Luận văn nâng cao động lực làm việc nhân viên PJICO TP.HCM 2018-2022

Khám phá giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên PJICO. Tìm hiểu chiến lược quản lý, phương pháp kích thích hiệu suất và cách tạo môi trường làm việc

• Tác giả: Trần Thị Diễm Phương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) khu vực TP.HCM giai đoạn 2018 - 2022
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại PJICO khu vực TP

Động lực làm việc là tổng hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên hành động, nỗ lực và cam kết gắn bó với tổ chức. Các học thuyết kinh tế như Maslow, Herzberg, Vroom đều khẳng định tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng nhu cầu người lao động. Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam. Khu vực TP.HCM đóng vai trò chiến lược với mạng lưới phân phối rộng khắp. Giai đoạn 2018-2022, PJICO đối mặt nhiều thách thức từ cạnh tranh thị trường và biến động nhân sự. Nghiên cứu động lực làm việc giúp ban lãnh đạo xây dựng chính sách phù hợp. Mục tiêu chính là giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu suất công việc. Luận văn phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cụ thể cho PJICO.

1.1. Khái niệm động lực làm việc và vai trò trong doanh nghiệp

Động lực làm việc là lực nội tại thúc đẩy cá nhân hoàn thành mục tiêu công việc. Theo Herzberg, hai nhóm yếu tố ảnh hưởng gồm yếu tố duy trì và yếu tố động viên. Yếu tố duy trì bao gồm lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty. Yếu tố động viên gồm thành tựu, công nhận, trách nhiệm và thăng tiến. Vai trò của động lực rất quan trọng: giúp tăng năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao chất lượng dịch vụ. Tại PJICO, nhân viên có động lực cao sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn, góp phần tăng doanh thu và uy tín thương hiệu bảo hiểm.

1.2. Giới thiệu Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex PJICO

PJICO thành lập năm 1995, thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam Petrolimex. Công ty hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ với đa dạng sản phẩm: bảo hiểm xe cơ giới, tài sản, hàng hải, sức khỏe. Hệ thống PJICO có hơn 60 công ty thành viên trải dài cả nước. Khu vực TP.HCM là thị trường trọng điểm với quy mô nhân sự lớn. Giai đoạn 2018-2022, PJICO đạt tăng trưởng ổn định nhưng面临 áp lực cạnh tranh từ các hãng bảo hiểm mới. Công ty cần đổi mới chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi tại thị trường sôi động bậc nhất Việt Nam.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc nhân viên PJICO

Nghiên cứu khảo sát nhân viên PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2018-2022 sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính. Thang đo Likert 5 điểm đánh giá sáu nhóm yếu tố: chế độ lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển, mối quan hệ đồng nghiệp và tính chất công việc. Kết quả cho thấy mức độ hài lòng trung bình đạt 3.2/5 điểm. Chế độ lương thưởng được đánh giá thấp nhất do chênh lệch với thị trường. Môi trường làm việc đạt điểm cao nhờ văn hóa doanh nghiệp Petrolimex. Cơ hội thăng tiến hạn chế khiến nhân viên trẻ không mặn mà gắn bó. Đào tạo chưa đồng bộ, thiếu kế hoạch dài hạn. Phân tích hồi quy cho thấy lương thưởng và thăng tiến có tác động mạnh nhất đến động lực. Từ đó, luận văn xác định rõ điểm yếu cần cải thiện tại PJICO.

2.1. Kết quả khảo sát mức độ động lực làm việc hiện tại

Khảo sát 250 nhân viên PJICO khu vực TP.HCM bằng bảng câu hỏi có độ tin cậy Cronbach's Alpha đạt 0.85. Kết quả phân tích EFA cho thấy KMO = 0.5, Bartlett's test có Sig = 0, tổng phương sai trích 67.506%. Sáu nhân tố độc lập gồm 25 biến quan sát và một nhân tố phụ thuộc gồm 4 biến quan sát. Phân tích tương quan cho thấy tất cả biến đều có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05. Hệ số hồi quy R2 hiệu chỉnh đạt mức chấp nhận được. Điều này chứng minh mô hình nghiên cứu phù hợp và có giá trị dự báo.

2.2. Các vấn đề chính ảnh hưởng đến động lực nhân viên

Bốn vấn đề nổi bật được xác định. Thứ nhất, lương cứng thấp hơn trung bình ngành, thưởng thiếu minh bạch theo doanh số cá nhân. Thứ hai, cơ chế thăng tiến dựa nhiều vào thâm niên chứ không phải năng lực thực tế. Thứ ba, chương trình đào tạo ngắn hạn, chưa liên kết chiến lược phát triển nghề nghiệp dài hạn. Thứ tư, áp lực doanh số cao nhưng hỗ trợ công cụ bán hàng chưa đầy đủ. Nhân viên nữ chiếm tỷ lệ lớn nhưng thiếu chính sách cân bằng công việc-gia đình. Các vấn đề này tích tụ khiến tỷ lệ nghỉ việc tại chi nhánh TP.HCM tăng 15% trong giai đoạn nghiên cứu.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên PJICO

