I. Giải mã luận văn quản trị mua hàng tại Tân Hiệp Phát 2020
Luận văn thạc sĩ về hoạt động quản trị mua hàng tại Công ty Tân Hiệp Phát (THP) năm 2020 của tác giả Lê Văn Hiếu là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp cái nhìn toàn diện về một trong những chức năng sống còn của doanh nghiệp hàng đầu ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc tối ưu hóa chi phí mua hàng và đảm bảo chất lượng đầu vào không chỉ là bài toán chi phí mà còn là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu này ra đời với mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng mua hàng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác mua hàng, mang lại giá trị thực tiễn cao. Luận văn khẳng định rằng, mua hàng không đơn thuần là một nghiệp vụ tác nghiệp mà là một chức năng quản trị chiến lược. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến 55% đến 70% doanh thu của một doanh nghiệp sản xuất, theo một nghiên cứu được trích dẫn. Do đó, mọi cải tiến trong quy trình mua hàng đều có thể tạo ra tác động tài chính đáng kể. Công trình này là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị, chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng và sinh viên chuyên ngành, đặc biệt là những ai quan tâm đến mô hình hoạt động của một tập đoàn lớn như THP Group. Việc phân tích một trường hợp cụ thể như Tân Hiệp Phát giúp người đọc hình dung rõ nét các thách thức, cơ hội và phương pháp luận áp dụng vào thực tế, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu. Đây không chỉ là một khóa luận tốt nghiệp THP Group mà còn là một bản procurement management thesis điển hình, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn một cách nhuần nhuyễn.
1.1. Tầm quan trọng của quản lý mua hàng trong ngành FMCG
Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), áp lực về giá thành, chất lượng và tốc độ cung ứng là vô cùng lớn. Quản lý mua hàng hiệu quả đóng vai trò trung tâm, giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định trong sản xuất và linh hoạt trước biến động thị trường. Hoạt động này đảm bảo nguồn cung nguyên vật liệu đầu vào (như đường, trà, hương liệu) luôn sẵn sàng, đạt tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt và có chi phí cạnh tranh nhất. Một sai sót nhỏ trong việc lựa chọn nhà cung cấp hay dự báo nhu cầu có thể dẫn đến gián đoạn dây chuyền sản xuất hoặc tăng giá thành sản phẩm, làm giảm sức cạnh tranh. Luận văn nhấn mạnh, "chi phí mua nguyên vật liệu, hàng hóa đầu vào chiếm tỷ trọng từ 55% đến 70% doanh thu trong doanh nghiệp sản xuất". Điều này cho thấy việc tiết kiệm dù chỉ 1% chi phí mua hàng cũng có thể gia tăng lợi nhuận đáng kể. Do đó, nâng cao hiệu quả mua hàng là mục tiêu chiến lược của các doanh nghiệp như Tân Hiệp Phát.
1.2. Mục tiêu và đóng góp chính của khóa luận tốt nghiệp này
Công trình nghiên cứu này đặt ra ba nhiệm vụ chính: (1) Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị mua hàng; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động mua hàng tại Tân Hiệp Phát giai đoạn 2016-2020; (3) Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả. Điểm đóng góp nổi bật của luận văn là việc đây được xem như "nghiên cứu đầu tiên phân tích thực trạng hoạt động quản trị mua hàng tại một doanh nghiệp gia đình lớn tại Việt Nam, đó là Công ty Tân Hiệp Phát". Nghiên cứu không chỉ cung cấp dữ liệu thực tế về chi tiêu, cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc mà còn chỉ ra những thành tựu và tồn tại cụ thể. Các giải pháp đề xuất không mang tính lý thuyết suông mà bám sát vào bối cảnh của THP, từ việc cải tiến quy trình, phát triển đội ngũ đến xây dựng mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp. Vì vậy, luận văn có giá trị như một báo cáo thực tập phòng mua hàng chi tiết và chuyên sâu, mang lại góc nhìn từ bên trong cho người đọc.
