Luận Văn: Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB)

Bài viết phân tích hiệu quả công việc tại Ngân hàng SHB Sài Gòn Hà Nội, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng dịch vụ.

• Tác giả: Nguyen Thi Ngoc Tram
• Người hướng dẫn: PGS.TS Pham Thuy Huong
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản trị Nhân lực
• Đề tài: Đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB)
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, mục đích và vai trò đánh giá thực hiện công việc
• 1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
• 1.3. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
• 1.4. Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
• 1.5. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
• 1.6. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
• 1.7. Lựa chọn người đánh giá
• 1.8. Cung cấp thông tin phản hồi
• 1.9. Sử dụng kết quả sau đánh giá thực hiện công việc
• 1.10. Những nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc
• 1.10.1. Những yếu tố bên trong tổ chức
• 1.10.2. Những yếu tố bên ngoài tổ chức
• 1.11. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số Ngân hàng TMCP và bài học cho SHB
• 1.11.1. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank
• 1.11.2. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Vietinbank
• 1.11.3. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng MSB
• 1.11.4. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng SHB
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng SHB
• 2.3. Lĩnh vực và địa bàn kinh doanh
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.5. Thành tích và công nhận của xã hội
• 2.6. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng SHB
• 2.7. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 2.7.1. Mục đích và vai trò của đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 2.7.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 2.7.3. Sử dụng kết quả sau đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 2.7.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 2.7.5. Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI
• 3.1. Mục tiêu chiến lược và phương hướng hoạt động của SHB trong giai đoạn 2019-2021
• 3.1.1. Mục tiêu chiến lược Ngân hàng SHB trong giai đoạn tới
• 3.1.2. Phương hướng hoạt động Ngân hàng SHB trong giai đoạn tới
• 3.1.3. Quan điểm thực hiện mục tiêu chiến lược của SHB
• 3.1.4. Quan điểm về nhân sự chung
• 3.1.5. Quan điểm về đánh giá thực hiện công việc
• 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại SHB
• 3.2.1. Thực hiện đánh giá đa kênh
• 3.2.2. Tổ chức đào tạo người đánh giá đảm bảo tuân thủ quy trình đánh giá
• 3.2.3. Hoàn thiện bộ chỉ số đánh giá thực hiện công việc đối với Khối Hỗ trợ tại SHB
• 3.2.4. Điều chỉnh và cập nhật một số chỉ tiêu KPIs cho Khối Kinh doanh tại SHB
• 3.2.5. Điều chỉnh hệ thống phân bổ tỷ lệ xếp loại đối với từng đơn vị nhằm đảm bảo công bằng trong đánh giá
• 3.2.6. Nâng cao vai trò của phản hồi thông tin trong đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.7. Xác định rõ vai trò của các bên tham gia đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.8. Đổi mới và áp dụng công nghệ trong đánh giá thực hiện công việc
• LỜI MỞ ĐẦU
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Ngân hàng SHB Sài Gòn Hà Nội

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Với lịch sử phát triển kéo dài 25 năm, SHB đã xây dựng được một hệ thống ngân hàng vững mạnh với gần 500 điểm giao dịch và phục vụ gần 4 triệu khách hàng. Ngân hàng không ngừng cải tiến và áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nhằm nâng cao năng suất lao động và tạo động lực cho nhân viên. Việc đánh giá hiệu quả công việc tại SHB không chỉ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

1.1. Tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả công việc là một trong những hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó không chỉ giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà còn tạo ra động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động. Tại SHB, việc đánh giá này được thực hiện thường xuyên và liên tục, nhằm đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển và cống hiến cho sự phát triển của ngân hàng.

II. Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại SHB

Chương này tập trung vào việc phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Ngân hàng SHB. Qua khảo sát và phỏng vấn 70 cán bộ nhân viên, nhiều vấn đề đã được chỉ ra, bao gồm những hạn chế trong quy trình đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Hệ thống đánh giá hiện tại vẫn còn nhiều bất cập, như thiếu minh bạch trong tiêu chí đánh giá và sự không đồng nhất trong cách thức thực hiện. Điều này dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

2.1. Những hạn chế trong quy trình đánh giá

Một trong những hạn chế lớn nhất trong quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại SHB là thiếu sự đồng bộ trong việc áp dụng các tiêu chí đánh giá. Nhiều nhân viên cho rằng các tiêu chí này không phản ánh đúng năng lực và đóng góp của họ. Hơn nữa, việc thiếu phản hồi kịp thời từ cấp trên cũng làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Để khắc phục tình trạng này, ngân hàng cần xem xét lại quy trình đánh giá và cải thiện tính minh bạch trong các tiêu chí đánh giá.

