Luận văn thạc sĩ kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên phòng thẩm định tại HD Saison

Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên phòng thẩm định. Tìm hiểu chiến lược quản lý, phát triển kỹ năng và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

• Tác giả: Trần Duy Quang
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bích Châm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng Thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định HD Saison

Động lực làm việc là trạng thái nội tâm thúc đẩy cá nhân hành động để đạt mục tiêu. Trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng, yếu tố này có vai trò đặc biệt quan trọng. Công ty tài chính TNHH HD Saison là liên doanh giữa HD Bank và Credit Saison Nhật Bản, hoạt động mạnh tại thị trường cho vay tiêu dùng Việt Nam. Phòng Thẩm định (Credit Underwriting – CU) là bộ phận trung tâm quyết định chất lượng hồ sơ vay. Nhân viên phòng CU chịu áp lực cao về tốc độ xử lý và độ chính xác. Mỗi hồ sơ phải được thẩm định nhanh, chính xác để không mất khách hàng vào tay đối thủ. Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Duy Quang, bảo vệ năm 2018 tại Trường Đại học Kinh tế TP. HCM, nghiên cứu toàn diện thực trạng này. Nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) làm nền tảng lý thuyết. Mô hình này được điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành tài chính tiêu dùng Việt Nam. Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao động lực cho đội ngũ thẩm định, giúp HD Saison duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của động lực làm việc trong tài chính tiêu dùng

Động lực làm việc khác với sự thỏa mãn công việc. Thỏa mãn phản ánh cảm xúc sau khi nhận kết quả, còn động lực là lực đẩy trước khi hành động. Trong ngành tài chính tiêu dùng, nhân viên thẩm định cần duy trì động lực cao liên tục vì khối lượng hồ sơ lớn và áp lực thời gian khắt khe. Khi động lực suy giảm, tốc độ xử lý chậm lại, tỷ lệ lỗi tăng, dẫn đến mất khách hàng và giảm doanh thu. HD Saison nhận thức rõ điều này nên đặt việc nâng cao động lực nhân viên phòng CU là ưu tiên chiến lược hàng đầu.

1.2. Giới thiệu mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach 1987

Mô hình Kovach (1987) xác định mười yếu tố tác động đến động lực làm việc: công việc phù hợp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập và phúc lợi, điều kiện làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, thương hiệu và văn hóa công ty. Mô hình này được nhiều nhà nghiên cứu Việt Nam vận dụng, trong đó có Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Tác giả Trần Duy Quang đã điều chỉnh thang đo Kovach để phù hợp với đặc thù công việc thẩm định tại HD Saison, đảm bảo kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định tại HD Saison

Phòng CU của HD Saison có cơ cấu tổ chức rõ ràng, gồm nhiều cấp bậc từ chuyên viên thẩm định đến trưởng nhóm và quản lý cấp cao. Trình độ nhân sự đa dạng, phần lớn có bằng đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng hoặc kế toán. Thực trạng cho thấy một số yếu tố tạo động lực chưa được đáp ứng tốt. Yếu tố thu nhập và phúc lợi được đánh giá ở mức trung bình. Nhân viên chưa cảm thấy hoàn toàn thỏa mãn với chính sách lương thưởng hiện tại. Cơ hội đào tạo và thăng tiến còn hạn chế, lộ trình phát triển chưa rõ ràng. Điều kiện làm việc được đảm bảo ở mức cơ bản nhưng chưa tối ưu cho hiệu suất cao. Mối quan hệ với lãnh đạo nhìn chung tích cực nhưng thiếu tính nhất quán giữa các nhóm. Đồng nghiệp được đánh giá cao về tinh thần hỗ trợ và phối hợp. Thương hiệu HD Saison tạo được niềm tự hào nhất định cho nhân viên. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ như MCredit, EVN Finance đòi hỏi phòng CU phải vận hành ở hiệu suất tối đa, trong khi nền tảng động lực chưa đủ mạnh để duy trì bền vững.

2.1. Đánh giá yếu tố thu nhập phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến

Thu nhập và phúc lợi là yếu tố tác động trực tiếp đến quyết định gắn bó của nhân viên. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên phòng CU chưa hoàn toàn hài lòng với mức lương hiện tại so với khối lượng công việc phải xử lý. Chính sách thưởng hiệu suất chưa minh bạch và kịp thời. Về đào tạo, nhân viên mong muốn được tham gia nhiều chương trình nâng cao kỹ năng chuyên môn hơn. Lộ trình thăng tiến chưa được truyền thông rõ ràng, khiến nhiều nhân viên không thấy tương lai phát triển dài hạn tại công ty.

2.2. Đánh giá yếu tố lãnh đạo đồng nghiệp và văn hóa công ty

Lãnh đạo phòng CU được đánh giá có sự thân thiện nhưng đôi khi thiếu nhất quán trong phản hồi và ghi nhận thành tích nhân viên. Nhân viên mong muốn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời hơn từ cấp trên. Đồng nghiệp trong phòng CU phối hợp tốt, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm. Tinh thần đồng đội là điểm mạnh nổi bật. Thương hiệu HD Saison mang lại niềm tự hào cho nhân viên, nhất là trong bối cảnh công ty liên doanh với đối tác Nhật Bản uy tín, tạo nền tảng văn hóa chuyên nghiệp.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định HD Saison

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện tác động vào từng yếu tố động lực. Về thu nhập và phúc lợi, cần xây dựng cơ chế thưởng hiệu suất rõ ràng, minh bạch, gắn trực tiếp với tốc độ và chất lượng thẩm định hồ sơ. Mức lương cần được rà soát định kỳ theo thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh. Về đào tạo và thăng tiến, phòng CU cần tăng cường năng lực đào tạo nội bộ và bên ngoài. Lộ trình phát triển nghề nghiệp phải được công bố rõ ràng cho từng cấp bậc. Chương trình mentoring ghép cặp nhân viên mới với nhân viên kinh nghiệm sẽ rút ngắn thời gian học việc. Về lãnh đạo, cần đào tạo kỹ năng quản lý con người cho cấp trung gian, đặc biệt là kỹ năng phản hồi và ghi nhận thành tích. Lãnh đạo cần nhất quán trong ứng xử và tôn trọng ý kiến nhân viên. Về điều kiện làm việc, đầu tư công nghệ hỗ trợ thẩm định tự động để giảm áp lực thủ công, giúp nhân viên tập trung vào phán đoán phức tạp thay vì xử lý giấy tờ lặp lại.

3.1. Giải pháp về chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp

Chính sách đãi ngộ cạnh tranh là nền tảng giữ chân nhân tài. HD Saison cần xây dựng bảng lương theo vị trí và hiệu suất, không đồng đều theo thâm niên thuần túy. Thưởng theo quý gắn với chỉ số KPI thẩm định sẽ kích thích nhân viên duy trì tốc độ và chất lượng cao. Chương trình phúc lợi mở rộng như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ học phí, nghỉ phép linh hoạt sẽ tăng sức hút tổng thể. Lộ trình thăng tiến từ chuyên viên đến trưởng nhóm và quản lý cần được chuẩn hóa và thông báo minh bạch.

3.2. Giải pháp về môi trường làm việc và ứng dụng công nghệ

Đầu tư vào hệ thống thẩm định tự động hóa (automation) giúp giảm thời gian xử lý hồ sơ thủ công. Nhân viên có thể tập trung vào phán đoán nghiệp vụ phức tạp thay vì nhập liệu lặp lại. Không gian làm việc ergonomic, thiết bị đầy đủ và hệ thống IT ổn định là điều kiện tối thiểu. Ngoài ra, tổ chức các hoạt động gắn kết nội bộ định kỳ nhằm củng cố tinh thần đồng đội, giảm căng thẳng và duy trì văn hóa tích cực trong phòng CU.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn từ luận văn thẩm định HD Saison