Từ kết quả phân tích, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện. Giải pháp thứ nhất là cải cách chế độ lương thưởng theo hướng cạnh tranh thị trường, gắn kết quả kinh doanh với thu nhập minh bạch. Giải pháp thứ hai là xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng dựa trên năng lực và kết quả đạt được. Giải pháp thứ ba là đầu tư chương trình đào tạo bài bản, cá nhân hóa theo từng vị trí công việc. Giải pháp thứ tư là cải thiện môi trường làm việc, tăng cường hoạt động đoàn thể và chăm sóc đời sống tinh thần. Giải pháp thứ năm là ứng dụng công nghệ số vào quy trình kinh doanh để giảm áp lực thủ công. Các giải pháp cần triển khai đồng bộ và có lộ trình cụ thể ba năm 2019-2022.

3.1. Cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi

PJICO cần điều chỉnh bảng lương theo khảo sát thị trường hàng năm, đảm bảo mức tối thiểu bằng 90% trung bình ngành bảo hiểm tại TP.HCM. Thưởng hiệu suất nên có ba cấp: cá nhân, nhóm và công ty. phúc lợi bổ sung gồm bảo hiểm sức khỏe cao cấp, hỗ trợ nhà ở, phụ cấp đi lại. Chính sách thưởng nóng cho thành tích xuất sắc giúp khích lệ kịp thời. Hệ thống đánh giá KPI minh bạch, rõ ràng từng chỉ tiêu. Nhân viên được tham gia phản hồi về chính sách phúc lợi định kỳ. Giải pháp này giải quyết trực tiếp yếu tố duy trì theo lý thuyết Herzberg, tạo nền tảng ổn định cho động lực làm việc.

3.2. Xây dựng lộ trình thăng tiến và đào tạo phát triển

PJICO cần thiết kế bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá năng lực cho từng vị trí. Lộ trình thăng tiến gồm ba cấp: nhân viên, chuyên viên và quản lý với thời gian cụ thể. Chương trình đào tạo nội bộ kết hợp thuê chuyên gia bên ngoài, ngân sách tối thiểu 2% quỹ lương hàng năm. Nhân viên được đăng ký khóa học phù hợp định hướng nghề nghiệp. Đánh giá năng lực định kỳ sáu tháng một lần.Ứng dụng học trực tuyến giúp nhân viên linh hoạt thời gian. Giải pháp này giải quyết nhu cầu đạt được và phát triển bản thân, tăng cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn tại PJICO TP

Nghiên cứu hoàn thành mục tiêu phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc. Kết quả khẳng định sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên PJICO, trong đó lương thưởng và thăng tiến có tác động mạnh nhất. Hệ thống giải pháp được xây dựng phù hợp bối cảnh doanh nghiệp bảo hiểm tại TP.HCM. Ứng dụng thực tiễn đòi hỏi sự cam kết từ ban lãnh đạo và nguồn lực tài chính hợp lý. PJICO nên thành lập ban dự án triển khai, phân công trách nhiệm cụ thể cho từng phòng ban.Đo lường hiệu quả thông qua khảo sát mức độ hài lòng định kỳ hàng quý. Thành công của đề tài mở hướng nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc trong ngành dịch vụ tài chính. Kết luận đóng góp giá trị cho cả lý luận quản trị nhân sự và thực tiễn kinh doanh bảo hiểm Việt Nam.

4.1. Giá trị khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học, nghiên cứu kiểm chứng mô hình sáu yếu tố tác động động lực trong bối cảnh doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam. Kết quả bổ sung bằng chứng thực nghiệm cho các lý thuyết Maslow, Herzberg và Vroom tại thị trường mới nổi. Về thực tiễn, hệ thống giải pháp cung cấp công cụ quản trị cho ban lãnh đạo PJICO. Doanh nghiệp bảo hiểm khác có thể tham khảo áp dụng tương tự. Ngân sách triển khai ước tính chiếm 3-5% chi phí nhân sự hàng năm. Lợi ích kỳ vọng gồm giảm tỷ lệ nghỉ việc 20%, tăng năng suất 15% trong ba năm đầu áp dụng.

4.2. Hạn chế và hướng phát triển nghiên cứu

Nghiên cứu có một số hạn chế cần lưu ý. Phạm vi khảo sát局限于 TP.HCM, chưa đại diện toàn bộ hệ thống PJICO cả nước. Phương pháp định lượng chủ yếu, chưa sâu phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo cấp cao. Giai đoạn 2018-2022 có ảnh hưởng dịch COVID-19 làm biến động kết quả. Hướng phát triển mở rộng phạm vi ra Hà Nội, Đà Nẵng và các tỉnh thành khác. Nghiên cứu so sánh động lực làm việc giữa các nhóm tuổi và giới tính.Áp dụng phương pháp hỗn hợp định tính-định lượng sâu hơn.Ứng dụng trí tuệ nhân tạo phân tích dữ liệu khảo sát quy mô lớn. Kết quả kỳ vọng đóng góp vào hệ thống quản trị nhân sự ngành bảo hiểm Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên. Chƣơng 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 - 2017. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2018 - 2022. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 6 CHƢƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Động lực làm việc hay còn gọi là động viên, khuyến khích trong công việc mô tả các áp lực bên trong cá nhân hình thành các mức độ, phƣơng hƣớng, và sự kiên trì của các nỗ lực của con ngƣời khi làm việc. Một ngƣời đƣợc động viên cao sẽ nỗ lực làm việc hơn so với ngƣời không đƣợc động viên. Động lực là một chủ đề đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, do đó hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về ĐLLV nhƣ sau: Động lực là sự thôi thúc, khuyến khích cố gắng để đạt đƣợc điều mong muốn. Có thể nói “động lực làm việc của nhân viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1998).

Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một ngƣời hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời năng động, chịu đầu tƣ sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107). “Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng.

Nhƣ vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả đƣợc thực hiện. Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con ngƣời thực hiện hành vi để đạt đƣợc mục tiêu. Tạo ĐLLV cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản chất của ĐLLV xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân viên.

Chính động lực đã srút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên  Đối với nhân viên  Tạo động lực giúp ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và tăng thu nhập lao động, giúp nhân viên nhận biết đƣợc ý nghĩa và kết quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.  Tạo động lực giúp ngƣời lao động đẩy lùi đƣợc bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra.  Đối với tổ chức  Tạo động lực giúp tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, giảm chi phí lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời lao động với nhau, giữa ngƣời lao động với tổ chức, giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của nhân viên.  Động lực mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.

 Đối với xã hội  ĐLLV giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.  Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trƣởng kinh tế.3 Lý thuyết về động lực làm việc 1.1 Các học thuyết về động lực làm việc Hiện nay trên thế giới có rất nhiều các học thuyết về ĐLLV, Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:  Lý thuyết động viên theo nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của 8 Clayton Alderfer (1972), thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) và lý thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David McClelland (1985). Các tác giả trong lý thuyết động viên theo nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực được tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.  Lý thuyết động viên theo quá trình: Với đại diện là thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết thiết lập mục tiêu của Locke và thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura (1960).

Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.  Lý thuyết củng cố: Các tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố đƣợc đặt trên cơ sở những gì mà E.Thorndike gọi là luật tác động.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Năm 1943, Maslow đã đƣa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con ngƣời từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Ông đã phân nhu cầu cá nhân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, sinh cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn hảo về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn phát triển và tăng trƣởng về tâm lý.

 Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản để con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống, ngủ, giờ làm việc hợp lý, sự tiện nghi vật chất trong công việc, nghỉ ngơi và tĩnh dƣỡng khi làm việc.  Nhu cầu an toàn là nhu cầu đƣợc an toàn về môi trƣờng làm việc, công việc và an toàn lƣơng và thƣởng.  Nhu cầu xã hội là nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với ngƣời khác.  Nhu cầu đƣợc tôn trọng là mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ ngƣời khác.

 Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con ngƣời làm việc theo đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Maslow (1943)) Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hƣởng đến hành vi con ngƣời:  Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn không còn là một tác nhân động viên vào hành vi.  Nguyên tắc tịnh tiến: Một nhu cầu ở một cấp sẽ không đƣợc kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dƣới đó đã đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ tiến từng bƣớc trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của Maslow là lý thuyết ERG đƣợc đề xuất bởi giáo sƣ Clayton Alderfer. Lý thuyết này chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:  Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, đƣợc thỏa mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn.

 Nhu cầu quan hệ: Mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ tƣơng tác giữa các cá nhân khác nhau.  Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong công việc lẫn cuộc sống. 10 Lý thuyết ERG có một chút khác biệt so với tƣ tƣởng của Maslow. Lý thuyết ERG cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động viên của chúng.

Lý thuyết ERG đƣa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể đƣợc nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh hƣởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chƣa đƣợc thỏa mãn.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, ông đƣa ra thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực vào năm 1959. Ông chia các yếu tố tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai nhóm: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, đƣợc thể hiện chi tiết trong bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1. Điều kiện làm việc 1. Sự cảm nhận về thành tựu 2.

Quan hệ tƣơng tác giữa các cá nhân 2. Sự công nhận 3. Các chính sách, cách điều hành của tổ 3. Trách nhiệm chức 4.

Sự thách thức của công việc 4. Chất lƣợng chuyên môn ngƣời giám sát 5.Sự thăng tiến, phát triển cá 5. Tiền lƣơng cơ bản nhân (Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)) Nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc theo hƣớng khi những yếu tố duy trì này đƣợc cảm nhận là thấp thì sự không thỏa mãn với công việc sẽ cao. Khi các nhân tố này đƣợc cải thiện có thể làm cho ngƣời lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc, nhƣng sẽ không tăng sự thỏa mãn trong công việc và tạo ra sự động viên.

Nhân tố động viên còn gọi là nhân tố thỏa mãn liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc. Herzberg cũng tin rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra cơ hội thỏa mãn nhu cầu bậc cao.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David C. McClelland (1961) McClelland cho rằng có 3 nhu cầu cơ bản của con ngƣời gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.