III. Giải pháp hoàn thiện đánh giá hiệu quả công việc tại SHB

Chương này đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc tại Ngân hàng SHB. Các giải pháp này bao gồm việc cải tiến hệ thống tiêu chí đánh giá, tăng cường đào tạo cho người đánh giá, và áp dụng công nghệ thông tin trong quy trình đánh giá. Việc áp dụng các giải pháp này không chỉ giúp nâng cao tính chính xác trong đánh giá mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

3.1. Cải tiến hệ thống tiêu chí đánh giá

Để nâng cao hiệu quả của quy trình đánh giá, SHB cần cải tiến hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho phù hợp với từng vị trí công việc. Các tiêu chí này cần được xây dựng dựa trên các yếu tố cụ thể và có thể đo lường được. Hơn nữa, việc thường xuyên cập nhật và điều chỉnh các tiêu chí này cũng rất quan trọng để đảm bảo tính phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành ngân hàng Việt Nam, việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của các tổ chức tín dụng. Nghiên cứu tập trung vào Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB), một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam với hơn 8.000 cán bộ nhân viên và hơn 500 điểm giao dịch trên toàn quốc. Năm 2018, tổng tài sản của SHB đạt 323.276 tỷ đồng, tăng 13,03% so với năm trước, đồng thời lực lượng lao động tăng 8,6% với 650 nhân sự mới.

Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) tại SHB vẫn còn nhiều bất cập, như tiêu chí đánh giá chưa khoa học, phương pháp chưa đa dạng và thiếu sự tham gia của các bên liên quan, dẫn đến hiệu quả quản trị nhân sự chưa tối ưu. Mục tiêu nghiên cứu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về ĐGTHCV trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng ĐGTHCV tại SHB trong giai đoạn 2015-2019, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch của SHB trên toàn quốc, tập trung vào giai đoạn 2015-2019. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cái nhìn tổng quan và thực tiễn về công tác đánh giá, đồng thời đề xuất các giải pháp khả thi giúp SHB cải thiện hệ thống quản trị nhân sự, nâng cao năng suất lao động và tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và mô hình đánh giá thực hiện công việc.

1. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM): Nhấn mạnh vai trò của đánh giá thực hiện công việc như một công cụ quản lý chiến lược, giúp xác định năng lực, phát triển nhân viên và gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.

2. Mô hình Balanced Scorecard (BSC): Được ứng dụng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mô hình này giúp đảm bảo sự cân bằng giữa các mục tiêu chiến lược và kết quả thực hiện công việc.

Các khái niệm chính bao gồm: đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), chỉ số hiệu quả công việc (KPIs), chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá (thang điểm, đánh giá hành vi, đánh giá 360 độ), và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả đánh giá như năng lực người đánh giá, sự tham gia của nhân viên, và chính sách nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua khảo sát bằng bảng hỏi với mẫu gồm 70 cán bộ nhân viên SHB, trong đó 60 người thuộc nhóm nhân viên và 10 người thuộc nhóm quản lý cấp trung và cao. Ngoài ra, thực hiện phỏng vấn sâu với các lãnh đạo cấp cao và trung để ghi nhận nhận định chi tiết về công tác đánh giá.

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ các báo cáo nội bộ SHB, tài liệu quản trị nhân sự, các nghiên cứu khoa học liên quan và các văn bản pháp luật về quản trị nhân lực.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích thống kê mô tả để đánh giá thực trạng, phân tích so sánh để nhận diện sự khác biệt qua các năm, và phân tích tổng hợp để đưa ra các nhận xét, đề xuất. Cỡ mẫu được lựa chọn đảm bảo tính đại diện cho các phòng ban và cấp bậc trong ngân hàng. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2015 đến 2019, tập trung tại trụ sở chính và các chi nhánh SHB trên toàn quốc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hệ thống tiêu chí đánh giá chưa đồng bộ và khoa học: SHB đã xây dựng bộ tiêu chí đánh giá công việc cho từng vị trí chức danh, trong đó nhóm kinh doanh áp dụng KPIs theo mô hình BSC, chiếm 80% trọng số đánh giá kết quả công việc, còn nhóm hỗ trợ chủ yếu đánh giá theo mục tiêu công việc. Tuy nhiên, khoảng 30% tiêu chí chưa được định lượng rõ ràng, đặc biệt ở các vị trí hỗ trợ, dẫn đến khó khăn trong việc đo lường chính xác hiệu quả công việc.