II. Phân tích thực trạng hoạt động mua hàng và thách thức ở THP
Luận văn đã tiến hành một phân tích thực trạng mua hàng chi tiết tại Tân Hiệp Phát, dựa trên số liệu nội bộ từ năm 2016 đến 2019. Giai đoạn này cho thấy quy mô chi tiêu khổng lồ của THP, với tổng chi tiêu hàng năm dao động từ 3.668 tỷ đến 4.426 tỷ đồng. Chi phí nguyên vật liệu sản xuất chiếm tỷ trọng lớn nhất, khoảng 50% tổng chi phí. Điều này cho thấy tầm quan trọng chiến lược của việc quản lý tồn kho nguyên vật liệu và tìm kiếm nhà cung cấp uy tín. Bên cạnh đó, các khoản chi cho Marketing và MRO (Bảo trì, Sửa chữa, Vận hành) cũng là những con số đáng kể, phản ánh hoạt động đầu tư và mở rộng không ngừng của tập đoàn. Về mặt tổ chức, khối Mua Hàng của THP được cơ cấu thành nhiều bộ phận chuyên trách như Tìm nguồn, Mua hàng chiến lược, Mua hàng vận hành và Quản lý mối quan hệ nhà cung cấp (SRM). Mô hình này thể hiện sự chuyên môn hóa cao, nhằm nâng cao hiệu quả mua hàng trên từng phương diện. Tuy nhiên, thực trạng này cũng đặt ra nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc phối hợp giữa các bộ phận, quản lý một danh mục nhà cung cấp đa dạng và đối mặt với các yếu tố biến động từ thị trường. Việc quản trị rủi ro trong mua sắm trở thành nhiệm vụ cấp thiết, đòi hỏi các chính sách và quy trình phải chặt chẽ nhưng vẫn đủ linh hoạt để thích ứng.
2.1. Tổng quan chi tiêu và cơ cấu nhân sự phòng mua hàng
Số liệu từ luận văn cho thấy bức tranh tài chính rõ nét của hoạt động mua hàng tại THP. Năm 2018, tổng chi tiêu đạt đỉnh 4.426 tỷ đồng, trong đó chi cho nguyên vật liệu là 2.938 tỷ. Sự biến động trong chi tiêu MRO (tăng đột biến năm 2016 do đầu tư dây chuyền Aseptic) cho thấy hoạt động mua hàng gắn liền với chiến lược đầu tư dài hạn của công ty. Về nhân sự, Khối Mua Hàng được tổ chức bài bản với 6 bộ phận và tổng cộng hơn 50 nhân sự, từ cấp Giám đốc đến chuyên viên. Sự phân chia rõ ràng giữa các bộ phận như Tìm Nguồn (Sourcing) và Mua hàng vận hành (Operations) là một bước tiến quan trọng, giúp tách bạch nhiệm vụ chiến lược và tác nghiệp, từ đó giảm thiểu rủi ro và tăng cường tính khách quan trong đánh giá nhà cung cấp.
2.2. Những tồn tại cần khắc phục trong quản trị chuỗi cung ứng
Mặc dù có nhiều thành tựu, công tác quản trị chuỗi cung ứng tại THP vẫn đối mặt với một số tồn tại. Trước khi tái cơ cấu, việc nhân viên mua hàng kiêm nhiệm cả vai trò tìm nguồn dẫn đến hạn chế trong việc phát triển nhà cung cấp mới và tiềm ẩn rủi ro về "đạo đức kinh doanh". Luận văn chỉ ra rằng mô hình cũ khiến nhân viên có xu hướng làm việc với các nhà cung cấp quen thuộc, bỏ lỡ cơ hội tối ưu hóa chi phí mua hàng từ các đối tác tiềm năng khác. Ngoài ra, việc phối hợp giữa bộ phận Kế hoạch (đưa ra dự báo) và Mua hàng đôi khi chưa nhịp nhàng, có thể dẫn đến tình trạng tồn kho cao hoặc thiếu hụt đột xuất. Việc hoàn thiện cơ chế kiểm soát và tăng cường tính minh bạch trong toàn bộ quy trình mua hàng vẫn là một thách thức cần tiếp tục giải quyết.
