Khóa luận thúc đẩy động lực làm việc tại Toyota Đà Nẵng - Phan Thị Minh Tú, ĐH Huế

Nghiên cứu các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị nhân

• Tác giả: Phan Thị Minh Tú
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Như Phương Anh
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên tại Toyota Đà Nẵng

Động lực làm việc là yếu tố quyết định hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng, vấn đề thúc đẩy động lực làm việc được xem là nhiệm vụ chiến lược. Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và sửa chữa ô tô, với tổng diện tích sàn xây dựng 5165m2 bao gồm showroom, văn phòng và khu sửa chữa. Cơ sở vật chất hiện đại với hệ thống thang máy tốc độ cao, máy lạnh trung tâm tạo điều kiện làm việc tốt. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng môi trường vật chất chưa đủ để duy trì động lực lâu dài. Các yếu tố như lương thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển nghề nghiệp, quan hệ đồng nghiệp và văn hóa doanh nghiệp đều ảnh hưởng sâu sắc đến mức độ hài lòng và động lực làm việc của đội ngũ nhân viên. Khóa luận phân tích toàn diện các yếu tố này để đề xuất giải pháp phù hợp.

1.1. Khái niệm động lực làm việc trong quản trị nhân sự

Động lực làm việc được hiểu là tổng hợp các yếu tố nội tại và ngoại tại thúc đẩy hành vi tích cực của nhân viên. Theo lý thuyết Maslow, nhu cầu con người được phân thành năm bậc từ cơ bản đến cao cấp. Trong quản trị nhân sự hiện đại, động lực không chỉ đến từ tiền lương mà còn từ sự công nhận, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc. Tại Toyota Đà Nẵng, nghiên cứu xác định sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng: điều kiện môi trường làm việc, lương thưởng phúc lợi, đào tạo phát triển nghề nghiệp, quan hệ cấp trên đồng nghiệp, bản chất công việc và văn hóa doanh nghiệp.

1.2. Giới thiệu Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng

Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng là đại lý ủy quyền chính thức của Toyota Việt Nam tại khu vực miền Trung. Công ty chuyên kinh doanh xe ô tô mới, dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng và cung cấp phụ tùng chính hãng. Cơ sở vật chất bao gồm showroom trưng bày rộng 1100m2, khu sửa chữa chung với 13 gian hàng và khu sơn 26 gian hàng. Toà nhà bốn lầu được trang bị hiện đại với máy phát điện dự phòng và hệ thống quản lý chuyên nghiệp. Đội ngũ nhân viên được đào tạo theo tiêu chuẩn Toyota toàn cầu.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc tại Toyota Đà Nẵng

Thực trạng động lực làm việc tại Toyota Đà Nẵng phản ánh qua nhiều chỉ số đáng quan tâm. Giai đoạn 2017-2019, công ty ghi nhận sự biến động nhân sự đáng kể qua các bảng thống kê thay đổi nhân sự. Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy mức độ hài lòng khác nhau giữa các nhóm yếu tố. Điều kiện vật chất được đánh giá cao với cơ sở hạ tầng hiện đại, giá trị còn lại của nhà cửa đạt 98% sau ba năm khấu hao. Tuy nhiên, yếu tố lương thưởng và phúc lợi chưa đáp ứng kỳ vọng của đa số nhân viên. Hệ số lương cơ bản thấp so với mặt bằng chung, đặc biệt với nhân viên có trình độ cao. Công tác đào tạo phát triển nghề nghiệp còn hạn chế, thiếu kế hoạch dài hạn. Quan hệ giữa các cấp cũng tồn tại khoảng cách, ảnh hưởng đến tinh thần đoàn kết và hiệu quả phối hợp công việc.

2.1. Điểm mạnh về cơ sở vật chất và điều kiện làm việc

Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng sở hữu cơ sở vật chất khang trang thuộc hàng top tại khu vực. Hệ thống văn phòng quản lý được đầu tư bàn làm việc, máy vi tính, điều hòa hiện đại. Khu vực sản xuất có quạt thông gió đảm bảo sức khỏe công nhân viên. Nhà ăn và khu nghỉ trưa được bố trí hợp lý trong tổng diện tích 5165m2. Hệ thống thang máy tốc độ cao và máy phát điện dự phòng đảm bảo hoạt động liên tục. Giá trị tài sản cố định được duy trì tốt, tỷ lệ khấu hao thấp chứng minh chất lượng đầu tư ban đầu.

2.2. Thách thức về lương thưởng và biến động nhân sự

Bảng hệ số lương và tiền lương giai đoạn 2017-2019 cho thấy mức lương cơ bản của nhân viên Toyota Đà Nẵng còn khiêm tốn so với yêu cầu cuộc sống đô thị. Các hình thức xử phạt áp dụng trong công ty đôi khi tạo áp lực tâm lý không cần thiết. Thống kê thay đổi nhân sự qua ba năm cho thấy tỷ lệ nghỉ việc ở mức đáng lo ngại, đặc biệt ở nhóm nhân viên trẻ và có trình độ. Nguyên nhân chính bao gồm lương thấp, thiếu cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc áp lực. Tình trạng nhân viên phải làm thêm nghề phụ như chạy xe ôm, buôn bán ngoài giờ làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc.

III. Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Toyota

Dựa trên phân tích thực trạng, nhóm giải pháp thúc đẩy động lực làm việc được đề xuất theo ba hướng chính. Thứ nhất, cải thiện hệ thống lương thưởng theo hướng minh bạch và cạnh tranh. Công ty cần xây dựng bảng lương mới phản ánh đúng năng lực và hiệu quả công việc của từng nhân viên. Thứ hai, đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Chương trình đào tạo cần có lộ trình rõ ràng từ cơ bản đến nâng cao, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thành tích xuất sắc. Thứ ba, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực dựa trên giá trị cốt lõi của Toyota toàn cầu. Các hoạt động team building, ghi nhận thành tích và phản hồi thường xuyên giúp tăng cường sự gắn bó. Ngoài ra, công ty cần cải thiện quy trình đánh giá hiệu suất, áp dụng phương pháp KPI phù hợp với đặc thù ngành ô tô.

3.1. Hoàn thiện chế độ lương thưởng và phúc lợi

Giải pháp trọng tâm là xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng và hấp dẫn. Công ty cần khảo sát thị trường để điều chỉnh mức lương cơ bản cạnh tranh hơn. Các khoản phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên và thưởng hiệu quả công việc cần được quy định rõ ràng. Chế độ phúc lợi mở rộng bao gồm bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ nhà ở và phương tiện đi lại. Đặc biệt, chương trình thưởng cuối năm và thưởng dự án giúp nhân viên thấy được sự ghi nhận xứng đáng cho nỗ lực đóng góp.

3.2. Nâng cao chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là yếu tố then chốt giữ chân nhân viên tài năng. Công ty nên xây dựng học viện đào tạo nội bộ với giáo trình chuẩn Toyota toàn cầu. Nhân viên cần được tham gia các khóa nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm định kỳ. Lộ trình thăng tiến rõ ràng từ nhân viên kỹ thuật đến trưởng nhóm, quản lý bộ phận tạo động lực phấn đấu. Hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu để cập nhật công nghệ mới trong ngành ô tô. Chương trình mentoring giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập và phát triển.

IV. Kết luận và khuyến nghị ứng dụng biện pháp thúc đẩy động lực

Nghiên cứu về biện pháp thúc đẩy động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa các yếu tố nhân sự và hiệu quả kinh doanh. Kết quả phân tích sáu nhóm biến số ảnh hưởng cho thấy lương thưởng, đào tạo và văn hóa doanh nghiệp là ba yếu tố có tác động mạnh nhất. Công ty có lợi thế về cơ sở vật chất hiện đại nhưng cần bổ sung chính sách nhân sự toàn diện hơn. Các biện pháp đề xuất không đòi hỏi nguồn lực tài chính lớn mà chủ yếu cần sự cam kết từ ban lãnh đạo. Ứng dụng thành công các giải pháp này sẽ giúp Toyota Đà Nẵng giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất lao động và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường ô tô miền Trung.

4.1. Tổng kết các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên

Nghiên cứu đã xác định sáu nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Toyota Đà Nẵng. Điều kiện và môi trường làm việc đạt điểm cao nhờ cơ sở vật chất hiện đại. Lương thưởng và phúc lợi cần cải thiện đáng kể để đáp ứng kỳ vọng nhân viên. Đào tạo phát triển nghề nghiệp còn manh mún, thiếu kế hoạch dài hạn. Quan hệ cấp trên đồng nghiệp ở mức trung bình, cần tăng cường giao tiếp nội bộ. Bản chất công việc đa dạng nhưng áp lực cao. Văn hóa doanh nghiệp chưa phát huy hết tiềm năng của thương hiệu Toyota toàn cầu.

4.2. Khuyến nghị triển khai và hướng nghiên cứu tiếp theo

Để triển khai hiệu quả, công ty nên thành lập ban dự án cải thiện động lực nhân sự gồm đại diện các phòng ban. Giai đoạn đầu tập trung điều chỉnh lương thưởng theo kết quả khảo sát thị trường. Giai đoạn hai xây dựng hệ thống đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng. Giai đoạn ba triển khai chương trình văn hóa doanh nghiệp với các hoạt động gắn kết. Nghi cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi khảo sát, áp dụng mô hình hồi quy đa biến để đo lường chính xác mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. So sánh benchmark với các đại lý Toyota khác trên toàn quốc cũng là hướng nghiên cứu giá trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.1 Khái niệm động lực làm việc Trong giai đoạn hiện nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng , đó là nhân tố quy định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân trong doanh nghiệp , nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Có thể có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động như: Theo Nguyễn Vân Điềm , Nguyễn Ngọc Quân : “ Động lực lao động là sự khao khát , tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu , kết quả nào đó ”. Theo Bùi Anh Tuấn : “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu quả cao.

Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng , nỗ lực , say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bạn thân người lao động ” Thúc đẩy động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy các nhu cầu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn. Với sự thoả mản và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Thúc đẩy động lực làm việc cho những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Xác định một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là nguyên nhân con người có thái độ tích cực hơn. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc Thúc đẩy động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài.

Chúng ta có thể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động lực làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng xứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra. Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều quan trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ không thể hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt.

Mọi cố gắng của chúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cố gắng để đóng góp nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức. Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt hiệu quả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động lực cho cấp dưới hoạt động tốt hơn. Như vậy việc thúc đẩy động lực làm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng. Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động thúc đẩy động lực trong công ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là: phát triển con người.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc 1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nguồn:Chienluocsong.com Nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow (1908-1970) đã phát triển ra lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của con người vào năm 1943 và sau đó lý thuyết này trở nên phổ biến trên toàn thế giới đến ngày nay.

Ông cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý(vật chất), nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. • Nhu cầu sinh học (vật chất): là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời.

8 • Nhu cầu an toàn, an ninh: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại: - Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình đều có thể được bảo đảm. Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v. - Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo.

Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật… • Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội. do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó.

Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người. • Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà 9 người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng.

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. ai cũng có ý thức tự tôn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.

• Nhu cầu khẳng định bản thân: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong : cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: - Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình.

Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc. - Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc.

Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc.