Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP)… 103 trang · Học viện Ngân hàng · 2018.

• Tác giả: Đào Thị Thu Trang
• Người hướng dẫn: PGS. Mai Thanh Quế
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát chung về khách hàng của NHTM
• 1.2. Khái niệm khách hàng
• 1.3. Phân loại khách hàng
• 1.4. Vai trò của khách hàng
• 1.5. Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của NHTM
• 1.5.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.5.2. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.5.3. Các đặc trưng của quản trị quan hệ khách hàng
• 1.5.4. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng
• 1.6.1. Các nhân tố bên ngoài ngân hàng
• 1.6.2. Các nhân tố bên trong ngân hàng
• 1.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
• 2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Các loại sản phẩm, dịch vụ cung cấp
• 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2015-2017
• 2.2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – chi nhánh Mỹ Đình
• 2.2.1. Quy trình quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.3. Đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 2.2.3.1. Kết quả đạt được
• 2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế
• 2.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH
• 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 3.2. Định hướng và mục tiêu kinh doanh
• 3.3. Định hướng và mục tiêu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
• 3.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng
• 3.4.1. Mô hình quản trị quan hệ khách hàng
• 3.4.2. Hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng
• 3.4.3. Chuẩn hóa hệ thống nhân viên
• 3.4.4. Chăm sóc, nuôi dưỡng khách hàng
• 3.4.5. Các giải pháp hỗ trợ
• 3.4.6. Một số kiến nghị
• 3.4.6.1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước
• 3.4.6.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Quân đội
• 3.4.6.3. Kiến nghị với một số cơ quan quản lý nhà nước
• 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Quân đội. Việc hiểu rõ về khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững với họ không chỉ giúp ngân hàng tăng cường sự hài lòng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng TMCP Quân đội cần áp dụng các chiến lược CRM hiệu quả để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

1.1. Khái Niệm Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng thông qua việc thu thập và phân tích dữ liệu. Điều này giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ tốt hơn.

1.2. Vai Trò Của Khách Hàng Trong Ngân Hàng

Khách hàng đóng vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của ngân hàng. Họ không chỉ là nguồn doanh thu mà còn là nguồn thông tin quý giá giúp ngân hàng cải tiến dịch vụ và sản phẩm.

II. Thách Thức Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngân hàng TMCP Quân đội phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Những thách thức này bao gồm việc duy trì lòng trung thành của khách hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ thông tin hiệu quả.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Trong Ngành Ngân Hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các tổ chức tài chính đã tạo ra áp lực lớn lên ngân hàng TMCP Quân đội. Để tồn tại và phát triển, ngân hàng cần có những chiến lược CRM hiệu quả.

2.2. Đáp Ứng Nhu Cầu Khách Hàng Đa Dạng

Khách hàng hiện nay có nhu cầu rất đa dạng và thay đổi liên tục. Ngân hàng cần phải nắm bắt kịp thời những xu hướng này để cung cấp dịch vụ phù hợp.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Để hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng, ngân hàng TMCP Quân đội cần áp dụng một số phương pháp như cải tiến quy trình dịch vụ, đào tạo nhân viên và ứng dụng công nghệ thông tin. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ

Cải tiến quy trình dịch vụ giúp ngân hàng giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Việc này có thể thực hiện thông qua việc tối ưu hóa quy trình làm việc và sử dụng công nghệ.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về Dịch Vụ Khách Hàng

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

IV. Ứng Dụng Công Nghệ Thông Tin Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Ngân hàng TMCP Quân đội cần đầu tư vào hệ thống CRM hiện đại để thu thập, phân tích và quản lý dữ liệu khách hàng hiệu quả.

4.1. Hệ Thống CRM Hiện Đại

Hệ thống CRM hiện đại giúp ngân hàng theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các chiến lược tiếp thị phù hợp.

4.2. Phân Tích Dữ Liệu Khách Hàng

Phân tích dữ liệu khách hàng giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó cải thiện dịch vụ và sản phẩm.

V. Kết Quả Nghiên Cứu Về Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các chiến lược quản trị quan hệ khách hàng đã giúp ngân hàng TMCP Quân đội nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường lòng trung thành. Những kết quả này là minh chứng cho hiệu quả của các giải pháp đã được triển khai.