III. Bí quyết tối ưu hóa hoạt động trước mua hàng tại Tân Hiệp Phát
Một trong những phát hiện quan trọng nhất của luận văn là sự chú trọng của Tân Hiệp Phát vào các hoạt động trước mua hàng. Đây là giai đoạn nền tảng, quyết định đến 80% sự thành công của toàn bộ chu trình mua sắm. Thay vì chỉ tập trung vào khâu đàm phán giá, THP đã xây dựng một hệ thống chuẩn bị kỹ lưỡng bao gồm dự báo nhu cầu, hoạch định ngân sách và đặc biệt là tìm kiếm, sàng lọc nhà cung cấp. Việc tách bạch chức năng Tìm nguồn (Sourcing) ra khỏi chức năng Mua hàng (Buying) là một bước đi chiến lược. Nó giúp hoạt động mua hàng chuyển từ thế bị động (chờ yêu cầu) sang chủ động (xây dựng nguồn cung chiến lược). Bộ phận Tìm nguồn chuyên trách có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, đánh giá nhà cung cấp tiềm năng và xây dựng một danh sách đối tác được phê duyệt (Approved Vendor List). Cách tiếp cận này không chỉ giúp tối ưu hóa chi phí mua hàng trong dài hạn mà còn đảm bảo chất lượng và giảm thiểu rủi ro gián đoạn nguồn cung. Giai đoạn này được xem là "bộ lọc" đầu tiên, đảm bảo chỉ những nhà cung cấp đủ năng lực, uy tín và phù hợp với văn hóa kinh doanh của THP mới được đưa vào hệ thống, tạo tiền đề vững chắc cho các hoạt động mua sắm về sau.
3.1. Hoạch định nhu cầu và xây dựng ngân sách mua sắm chi tiết
Tân Hiệp Phát áp dụng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP (Material Requirement Planning) để đưa ra các dự báo sản xuất và yêu cầu mua hàng. Dựa trên dữ liệu bán hàng và dự báo thị trường, bộ phận Kế hoạch sẽ tạo ra các FC (Forecast) để phòng Mua hàng chủ động làm việc. Song song đó, việc xây dựng ngân sách (Budget) hàng năm do bộ phận Kế toán quản trị đảm nhiệm. Mỗi bộ phận có một hạn mức chi tiêu rõ ràng, và mọi yêu cầu vượt ngân sách đều phải qua quy trình giải trình nghiêm ngặt. Sự kết hợp giữa hoạch định nhu cầu và kiểm soát ngân sách giúp THP đảm bảo tính kỷ luật tài chính và ngăn chặn các yêu cầu mua sắm không cần thiết, góp phần quản lý tồn kho nguyên vật liệu hiệu quả hơn.
3.2. Vai trò chiến lược của bộ phận Tìm nguồn Sourcing chuyên trách
Việc thành lập bộ phận Tìm nguồn chuyên trách là một cải tiến mang tính bước ngoặt. Luận văn chỉ rõ những lợi ích: (1) Nâng cao hiệu quả tìm kiếm và phát triển nhà cung cấp mới, tiềm năng; (2) Tăng tính khách quan trong việc đánh giá nhà cung cấp dựa trên các tiêu chí rõ ràng thay vì cảm tính; (3) Hạn chế rủi ro vi phạm đạo đức kinh doanh do có sự kiểm soát chéo. Bộ phận này chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược tìm nguồn (Sourcing Plan) cho từng ngành hàng, đảm bảo luôn có đủ số lượng nhà cung cấp cạnh tranh về chất lượng và giá cả. Đây chính là hoạt động cốt lõi để xây dựng một hệ thống quản trị chuỗi cung ứng bền vững và linh hoạt.
