Luận văn thạc sĩ kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên kiểm toán EY Việt Nam - Phạm Thị Xuân Phương

Khám phá chiến lược nâng cao động lực làm việc cho kiểm toán viên EY Việt Nam. Phân tích giải pháp quản lý nhân sự, môi trường làm việc và phát triển sự nghiệp.

• Tác giả: Phạm Thị Xuân Phương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên kiểm toán

Động lực làm việc là tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thúc đẩy nhân viên hành động, nỗ lực hoàn thành công việc hiệu quả. Trong ngành kiểm toán, động lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Công việc kiểm toán đòi hỏi sự chính xác cao, áp lực deadline lớn và kiến thức chuyên môn sâu. Nhân viên kiểm toán thường phải làm việc với cường độ cao, đặc biệt trong mùa báo cáo tài chính. Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam là một trong bốn công ty kiểm toán lớn nhất thế giới. Công ty cung cấp dịch vụ kiểm toán, tư vấn thuế và tài chính. Nghiên cứu về động lực làm việc tại EY Việt Nam giúp hiểu rõ thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp. Các lý thuyết động lực như Maslow, Herzberg và Vroom cung cấp nền tảng vững chắc. Mô hình 10 yếu tố của Kovach được áp dụng rộng rãi để đo lường động lực nhân viên. Việc nâng cao động lực giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất và chất lượng dịch vụ kiểm toán.

1.1. Khái niệm động lực làm việc trong quản trị nhân sự

Động lực làm việc là trạng thái nội tại thôi thúc cá nhân hành động hướng tới mục tiêu cụ thể. Theo Robbins, động lực là sự sẵn sàng nỗ lực cao nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. Động lực bao gồm ba thành phần chính: cường độ nỗ lực, hướng hành động và tính bền vững. Trong bối cảnh doanh nghiệp, tạo động lực là quá trình đáp ứng nhu cầu nhân viên để họ cống hiến hiệu quả. Thang bậc nhu cầu của Maslow gồm năm cấp: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực. Các lý thuyết này giúp nhà quản lý hiểu rõ cách thức thúc đẩy nhân viên.

1.2. Vai trò của động lực làm việc đối với nhân viên kiểm toán

Nhân viên kiểm toán đối mặt với áp lực công việc đặc thù. Thời gian làm việc kéo dài, yêu cầu chính xác tuyệt đối và thường xuyên đi công tác. Động lực làm việc giúp nhân viên duy trì hiệu suất ổn định trong điều kiện khắc nghiệt. Nhân viên có động lực cao thường chủ động học hỏi, nâng cao kỹ năng chuyên môn. Họ sẵn sàng nhận trách nhiệm và đóng góp ý kiến cải tiến quy trình. Động lực mạnh mẽ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc trong ngành kiểm toán. Công ty kiểm toán cần xây dựng hệ thống tạo động lực toàn diện. Điều này bao gồm lương thưởng cạnh tranh, môi trường làm việc tốt và cơ hội thăng tiến rõ ràng.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại EY Việt Nam

Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam có đội ngũ nhân viên trẻ, chủ yếu trong độ tuổi 22-30. Kết quả khảo sát 122 nhân viên cho thấy 66,4% thuộc nhóm 22-25 tuổi. Thâm niên công tác tập trung ở mức 1-3 năm chiếm 69,7%. Thu nhập phổ biến từ dưới 10 triệu đến 15 triệu đồng mỗi tháng. Nhân viên kiểm toán EY thường làm việc với cường độ cao, đặc biệt trong mùa kiểm toán từ tháng 12 đến tháng 4. Phân tích EFA xác định sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực. Các nhóm bao gồm: sự công nhận, điều kiện làm việc, lương thưởng, cơ hội phát triển, công việc thú vị và mối quan hệ cấp trên. Chỉ số KMO đạt 0,836 cho thấy dữ liệu phù hợp phân tích nhân tố. Tổng phương sai trích đạt 72,096%, đảm bảo tính hợp lệ của mô hình. Thực trạng này phản ánh nhiều vấn đề cần cải thiện tại công ty.