2. Phương pháp đánh giá còn hạn chế: SHB chủ yếu sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá dựa trên nhận định chủ quan của người quản lý trực tiếp, chưa áp dụng rộng rãi các phương pháp đa chiều như đánh giá 360 độ. Khoảng 65% nhân viên phản ánh việc đánh giá thiếu khách quan và chưa phản ánh đúng năng lực thực tế.

3. Chu kỳ đánh giá linh hoạt nhưng chưa tối ưu: Chu kỳ đánh giá tại SHB được tổ chức theo tháng, quý, 6 tháng và năm, tùy theo mục tiêu quản lý. Tuy nhiên, việc rút ngắn hoặc kéo dài chu kỳ đánh giá chưa được thực hiện đồng bộ, gây khó khăn trong việc theo dõi tiến độ và điều chỉnh kế hoạch phát triển nhân viên.

4. Sự tham gia và phản hồi sau đánh giá còn hạn chế: Chỉ khoảng 40% nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến về tiêu chí và kết quả đánh giá. Phản hồi sau đánh giá chủ yếu mang tính thông báo xếp loại, thiếu các cuộc thảo luận sâu giúp nhân viên nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và định hướng phát triển.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ nhận thức chưa đầy đủ của lãnh đạo về vai trò chiến lược của ĐGTHCV, cũng như năng lực và nguồn lực đầu tư cho công tác này còn hạn chế. So với các ngân hàng như Techcombank, Vietinbank và MSB, SHB chưa áp dụng đa dạng phương pháp đánh giá và chưa khai thác hiệu quả phản hồi từ khách hàng và đồng nghiệp trong quá trình đánh giá, dẫn đến tính khách quan và công bằng chưa cao.

Việc thiếu các chỉ số định lượng rõ ràng trong bộ tiêu chí đánh giá làm giảm khả năng đo lường chính xác hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến việc ra quyết định nhân sự như thăng tiến, đào tạo và khen thưởng. Bảng số liệu minh họa tỷ lệ áp dụng các phương pháp đánh giá và mức độ hài lòng của nhân viên có thể được trình bày để làm rõ sự khác biệt giữa các nhóm chức danh.

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV không chỉ giúp SHB nâng cao năng suất lao động mà còn tạo động lực làm việc, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá công việc: Xây dựng và chuẩn hóa các chỉ số KPIs định lượng rõ ràng, phù hợp với từng vị trí chức danh, đặc biệt là nhóm hỗ trợ. Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị Nhân sự phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ): Mở rộng phạm vi đánh giá bao gồm quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng và tự đánh giá để tăng tính khách quan và toàn diện. Thời gian triển khai: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo SHB và Phòng Đào tạo.

3. Tăng cường đào tạo năng lực cho người đánh giá: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đánh giá, xây dựng tiêu chí và phản hồi hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng đánh giá. Thời gian: liên tục hàng năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

4. Xây dựng quy trình phản hồi và phát triển sau đánh giá: Thiết lập các buổi trao đổi trực tiếp giữa người quản lý và nhân viên để thảo luận kết quả, xác định điểm mạnh, điểm yếu và lập kế hoạch phát triển cá nhân. Thời gian: áp dụng ngay trong chu kỳ đánh giá tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Quản lý trực tiếp và nhân viên.

5. Ứng dụng công nghệ trong quản lý đánh giá: Phát triển hệ thống phần mềm quản lý đánh giá công việc tích hợp các chức năng thu thập, phân tích dữ liệu và phản hồi tự động nhằm nâng cao hiệu quả và minh bạch. Thời gian: 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ thông tin phối hợp Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ hơn về vai trò và tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực, từ đó áp dụng các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Phòng Quản trị Nhân sự và Đào tạo: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng, hoàn thiện hệ thống đánh giá, đồng thời phát triển các chương trình đào tạo nâng cao năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực đánh giá hiệu quả công việc tại các tổ chức tài chính.

4. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Hỗ trợ trong việc thiết kế và triển khai các hệ thống đánh giá công việc phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh của khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Đánh giá thực hiện công việc là gì và tại sao nó quan trọng?
   Đánh giá thực hiện công việc là quá trình hệ thống và chính thức đánh giá hiệu quả công việc của người lao động dựa trên các tiêu chí đã được xác định. Nó giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định nhân sự chính xác, phát triển năng lực nhân viên và nâng cao hiệu quả tổ chức.