Luận văn của Trần Duy Quang (2018) đóng góp quan trọng cho lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong ngành tài chính tiêu dùng Việt Nam. Kết quả nghiên cứu xác nhận mô hình Kovach (1987) có thể vận dụng hiệu quả trong bối cảnh doanh nghiệp tài chính tiêu dùng tại thị trường mới nổi như Việt Nam. Bảy yếu tố được xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến động lực làm việc của nhân viên phòng CU. Các giải pháp đề xuất có tính khả thi cao và ưu tiên theo mức độ tác động. Về mặt ứng dụng, ban quản lý phòng CU có thể triển khai ngay các giải pháp chi phí thấp như cải thiện phản hồi của lãnh đạo và làm rõ lộ trình thăng tiến. Các giải pháp đầu tư trung hạn như ứng dụng công nghệ thẩm định cần lập kế hoạch ngân sách từng bước. Nghiên cứu cũng có giá trị tham khảo cho các công ty tài chính tiêu dùng khác như FE Credit, Home Credit, MCredit đang đối mặt bài toán tương tự về giữ chân và tạo động lực cho đội ngũ thẩm định. Bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong ngành đòi hỏi doanh nghiệp phải xem đầu tư vào động lực nhân viên là đầu tư chiến lược, không phải chi phí.

4.1. Ý nghĩa học thuật và đóng góp của nghiên cứu cho ngành tài chính tiêu dùng

Nghiên cứu lấp đầy khoảng trống học thuật về động lực làm việc của nhân viên thẩm định trong doanh nghiệp tài chính tiêu dùng tại Việt Nam. Đây là lĩnh vực còn ít được nghiên cứu chuyên sâu so với ngân hàng thương mại. Việc điều chỉnh và kiểm định thang đo Kovach trong bối cảnh đặc thù của phòng CU tạo nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo. Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm về thứ tự ưu tiên của các yếu tố tạo động lực trong ngành tài chính tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2017-2018.

4.2. Hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển trong tương lai

Nghiên cứu giới hạn phạm vi tại phòng CU của HD Saison, chưa mở rộng sang các bộ phận khác hay toàn ngành. Dữ liệu thu thập tại một thời điểm nên chưa nắm bắt được biến động theo thời gian. Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng mẫu ra nhiều công ty tài chính tiêu dùng, bổ sung phương pháp định tính để hiểu sâu hơn về trải nghiệm nhân viên. Cần cập nhật lại mô hình sau giai đoạn chuyển đổi số mạnh mẽ từ 2020 đến nay, vì công nghệ đã thay đổi đáng kể đặc thù công việc thẩm định.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm động lực làm việc, và tạo động lực làm việc 1. Động lực làm việc Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp lý. Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau: “Động lực làm việc thể hiện qua sự sẵn sàng cố gắng của một người ở mức độ cao để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, với điều kiện một số nhu cầu của họ được thỏa mãn” (Robbins, 1998) “Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau.

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Từ những định nghĩa trên, ta có thể rút ra được rằng động lực là nguồn lực từ sự mong muốn, khao khát của con người để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Và có thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản: động lực bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài, trong đó: - Động lực bên trong: là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng trong công việc cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc của cá nhân nhằm thỏa mãn chính bản thân mình.

Hay nói một cách đơn giản rằng cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì có được phần thưởng của chính mình. - Động lực bên ngoài: là những yếu tố thúc đẩy có nguồn gốc từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài bao gồm: phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu 6 cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến. Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức.

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), giữa động lực và sự thỏa mãn có sự khác nhau. Động lực là xu hướng và sự cố gắng để đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều bản thân mong muốn được đáp ứng. Như vậy có thể kết luận rằng, động lực ngụ ý là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện. Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Những thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập được liên kết với nhau bởi động lực làm việc của nhân viên.