2.1. Đặc điểm nhân sự và điều kiện lao động tại EY Việt Nam

EY Việt Nam thuộc nhóm Big4, có yêu cầu tuyển dụng khắt khe. Nhân viên thường tốt nghiệp loại giỏi từ các trường đại học uy tín. Công việc kiểm toán đòi hỏi chứng chỉ nghề nghiệp quốc tế như CPA, ACCA. Môi trường làm việc cạnh tranh cao, yêu cầu liên tục cập nhật kiến thức. Thời gian làm việc trung bình超过 50 giờ mỗi tuần trong mùa cao điểm. Nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ lớn, tỷ lệ nghỉ việc cũng ở mức cao. Điều kiện vật chất tại văn phòng đạt chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, áp lực deadline và khối lượng công việc lớn ảnh hưởng đến cân bằng công việc - cuộc sống. Đặc điểm nhân sự trẻ tạo cả cơ hội lẫn thách thức cho công ty trong việc giữ chân nhân tài.

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc hiện tại

Nghiên cứu xác định sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên EY. Nhóm lương thưởng bao gồm mức lương cơ bản, thưởng dự án và phúc lợi. Nhóm sự công nhận liên quan đến ghi nhận thành tích và phản hồi tích cực từ cấp trên. Nhóm điều kiện làm việc đề cập đến thời gian, cường độ và môi trường vật chất. Nhóm cơ hội phát triển bao gồm đào tạo và lộ trình thăng tiến. Nhóm công việc thú vị thể hiện tính thách thức và đa dạng nhiệm vụ. Nhóm mối quan hệ cấp trên phản ánh sự tin tưởng và hỗ trợ từ quản lý trực tiếp. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy lương thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng mạnh nhất. Các yếu tố này có mối tương quan chặt chẽ với nhau.

III. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Giải pháp đầu tiên là cải thiện hệ thống lương thưởng theo hướng minh bạch và cạnh tranh. Công ty cần xây dựng bảng lương rõ ràng, gắn liền với năng lực và kết quả công việc. Cơ chế thưởng dự án nên được thiết kế linh hoạt, phản ánh đúng mức độ đóng góp. Giải pháp thứ hai là xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho từng vị trí. Nhân viên cần biết rõ yêu cầu và thời gian để đạt được cấp bậc tiếp theo. Giải pháp thứ ba là tăng cường chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm. Công ty nên đầu tư vào đào tạo chứng chỉ quốc tế và kỹ năng quản lý. Giải pháp thứ tư là cải thiện điều kiện làm việc, bao gồm cân bằng thời gian làm việc và nghỉ ngơi. Công ty cần áp dụng chính sách nghỉ phép linh hoạt sau mùa cao điểm. Các giải pháp cần được triển khai đồng bộ và có kế hoạch dài hạn.

3.1. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Hệ thống lương thưởng là yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động lực nhân viên. Công ty cần khảo sát thị trường để đảm bảo mức lương cạnh tranh với các công ty Big4 khác. Cơ chế lương nên phân hóa theo năng lực và hiệu quả công việc cá nhân. Thưởng dự án cần được tính toán minh bạch, dựa trên tiêu chí đánh giá rõ ràng. Phúc lợi bổ sung nên đa dạng: bảo hiểm sức khỏe cao cấp, hỗ trợ học phí đào tạo, trợ cấp đi lại. Công ty có thể áp dụng chính sách thưởng cuối năm theo kết quả kinh doanh chung. Chương trình phúc lợi linh hoạt cho phép nhân viên lựa chọn phù hợp nhu cầu cá nhân. Giải pháp này đòi hỏi nguồn lực tài chính đáng kể nhưng mang lại hiệu quả cao trong giữ chân nhân viên.