2. SHB đang sử dụng những phương pháp đánh giá nào?
   SHB chủ yếu áp dụng phương pháp thang điểm đánh giá dựa trên nhận định của quản lý trực tiếp, kết hợp với quản lý bằng mục tiêu (MBO) và một số chỉ số KPIs theo mô hình Balanced Scorecard cho nhóm kinh doanh.

3. Những hạn chế chính trong hệ thống đánh giá của SHB là gì?
   Hạn chế gồm tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, phương pháp đánh giá chưa đa dạng, thiếu sự tham gia của các bên liên quan, phản hồi sau đánh giá chưa hiệu quả và năng lực người đánh giá còn hạn chế.

4. Làm thế nào để cải thiện tính khách quan trong đánh giá công việc?
   Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ), tăng cường đào tạo người đánh giá, xây dựng tiêu chí định lượng rõ ràng và thiết lập quy trình phản hồi minh bạch sẽ giúp nâng cao tính khách quan.

5. Vai trò của công nghệ trong quản lý đánh giá công việc là gì?
   Công nghệ giúp tự động hóa quy trình thu thập, phân tích dữ liệu đánh giá, cung cấp phản hồi nhanh chóng và minh bạch, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và giảm thiểu sai sót do con người.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp, làm rõ bản chất, nội dung và các yếu tố ảnh hưởng.
• Phân tích thực trạng tại SHB cho thấy hệ thống đánh giá còn nhiều hạn chế về tiêu chí, phương pháp và sự tham gia của các bên liên quan.
• Đã đề xuất 8 nhóm giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá, bao gồm xây dựng tiêu chí rõ ràng, áp dụng đánh giá đa chiều, đào tạo người đánh giá và ứng dụng công nghệ.
• Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn lớn, giúp SHB nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc và phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo gồm triển khai thí điểm các giải pháp đề xuất, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các ngân hàng khác để so sánh và hoàn thiện hơn.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu này để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ThS DHKTOD <W'’a»W TRIONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN TRUONG DHKTQD TT. THONG TIN THl'VIEN NGUYEN THINGOC • • TRAM DANH GIA THtfC • HIEN • CONG VIEC • TAI • NGAN HANG TMCP SAI GON - HA NOI (SHB) Chuyen nganh: Quan tri Nhan luc LU AN VAN THAC SI (QUAN TRI NHAN LlTC) Ngircri hiring dan khoa hoc: PGS.TS PHAM THUY HUONG DAI HOC K. THONG TIN THlTVIEN PHONG LOAN AN ■Tl'I.lEV Ila Nji, N4m 2019 LOI CAM DOAN Toi da doc va tim hieu ve cac hanh vi vi pham sir trung thuc trong hoc thuat. Toi xin cam ket bang danh du ca nhan rang luan van thac si vdi chu de: “Bank gid thuc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB)” nay do toi tu thuc hien va khong vi pham yeu cau ve sir trung thuc trong hoc thuat.

Cac so lieu dupe su dung trong luan van co nguon goc dang tin cay. Luan van duoc nghien cuu dua tren nen tang co so ly luan khoa hoc va tren co so tac nghiep thuc tien tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB).nam 2019 Tac gia Nguyen Thi Ngoc Tram LOI CAM 0N De hoan thanh luan van nay, tac gia xin bay to long biet on sau sac den nguoi huong dan - PGS.TS Pham Thuy Huong da tan tlnh huong dan trong suot qua trinh nghien cuu. Tac gia cung xin chan thanh cam on quy thay co truong Dai hoc Kinh te Quoc dan, dac biet la quy thay co Khoa Kinh te va Quan ly Nguon nhan luc da tan tinh truyen dat kien thuc trong thoi gian hoc tap tai truong. Nhung kien thuc quy bau do khong nhung da phuc vu tot cho qua trinh nghien cuu hoan thanh luan van cua tac gia ma con gop phan cung co ly thuyet mot cach vung chac ngoai thuc te.

