Sự tham gia của nhân viên vào quản lý; Chế độ đãi ngộ; Tuân thủ pháp luật và tạo môi trường/không khí làm việc tốt; Thông tin; Đổi mới; Điều hành chung. Theo Phạm Thị Gia Tâm (2012), đo lường Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng TMCP ở TPHCM đã sử dụng thang đo gồm 07 thành phần: Phân tích công việc; Tuyển dụng; Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển; Trả công lao động; 14 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động. Tóm tắt các yếu tố thực tiễn QTNNL Trần Trần Phạm Shaukat Kim Guest Ramlall Pfeffer Singh Kim Thị Gia Thực tiễn QTNNL et al.
Dung, (1997) (2003) (1999) (2004) Dung Tâm (2015) Văn Mỹ (2011) (2012) Lý (2006) Tuyển dụng x x x x x x x x Đào tạo x x x x x x x x Xác định công việc x x x x x x Đánh giá nhân viên x x x x x x x Lương thưởng, động viên x x x x x x x khuyến khích Hoạch định nghề nghiệp, x x x x x cơ hội thăng tiến Thu hút nhân viên vào x x x x x x các hoạt động Tự quản và phi tập trung x trong việc ra quyết định Thống kê nhân sự x Quy định luật pháp x Đảm bảo ổn định trong x x công việc Giảm khoảng cách và x chức vụ tiền lương Lập kế hoạch chiến lược x Phát triển, thay đổi tổ x x chức Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2020. Khái quát về hiệu suất công việc Hiệu suất cũng là một chủ đề đã được các nhà kỹ thuật, nhà xã hội học nhà kinh tế và nhất là các nhà quản lý quan tâm đến từ nhiều năm qua. Fisher (1980) cho rằng việc tham gia, tuân thủ, phối hợp và dành thời gian cá nhân để làm việc nên được xem xét trong việc đo lường hiệu suất công việc cá nhân. Hall & Goodale (1986) đã chỉ ra rằng hiệu suất công việc là cách mà một nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình bằng cách sử dụng thời gian, kỹ thuật và khả năng tương tác với người khác Theo Mahoney (1988), hiệu suất là tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra trong quá trình xử lý.
Đầu ra có thể được đo bằng số thành phẩm được sản xuất ra, số đơn vị sản phẩm bán được; trong khi đầu vào có thể được đo bằng chi phí nguyên liệu thô, thời gian, nỗ lực. Mặc dù hiệu suất cũng là một chỉ số đo lường việc vận hành của một tổ chức có tốt hay không nhưng rõ ràng, khái niệm hiệu suất của nhân viên là một khái niệm hoàn toàn khác so với khái niệm kết quả làm việc của nhân viên. Campbell (1990) khẳng định rằng hiệu suất công việc không phải là một hành động đơn lẻ mà là một tập hợp các hoạt động phức tạp của người lao động. Hiệu suất trong một công việc tập trung vào hành vi và khác biệt với kết quả công việc cụ thể nó liên quan đến hoàn thành công việc và năng suất.
Motowildo et al.