Những cá nhân thúc đẩy bản thân nhằm thỏa mãn mục tiêu cá nhân, vì vậy họ đầu tư và điều khiển những nỗ lực của họ cho việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như phù hợp với những mục tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với mục tiêu riêng của cá nhân. Wiley (1997) cũng cho rằng để đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo nên hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ, và sự hiểu biết này là tất yếu đối với việc cải thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của công ty tùy thuộc vào động lực thúc đẩy nhân viên, và các nhà lãnh đạo phải hiểu những điều gì thúc đẩy nhân viên của họ.

Như vậy việc hiểu được khái niệm động lực làm việc có thể hỗ trợ những nhà lãnh đạo chưa có kinh nghiệm và ít tài năng, nhận biết được điều gì thúc đẩy nhân viên của mình tích cực cống hiến cho công ty. Tạo động lực làm việc là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công 7 việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức. Các lý thuyết về tạo động lực  Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (Maslow, 1970) được nhiều người biết đến nhất, theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn được thỏa mãn.

Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp như sau: Hình 1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: www.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)  Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.G của Alderfer (1969) tiến hành sắp xếp lại và đưa ra kết luận thành 3 mức nhu cầu cơ bản như sau: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Tương tự như Maslow, Alderfer cho rằng hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng con người sẽ cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu trên chứ không đi theo từng bậc phân cấp như Maslow. - Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người như: thức ăn, nước uống, và sự an toàn.

Nhóm nhu cầu này có nội dung 8 tương tự nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. - Nhu cầu quan hệ giao tiếp: bao gồm những nhu cầu liên quan đến mối quan hệ và sự tương tác qua lại giữa các cá nhân, đây là nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu được tôn trọng của Maslow. - Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu liên quan đến sự phát triển tiềm năng bên trong mỗi con người, đây cũng là nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu được tôn trọng của Maslow. Không giống với mô hình của Maslow, thuyết ERG đề cập đến “quy trình thoái lui khi thất bại”, quy trình này cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, nhu cầu của con người sẽ quay trở về mức thấp hơn.

Còn thuyết Maslow cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, con người vẫn ở nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách thỏa mãn nhu cầu này.  Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, Frederick Herzberg đã đưa ra thuyết hai nhân tố. Lý thuyết này cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, còn một số yếu tố khác lại gây ra sự bất mãn; trong đó yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Ngoài ra, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy không hài lòng hay bất mãn.

 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1988): Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức gồm: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.  Theo Hackman và Oldham (1976) thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, những đặc trưng này có thể sẽ góp phần tạo cho bản thân công việc tồn tại một động lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, gồm: được phản hồi về công việc, sự tự chủ, sự đa dạng 9 của kỹ năng, công việc có kết quả và nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc.  Thuyết công bằng của Adams (1963): Stacey Adams cho rằng nhân viên thường đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh công việc của họ với công việc của những đồng nghiệp trong công ty.

Nếu kết quả của sự so sánh đó là ngang nhau thì họ sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc của mình. Nếu tiền lương nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu hướng gia tăng nỗ lực hơn trong công việc, ngược lại nếu người lao động cho rằng thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt, hoặc làm việc riêng trong giờ làm việc. Được so sánh với Phần thưởng và kết quả của Phần thưởng và kết quả cá nhân người khác Với kết quả Cảm nhận công bằng Cảm nhận sự bất công Cảm nhận được thỏa mãn và Cá nhân cảm thấy bất mãn và không thay đổi hành vi hành động để loại bỏ sự bất công Hình 1. Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội (Nguồn: https://www.net/oeconsulting/motivation-theories-by- operational-excellence-consulting) 1.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực 1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) Vào năm 1987, Kenneth S. Kovach đã đưa ra kết quả nghiên cứu về “Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên”. Mười yếu tố này bao gồm: (1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách 10 thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. (3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của họ, được nhà quản trị khuyến khích đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc. (4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm. (5) Lương tốt (Good wages): tiền lương nhân viên nhận được tương xứng với kết quả làm việc của họ, lương đảm bảo được cuộc sống cá nhân, và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.