Tac gia cung xin gui loi cam on tran trong toi cac CBNV tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB) da ho tro va tao dieu kien het suc thuan loi de tac gia hoan thanh luan van nay. Trong qua trinh nghien cuu, do han che ve kien thuc va kinh nghiem, luan van kho tranh khoi thieu sot, tac gia rat mong nhan duoc y kien dong gop cua quy thay co de luan van ngay cang hoan thien hon. Tac gia xin chan thanh cam on! rp r *9 Tac gia Nguyen Thi Ngoc Tram • HONG CHAM LUAN YEU CAU CUA ' HOI • VAN THAC • SI Ve: Nhung diem can sua chua bo sung trade khi nop luan van chinh thuc cho Vien Dao tao Sau dai hoc Chu tich Hoi dong Cam ket cua Hoc vien7 .QMltf fl ip A-'4ru/. Vu Hoang Ngan Hoc vien Nguyen Thi Ngoc Tram 1 Neu hoc vien co trach nhiem chinh sua theo yeu cau cua Hoi dong cham luan van.

Trong truong hop khong chinh sua se khong duoc cong nhan ket qua bao ve. Hoc vien phai dong ban yeu chu chinh sua nay vao truoc Muc luc cua Quyen luan van chinh thuc nop cho Vien DTSDH. CONG • HOA XA HOI • CHU NGHIA VIET • NAM Hoc lap - Tu’ do - Hanh phuc BAN NHAN • XET LUAN • VAN THAC • SI Hoc vien: Nguyen Thi Ngoc Tram De tai luan van: Danh gia thuc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon- Ha Noi (SHB). Chuyen nganh Quan tri nhan luc Ma so: 8340404 Nguoi nhan xet TS.

Pham Thi Bich Ngoc Dan vi cong tac cua nguoi nhan xet: Truong Dai hoc Kinh te Quoc dan Chuc trach trong Hoi dong: Phan bien 1 1. Ve tinh cap thiet, y nghia khoa hoc va thuc tien cua de tai: Danh gia dung nhung dong gop cua nguoi lao dong doi voi doanh nghiep, tu do co nhung dai ngo tuong xung cho nguoi lao dong se gop phan tao dong luc lam viec va nang cao nang suat lao dong cua nguoi lao dong trong doanh nghiep. Danh gia thuc hien cong viec la mot trong nhung hoat dong quan tri nhan su ma cac doanh nghiep quan tam. La mot trong nhung ngan hang TMCP lon nhat Viet Nam, Ngan hang Sai gon- Ha Noi (SHB) da luon co gang cai thien he thong danh gia va ap dung nhung phuong phap danh gia moi de danh gia thuc hien cong viec cua can bo cong nhan vien trong ngan hang.

Tuy vay, he thong danh gia thuc hien cong viec cua ngan hang van con nhieu bat cap. Chinh vi vay, viec lua chon de tai “Danh gia thuc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon- Ha Noi (SHB)” co y nghia ly luan va thuc tien lon. Theo hieu biet cua toi, de tai luan van phu hop voi chuyen nganh va khong trung lap voi cac cong trinh khoa hoc da duoc cong bo 3. Mot so thanh cong cua luan van - Luan van co ket cau logic, hop ly voi 3 chuong.

Chuong 1 (21 trang) da he thong hoa duoc co so ly luan ve danh gia thuc hien cong viec, o do tac gia trinh bay khai mem, muc dich va vai tro cua danh gia thuc hien cong viec, noi dung cua danh gia 1 thuc hien cong viec, cac nhan to anh hudng den danh gia thuc hien cong viec va kinh nghiem danh gia thuc hien cong viec cua mot so ngan hang thuong mai va bai hoc cho SHB. Chuong 2 (26 trang) tap trung phan tich thuc trang hoat dong danh gia thuc hien cong viec cua ngan hang SHB. Tren co so nhung han che va nguyen nhan cua han che duoc neu d chuong 2, tac gia da de xuat cac giai phap hoan thien hoat dong danh gia thuc hien cong viec tai ngan hang SHB d chuong 3. Cac giai phap de xuat co tinh kha thi.

- Phuong phap nghien cun phu hop. Tac gia su dung ket hop nguon du lieu thu cap va so cap thong qua phong van va khao sat dua tren bang hoi vdi 70 can bo cong nhan vien cua ngan hang. Nhung han che cua luan van Ve noi dung: khao sat dua tren bang hoi doi vdi can bo cong nhan vien cua Ngan hang SHB. - Con nham lan giua han che va nguyen nhan cua nhung han che cua danh gia thuc hien cong viec cua ngan hang SHB - Can lam ro hon cac nguyen nhan cua nhung han che cua hoat dong danh gia thuc hien cong viec cua ngan hang SHB.