IV. Cách Tân Hiệp Phát thực thi quy trình mua hàng chuyên nghiệp
Sau giai đoạn chuẩn bị kỹ lưỡng, việc thực thi quy trình mua hàng tại Tân Hiệp Phát được chuẩn hóa một cách chặt chẽ và chuyên nghiệp. Quy trình này được thiết kế để đảm bảo tính minh bạch, công bằng và hiệu quả, từ khi nhận Yêu cầu mua hàng (PR - Purchasing Requisition) cho đến khi phát hành Đơn đặt hàng (PO - Purchasing Order) và theo dõi giao nhận. Luận văn mô tả chi tiết các hình thức mua sắm được áp dụng linh hoạt tùy thuộc vào giá trị và tính chất của hàng hóa, dịch vụ. Đối với các gói mua sắm lớn và chiến lược, THP ưu tiên hình thức đấu thầu công khai để tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh và lựa chọn được đối tác tốt nhất. Đối với các yêu cầu nhỏ lẻ hoặc đặc thù, quy trình so sánh báo giá từ nhiều nhà cung cấp được áp dụng. Một điểm nổi bật là việc quản trị rủi ro trong mua sắm được tích hợp sâu trong quy trình, thể hiện qua các bước kiểm tra, phê duyệt nhiều cấp và các điều khoản hợp đồng chặt chẽ. Việc quản lý hợp đồng (Contract Management) cũng được chú trọng, đảm bảo các cam kết của nhà cung cấp về giá cả, chất lượng và tiến độ luôn được thực thi nghiêm túc. Toàn bộ quy trình này phản ánh nỗ lực của THP trong việc xây dựng một hệ thống quản lý mua hàng hiện đại, giảm thiểu sai sót và tối đa hóa giá trị cho doanh nghiệp.
4.1. Các hình thức mua sắm đa dạng Đấu thầu báo giá và chỉ định
Tân Hiệp Phát áp dụng nhiều hình thức mua hàng khác nhau. Đấu thầu (Tender) được sử dụng cho các gói thầu giá trị lớn, bao gồm các hình thức như đấu thầu điện tử (E-bidding), đấu thầu kín và đấu thầu mở, đảm bảo tính công khai và minh bạch. Hình thức yêu cầu báo giá (Request for Quotation - RFQ) được áp dụng cho các giao dịch có giá trị trung bình, yêu cầu so sánh ít nhất ba báo giá để lựa chọn. Chỉ định trực tiếp chỉ được áp dụng trong các trường hợp đặc biệt như nhà cung cấp độc quyền hoặc các yêu cầu khẩn cấp có sự phê duyệt của cấp cao. Sự đa dạng hóa các hình thức mua sắm giúp THP vừa đảm bảo tính cạnh tranh, vừa linh hoạt trong vận hành.
