Lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững của nhân viên: Hai con đường chính

STATEMENT OF AUTHENTICITY

1. CHƯƠNG 1: INTRODUCTION

1.1. Ethical leadership and employees’ sustainability behaviors

1.2. The context of Vietnam

1.3. Research purposes and questions

1.4. Research object and scope

2. CHƯƠNG 2: LITERATURE REVIEW AND HYPOTHESES DEVELOPMENT

2.1. The study constructs

2.2. Organizational citizenship behavior toward the environment (OCB-E)

2.3. A review of the literature on the relationship between ethical leadership and OCB-E

2.4. Corporate environmental strategy

2.5. Green psychological climate

2.6. Social learning theory

2.7. Social identity theory

2.8. Self-consistency theory

2.9. Upper echelons theory

2.10. Substitutes for leadership theory

2.11. Hypotheses developments and proposed model

2.12. The role of ethical leadership in driving OCB-E

2.13. The mediating role of moral identity

2.14. The mediating role of corporate environmental strategy and green psychological climate

2.15. The moderating role of agreeableness

3. CHƯƠNG 3: RESEARCH METHODOLOGY

3.1. Scale and questionnaire

3.2. Organizational citizenship behavior toward the environment (OCB-E)

3.3. Corporate environmental strategy

3.4. Green psychological climate

3.5. Pilot test’s process

3.6. Pilot test’s results

3.7. Common method bias

4. CHƯƠNG 4: RESEARCH RESULTS AND DISCUSSIONS

4.1. Testing for common method bias

4.2. Assessment of the measurement model

4.3. The scale reliability

4.4. The convergence validity

4.5. The discriminant validity

4.6. Assessment of the structural model

4.6.1. The variance inflation factor (VIF)

4.7. The direct effect

4.8. The indirect effects

4.9. The moderating effects

4.10. The coefficient of determination adjusted (R2)

4.11. The Stone-Geisser Indicator values (Q2)

4.12. The effect size (f2)

4.13. CTA-PLS application for the measurement model’s robustness check

4.14. Robustness check for the structural model

4.15. Assessment of the endogeneity

4.16. Assessment of the unobserved heterogeneity

4.17. Hypotheses testing summary

5. CHƯƠNG 5: CONCLUSIONS AND IMPLICATIONS

5.1. Theoretical contributions and practical implications

5.2. Limitations and directions for future research

REFERENCES

APPENDICES

Appendix 1. Vietnamese research questionnaire

Appendix 2. Pilot test

Appendix 3. Focus group participants

Appendix 4. Eight manufacturing companies in Vietnam

Appendix 5. Sample profile of respondents

Appendix 6. Common method bias testing

Appendix 7. Measurement models

Appendix 7.1. Factor loadings

Appendix 7.2. The scale’s Cronbach’s Alpha, CR and AVE

Appendix 7.3. Discriminant validity

Appendix 8. Structural models

Appendix 8.1. The variance inflation factor (VIF)

Appendix 8.2. Hypotheses testing

Appendix 8.3. The direct effect

Appendix 8.4. The indirect effect

Appendix 8.5. The moderating effect

Appendix 8.6. The coefficient of determination adjusted (R2)

Appendix 8.7. The Stone-Geisser Indicator values (Q2)

Appendix 8.8. The effect size (f2)

Appendix 8.9. Model comparisons

Appendix 9. Robustness checks

Appendix 9.1. CTA-PLS

Appendix 9.2. Nonlinear effects

Appendix 9.3. Unobserved heterogeneity

I. Tổng quan về lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững của nhân viên

Lãnh đạo đạo đức đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi bền vững của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên thông qua việc thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

1.1. Khái niệm lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững

Lãnh đạo đạo đức được định nghĩa là việc thể hiện hành vi phù hợp về mặt đạo đức thông qua hành động cá nhân và mối quan hệ giữa các cá nhân. Hành vi bền vững của nhân viên, đặc biệt là hành vi công dân tổ chức hướng tới môi trường (OCB-E), là những hành động tự nguyện nhằm bảo vệ môi trường và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

1.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức trong tổ chức

Lãnh đạo đạo đức không chỉ giúp xây dựng văn hóa tổ chức tích cực mà còn tạo ra động lực cho nhân viên tham gia vào các hoạt động bền vững. Theo Brown và Treviño (2005), lãnh đạo đạo đức có thể thúc đẩy hành vi bền vững thông qua việc khuyến khích nhân viên thực hiện các hành động có lợi cho môi trường.