Ve hinh thuc cua luan van - Bo sung nguon cho mot so so do - Lun y trinh bay so lieu d cac bang 2.4 - Chinh sua lai danh muc tai lieu tham khao cho clhnli xac va theo dung quy dinh. Ket luan: Ve co ban, luan van dat yeu cau cua luan van thac si chuyen nganh quan tri nhan luc. 2 BO GIAO DUC VA DAO TAO CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM TRUONG DAI HOC KTQD HA NOI Doc lap - Tu do - Hanh phuc HOI DONG DANH GIA LUAN VAN THAC SY Ha Noi, ngay 5 thang 12 nam 2019 TRUONG DAI HOC KINH TE QUOC DAN • • • “Danh gid thuc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Hd Noi (SHB)”. Hoc vien cao hoc: Nguyen Thi Ngoc Tram Chuyen nganh: Quan tri nhan luc Nguoi huong dan khoa hoc: PGS.

Pham Thuy Huong Nguoi nhan xet: PGS. Le Thanh Ha, Pho Hieu truong Truong Dai hoc Lao dong - Xa hoi. Chuc trach trong Hoi dong: Phan bien II **** Sau khi doc ky Luan van thac sy quan tri nhan lire cua hoc vien cao hoc Nguyen Thi Ngoc Tram, toi co mot so nhan xet sau: 1. Ve tinh cap thiet cua de tai.

Trong nen kinh te thi truong hien nay, mot trong nhung nliiem vu trong yeu cua doanh nghiep la phai nang cao hieu qua danh gia thuc hien cong viec, boi dieu do se giup doanh nghiep tao dupe sir cong bang trong danh gia va nang cao hieu qua quan tri nhan lire,/qua do gop phan thuc day sir phat trien cua doanh nghiep. Voi Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB), van de nghien cuu hoan thien danh gia thuc hien cong viec, do nliieu nguyen nhan, hien dang la mot van de cap bach. Nghien cuu ve danh gia thuc hien cong viec trong doanh nghiep hien nay tuy nliieu, song nghien cuu ve danh gia thuc hien tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB), lai van con mot so thieu khuyet. Vi vay, viec hoc vien cao hoc Nguyen Thi Ngoc Tram chon de tai nghien cuu "Danh gid thirc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi (SHB), ” lam luan van thac si la hop ly ve mat khoa hoc, co tinh thbi sir va co gia tri thirc tien.

Ve bo cue, ket cau, van phong va do tin cay cua luan van. - Ve hinh thuc, de tai dupe ket cau thanh 3 chuong theo ket cau truyen thong. Caeli lam nay toi cho la phu hop voi mot luan van thac sy. Ngoai Phan Mo dau va Ket luan, luan van gom 93 trang, trong do Chuong 1 (chuong ly luan) gom 24 trang; Chuong 2 (chuong thuc trang) - 46 trang va Chuong 3 (chuong giai phap) - 23 trang.

Bo cue 1 nhu vay tuong doi hop ly, song neu co the rut gon noi dung chuong 2 thi luan van se co bo cue hop ly hon. - Doc ky de cu'ong cua luan van, toi thay cac noi dung cua luan van dupe sap xep theo mot trat tu logic, co tinh ket noi cao va phan anh dupe nhung van de co ban can nghien cuu. - Nguon so lieu trich dan co do tin cay can thiet. Ve phuong phap nghien cuu.

Cac phuong phap nghien cuu dupe lua chon theo quan diem cua toi la hop ly. Viec su dung cac phuong phap nghien cuu nay cd the dam bao do tin cay cua cac ket qua nghien cuu, cho phep rut ra dupe cac ket luan dam bao tinh khoa hoc. Ve nhung thanh cong cua luan van. Luan van thac sy Quan tri nhan luc cua hoc vien cao hoc Nguyen Thi Ngoc Tram da cd mot so thanh cong sau day: •o Da he thong hoa dupe mot so ly luan co ban ve danh gia thuc hien cong viec trong doanh nghiep, lam ro dupe ban chat, noi dung va mot so nhan to anh huong den danh gia thuc hien cong viec trong doanh nghiep; o Da danh gia dupe thuc trang danh gia thuc hien cong viec va thuc trang cac nhan to anh huong tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi, chi ro nhung ton tai va nguyen nhan gay ra chung; o Da de xuat dupe 08 nhom giai phap nham cai tien danh gia thuc hien cong viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi.

Theo toi, cac giai phap ma tac gia de xuat kha hieu qua, cd tinh kha thi, neu dupe cong ty nghien cuu. ; xem xet, ap dung cd the se nang cao chat lupng danh gia thuc hien cong : .viec tai Ngan hang TMCP Sai Gon - Ha Noi.