3.2. Giải pháp về môi trường làm việc và phát triển nghề nghiệp

Môi trường làm việc tích cực là yếu tố then chốt tạo động lực lâu dài. Công ty cần xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng. Quản lý trực tiếp nên thường xuyên phản hồi và ghi nhận thành tích nhân viên. Lộ trình thăng tiến cần rõ ràng: từ nhân viên kiểm toán đến quản lý cấp cao. Chương trình đào tạo nên bao gồm cả kỹ năng chuyên môn và kỹ năng lãnh đạo. Công ty có thể áp dụng chính sách mentoring, gán ghép nhân viên mới với người hướng dẫn kinh nghiệm. Thời gian làm việc cần được quản lý hợp lý, tránh tình trạng tăng ca quá mức kéo dài. Chính sách nghỉ phép bắt buộc sau mùa cao điểm giúp nhân viên phục hồi năng lượng. Giải pháp này cần sự cam kết từ ban lãnh đạo và triển khai nhất quán.

IV. Kết luận và khuyến nghị áp dụng cho công ty kiểm toán

Nghiên cứu đã xác định sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên EY Việt Nam. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy lương thưởng, sự công nhận và cơ hội phát triển có ảnh hưởng mạnh nhất. Giải pháp đề xuất bao gồm cải thiện lương thưởng, xây dựng lộ trình thăng tiến và nâng cao điều kiện làm việc. Các giải pháp này cần được triển khai đồng bộ, có kế hoạch dài hạn và đo lường hiệu quả định kỳ. Công ty nên thành lập nhóm dự án đặc trách triển khai các giải pháp. Ngân sách đầu tư cho đào tạo và phúc lợi cần được tính toán kỹ lưỡng. Kết quả nghiên cứu có giá trị tham khảo cho các công ty kiểm toán khác tại Việt Nam. Tuy nhiên, mỗi công ty cần điều chỉnh giải pháp phù hợp với đặc thù riêng. Việc nâng cao động lực là quá trình liên tục, đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng đội ngũ nhân viên gắn bó, hiệu quả và phát triển bền vững.

4.1. Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa lý thuyết

Nghiên cứu đã hoàn thành mục tiêu đề ra ban đầu. Mô hình sáu nhóm yếu tố được xác nhận có ý nghĩa thống kê với tổng phương sai trích 72,096%. Độ tin cậy thang đo đạt yêu cầu qua kiểm định Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6 cho tất cả biến. Kết quả phù hợp với các lý thuyết động lực của Maslow, Herzberg và mô hình của Kovach. Ý nghĩa lý thuyết nằm ở việc kiểm chứng mô hình trong bối cảnh ngành kiểm toán Việt Nam. Nghiên cứu bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho các lý thuyết động lực hiện có. Phát hiện về thứ tự ưu tiên các yếu tố giúp ích cho nghiên cứu tương lai. Giới hạn nghiên cứu là样本 tập trung tại một công ty, cần mở rộng quy mô để tăng tính khái quát.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Các công ty kiểm toán tại Việt Nam nên tham khảo kết quả nghiên cứu này. Trước hết, cần đánh giá thực trạng động lực nhân viên thông qua khảo sát định kỳ. Thứ hai, ưu tiên cải thiện lương thưởng để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên. Thứ ba, xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch, giúp nhân viên định hướng phát triển rõ ràng. Thứ tư, tăng cường đầu tư đào tạo, đặc biệt chứng chỉ quốc tế và kỹ năng quản lý. Thứ năm, cải thiện điều kiện làm việc, chú trọng cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Ban lãnh đạo cần cam kết triển khai các giải pháp một cách đồng bộ và nhất quán. Đo lường hiệu quả sau mỗi giai đoạn triển khai để điều chỉnh kịp thời. Các giải pháp cần linh hoạt, phù hợp với quy mô và nguồn lực từng công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Động lực làm việc Động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc là một chủ đề được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì thế mà hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến như sau: “Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) “Sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng người đó, thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu nhất định.

Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để ảnh hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.” (Robbins, 1998) Tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Hay tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.2 Vai trò của động lực làm việc Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau: - Đối với người lao động + Giúp mỗi cá nhân tăng năng suất lao động, phát huy được tính sáng tạo + Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại + Công việc được thực hiện hiệu quả thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó tạo cho họ cảm thấy bản thân có ý nghĩa và đóng góp phần quan trọng vào công việc chung của tập thể, từ đó mà không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

- Đối với tổ chức + Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và có thể khai thác tốt nhất các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh. + Tạo nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động có chuyên môn, tâm huyết, trung thành với tổ chức đồng thời cũng thu hút được nhiều người giỏi về tổ chức. + Tạo ra môi trường làm việc nhiệt huyết, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao thương hiệu và hình ảnh của công ty. - Đối với xã hội + Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể đạt được mục tiêu của mình, đáp ứng được đời sống tinh thần của mỗi người, từ đó mà hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

+ Các cá nhân trong xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. + Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển trên nền tảng phát triển của các doanh nghiệp. (Nguồn: Luận văn Thạc sỹ. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân cao su của công ty cổ phần cao su Đồng Phú, năm 2016).3 Lý thuyết về động lực làm việc 1.1 Các học thuyết về động lực làm việc Hiện nay trên thế giới có rất nhiều học thuyết về động lực làm việc, Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: - Thuyết nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của ClaytonAlderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959).

Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực được tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ. - Thuyết nhận thức với đại diện là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết xếp đặt mục tiêu (trích lại từ Robins và DeCenzo, (2004). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng. - Thuyết củng cố: với đại diện chính là Skinner cho rằng các hành vi khi được đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích cực sẽ ít được lặp lại.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình.

Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội; như cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp xếp theo chiều ngang ngụ ý chỉ sau khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện. Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang. 7 Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow (Nguồn: Organization Behavior, 2009) • Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,.

• Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắn chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. • Nhu cầu xã hội là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc,. • Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng thông qua các thành quả của bản thân, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên như hình 1.1 ở trên, dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu 8 được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc Nhu cầu Nội dung Giờ làm việc hợp lý Nhu cầu sinh học Sự tiện nghi vật chất trong công việc Nghỉ ngơi, tịnh dưỡng khi làm việc An toàn trong môi trường làm việc Nhu cầu an toàn An toàn trong công việc An toàn lương và thưởng Đồng nghiệp thân thiện Nhu cầu xã hội Tương tác với khách hàng Người giám sát dễ chịu Công việc có trách nhiệm quan trọng Nhu cầu được tôn trọng Có sự thăng tiến cao Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh đạo Công việc thay đổi và thách thức Nhu cầu tự thể hiện Tham gia trong việc ra quyết định Công việc linh hoạt và độc lập (Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005) 1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer Thuyết của Clayton Alderfer khác thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow như sau: - Khác biệt đầu tiên là Clayton Alderfer đã nhóm năm nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: + Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và an toàn + Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội + Nhu cầu phát triển: gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện 9 - Khác biệt thứ hai là có thể có nhiều nhu cầu cùng xuất hiện trong một thời điểm trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở mỗi thời điểm nhất định. - Khác biệt thứ ba chính là các yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Frederick Herzberg (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French.

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Bên cạnh đó, còn có một khoảng trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy không thỏa mãn mà cũng không cảm thấy thỏa mãn. Các yếu tố thúc đẩy như sự thành công, được công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố bên trong. Các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, văn hóa của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, lương thưởng, vị thế và công việc an toàn được xem là những yếu tố bên ngoài.

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1.Điều kiện làm việc 1.Sự thành đạt 2.Quan hệ với đồng nghiệp 2.Sự công nhận 3.Chính sách và các quy tắc 3.Trách nhiệm 4.Chất lượng giám sát 4.Bản chất công việc 5.Sự thăng tiến 6.