II. Thách thức trong việc thực hiện lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững

Mặc dù lãnh đạo đạo đức có thể mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc thực hiện nó trong thực tế gặp nhiều thách thức. Các vấn đề như áp lực từ lợi nhuận ngắn hạn, sự thiếu hụt nguồn lực và sự không đồng nhất trong văn hóa tổ chức có thể cản trở nỗ lực này.

2.1. Áp lực từ lợi nhuận ngắn hạn

Nhiều tổ chức phải đối mặt với áp lực từ cổ đông để đạt được lợi nhuận nhanh chóng, điều này có thể dẫn đến việc bỏ qua các giá trị đạo đức. Theo nghiên cứu của Kuenzi et al. (2020), áp lực này có thể làm giảm động lực của nhân viên trong việc tham gia vào các hành vi bền vững.

2.2. Thiếu hụt nguồn lực và hỗ trợ

Việc thiếu hụt nguồn lực cần thiết để thực hiện các chương trình bền vững có thể làm giảm hiệu quả của lãnh đạo đạo đức. Các tổ chức cần đầu tư vào đào tạo và phát triển để đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức để thực hiện các hành vi bền vững.

III. Phương pháp thúc đẩy lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững

Để thúc đẩy lãnh đạo đạo đức và hành vi bền vững, các tổ chức có thể áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc xây dựng văn hóa tổ chức tích cực, khuyến khích giao tiếp hai chiều và phát triển các chương trình đào tạo.

3.1. Xây dựng văn hóa tổ chức tích cực

Văn hóa tổ chức tích cực giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có giá trị. Theo Brown và Treviño (2014), một văn hóa như vậy có thể khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành vi bền vững và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.2. Khuyến khích giao tiếp hai chiều

Giao tiếp hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên là rất quan trọng để xây dựng lòng tin và sự hợp tác. Điều này giúp nhân viên cảm thấy họ có thể chia sẻ ý kiến và đề xuất của mình về các vấn đề bền vững.

IV. Ứng dụng thực tiễn của lãnh đạo đạo đức trong doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng lãnh đạo đạo đức để thúc đẩy hành vi bền vững của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy rằng những tổ chức này thường có hiệu suất cao hơn và được nhân viên đánh giá cao hơn về mặt đạo đức.

4.1. Các ví dụ thành công trong lãnh đạo đạo đức

Một số công ty lớn như Unilever và Patagonia đã áp dụng lãnh đạo đạo đức để thúc đẩy hành vi bền vững. Họ không chỉ đạt được lợi nhuận mà còn tạo ra ảnh hưởng tích cực đến môi trường và xã hội.

4.2. Kết quả nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức

Nghiên cứu của Lamm và Tosti-Kharas (2015) cho thấy rằng lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ tích cực với hành vi bền vững của nhân viên. Điều này chứng tỏ rằng lãnh đạo đạo đức không chỉ là một xu hướng mà còn là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức.

V. Kết luận và tương lai của lãnh đạo đạo đức

Lãnh đạo đạo đức sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi bền vững của nhân viên trong tương lai. Các tổ chức cần nhận thức rõ về tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức và đầu tư vào các chương trình phát triển lãnh đạo.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho lãnh đạo đạo đức

Trong bối cảnh ngày càng nhiều thách thức về môi trường và xã hội, lãnh đạo đạo đức sẽ trở thành một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững của các tổ chức.

5.2. Khuyến nghị cho các tổ chức

Các tổ chức nên xây dựng các chương trình đào tạo lãnh đạo đạo đức và khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động bền vững. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.

Lãnh đạo đạo đức và ảnh hưởng đến hành vi bền vững của nhân viên