4.2. Quản trị hợp đồng và các chỉ số đo lường hiệu quả KPIs
Hoạt động mua hàng tại THP được đo lường bằng các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) rất cụ thể. Các KPIs quan trọng bao gồm: DIFOT (Giao hàng đầy đủ và đúng hạn), tỷ lệ hàng hóa đạt chất lượng, hiệu quả về chi phí (Cost Saving), quản lý hợp đồng, và thời hạn thanh toán. Việc áp dụng KPIs giúp lượng hóa hiệu quả công việc của từng nhân viên và bộ phận, tạo động lực để không ngừng nâng cao hiệu quả mua hàng. Đặc biệt, công tác quản lý hợp đồng được xem là một KPI quan trọng, đảm bảo các điều khoản thương mại có lợi cho công ty được duy trì và các rủi ro pháp lý được kiểm soát chặt chẽ, từ đó bảo vệ lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
V. Top giải pháp nâng cao hiệu quả mua hàng cho Tân Hiệp Phát
Dựa trên kết quả phân tích thực trạng mua hàng, luận văn đã đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác mua hàng một cách toàn diện. Các giải pháp này không chỉ nhắm vào việc khắc phục các tồn tại mà còn hướng đến việc xây dựng một hệ thống quản trị mua hàng vững mạnh, sẵn sàng đối mặt với các thách thức trong tương lai. Nhóm giải pháp chính tập trung vào ba lĩnh vực: quy trình, chi phí và con người. Về quy trình, cần tiếp tục chuẩn hóa và tự động hóa các bước không cần thiết để rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu. Về chi phí, cần đẩy mạnh việc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp chủ chốt để tận dụng lợi thế về quy mô, đồng thời cải thiện công tác quản lý tồn kho nguyên vật liệu để giảm chi phí lưu kho. Về con người, việc đào tạo và phát triển năng lực cho đội ngũ mua hàng, đặc biệt là kỹ năng đàm phán, phân tích thị trường và quản lý nhà cung cấp, được xem là yếu tố then chốt. Những giải pháp này khi được áp dụng đồng bộ sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ, giúp nâng cao hiệu quả mua hàng và đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận chung của Tân Hiệp Phát, củng cố vị thế của tập đoàn trên thị trường.
5.1. Giải pháp hoàn thiện quy trình và tích hợp công nghệ
Một trong những đề xuất quan trọng là tiếp tục cải tiến quy trình mua hàng bằng cách ứng dụng công nghệ. Có thể xem xét xây dựng một cổng thông tin nhà cung cấp (Supplier Portal) để tự động hóa việc nhận báo giá, theo dõi đơn hàng và quản lý thông tin. Việc này giúp giảm thiểu các công việc thủ công, tăng cường tính minh bạch và cải thiện tốc độ xử lý. Ngoài ra, việc tích hợp sâu hơn giữa hệ thống MRP và hệ thống quản lý mua hàng sẽ giúp dữ liệu được luân chuyển liền mạch, từ đó nâng cao độ chính xác của việc dự báo và hoạch định, tránh sai lệch thông tin giữa các bộ phận.
5.2. Tối ưu hóa chi phí mua hàng qua quan hệ đối tác chiến lược
Thay vì chỉ tập trung vào việc ép giá trong từng giao dịch, giải pháp dài hạn là xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược (Win-Win) với các nhà cung cấp cốt lõi. Bằng cách cam kết sản lượng lớn và hợp tác lâu dài, THP có thể đàm phán được mức giá và các điều khoản thương mại tốt hơn, đồng thời nhận được sự ưu tiên về nguồn hàng và hỗ trợ kỹ thuật. Việc đánh giá nhà cung cấp định kỳ và cùng họ xây dựng kế hoạch cải tiến chung sẽ giúp cả hai bên cùng phát triển, tạo ra một chuỗi cung ứng bền vững. Đây là phương pháp hiệu quả để tối ưu hóa chi phí mua hàng một cách bền vững.
5.3. Nâng cao năng lực đội ngũ và xây dựng văn hóa đạo đức
Con người là trung tâm của mọi hoạt động. Luận văn đề xuất cần có các chương trình đào tạo thường xuyên để nâng cao kiến thức chuyên môn về ngành hàng, kỹ năng đàm phán, phân tích tài chính và quản trị rủi ro trong mua sắm cho đội ngũ nhân viên. Song song đó, việc xây dựng và truyền thông mạnh mẽ bộ quy tắc ứng xử, đạo đức kinh doanh là cực kỳ quan trọng. Cần có cơ chế giám sát và khen thưởng, kỷ luật rõ ràng để xây dựng một đội ngũ mua hàng chuyên nghiệp, liêm chính, luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu, góp phần tạo nên nền tảng vững chắc cho sự phát triển của THP Group.
