CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI 1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên thông qua áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI 1.1 Khái niệm về đánh giá nhân viên Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá” (ISO9001: 2002). Đánh giá nhân viên (ĐGNV) còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách khác, “đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên” (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).2 Mục đích của đánh giá nhân viên Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,.
đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây: (i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. 6 (ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến 1. Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc (THCV) của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ. Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu.
Tất cả các nhân viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả THCV. Người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất. Mẫu đánh giá THCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale) Họ và tên Họ và tên 1. Hoàng Minh Tâm 6.
* Nhược điểm: Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. Phương pháp phân bổ bắt buộc “ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn DN” (Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân, 2008). * Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, việc đánh giá trở nên chính xác hơn.
* Nhược điểm: Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể. Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá và gán các trọng số cho các câu mô tả. * Ưu điểm: Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh, linh động, tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện, phạm vi áp dụng rộng rãi.
* Nhược điểm: Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị; Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình. * Ưu điểm: Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá; Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên; Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên.
* Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức; Ảnh hưởng đến mục tiêu của DN do nhân viên quá chú trọng đến hành vi. Phương pháp chấm điểm Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ THCV của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
* Ưu điểm: Có kết cấu rõ ràng; Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên; Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các DN vừa và nhỏ. * Nhược điểm: Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu SXKD của DN; Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên; Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá; Dễ dẫn đến sai sót do các yếu tố khách quan khi ĐGNV. Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng.
Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3). Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4).
Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã 9 sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế.
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức. * Ưu điểm: Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc; Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên; Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch; Các quan hệ giao tiếp trong DN được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn. * Nhược điểm: Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý; Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra; Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