5.1. Tăng Cường Sự Hài Lòng Của Khách Hàng

Khách hàng cảm thấy hài lòng hơn với dịch vụ của ngân hàng khi họ nhận được sự chăm sóc tận tình và chuyên nghiệp từ nhân viên.

5.2. Tăng Cường Lòng Trung Thành Của Khách Hàng

Khi khách hàng hài lòng với dịch vụ, họ có xu hướng trung thành hơn với ngân hàng, từ đó tạo ra nguồn doanh thu ổn định cho ngân hàng.

VI. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai Trong Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là một yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển bền vững của ngân hàng TMCP Quân đội. Định hướng tương lai cần tập trung vào việc cải tiến dịch vụ, ứng dụng công nghệ và nâng cao chất lượng nhân viên để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

6.1. Định Hướng Cải Tiến Dịch Vụ

Ngân hàng cần liên tục cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

6.2. Định Hướng Ứng Dụng Công Nghệ

Đầu tư vào công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính tại Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt. Ngành ngân hàng chứng kiến sự chuyển dịch phương thức hoạt động từ tiếp cận định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng. Đối với các ngân hàng thương mại, khách hàng là nguồn lực chủ yếu và là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững. Nắm bắt thông tin, đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng nhằm duy trì lòng trung thành của nhóm khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng tiềm năng đòi hỏi các ngân hàng phải áp dụng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM).

Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình (MB Mỹ Đình) là đơn vị kinh doanh phục vụ đa dạng nhóm khách hàng bao gồm cả tổ chức và cá nhân trên địa bàn phát triển sôi động ở phía Tây Nam Thủ đô Hà Nội. Để củng cố năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần và giá trị cung cấp cho khách hàng, việc phân tích thực trạng công tác CRM và đề xuất giải pháp hoàn thiện mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn quản trị.

Tác giả Đào Thị Thu Trang xác định mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm ba nội dung chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại.
2. Phân tích tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh, tìm hiểu thực trạng và đánh giá công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình trong giai đoạn 2015 - 2017.
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình.
• Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng thương mại.
• Phạm vi nghiên cứu về không gian: Hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình cùng các phòng giao dịch trực thuộc tại Hà Nội.
• Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận đề tài dựa trên việc tổng hợp các học thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại trên thế giới và tại Việt Nam:

• Quan niệm về CRM của Kaj Storbacka, Tore Strandvik và Christian Grönroos (1994): CRM là phương pháp thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng cùng các đối tác để đạt được mục tiêu đôi bên cùng có lợi dựa trên sự cam kết và tương tác hai chiều.
• Quan điểm của Bob Thompson (2005): CRM là chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị cao nhất dựa trên triết lý lấy khách hàng làm trung tâm.
• Định nghĩa của Kumar và Werner J. Reinartz (2006): CRM tích hợp con người, quy trình và công nghệ nhằm cực đại hóa các mối quan hệ của tổ chức, tạo ra thay đổi về chiến lược, quy trình để gia tăng khả năng sinh lời và lòng trung thành.
• Nghiên cứu của các tác giả trong nước: Công trình của ThS. Nguyễn Văn Dung (2007, 2010), nghiên cứu của TS. Nguyễn Tiến Đông về triển khai CRM tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Mô hình đánh giá hiệu quả CRM của Vince Kellen (2002 - CRM Measurement Frameworks): Khung đánh giá được cấu trúc thành hai nhóm tiêu chí: đánh giá bên trong (năng lực tạo ra và cung cấp sản phẩm dịch vụ, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, tỷ lệ bán chéo, tốc độ xử lý thông tin) và đánh giá bên ngoài (nhu cầu, thái độ, mức độ hài lòng và độ tin cậy của khách hàng).
• Mô hình IDIC (Identify - Differentiate - Interact - Customize) của Don Peppers và Martha Rogers được tác giả sử dụng làm nền tảng xây dựng giải pháp phân nhóm và cá biệt hóa dịch vụ ở chương giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả kết hợp đồng bộ bao gồm:

• Phương pháp nghiên cứu lý luận: Thu thập, phân tích, tổng hợp các tài liệu học thuật trong và ngoài nước để xây dựng khung lý thuyết về khách hàng và CRM trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Phương pháp định tính và thống kê mô tả: Phân loại cơ cấu khách hàng, mô tả quy trình nghiệp vụ CRM tại chi nhánh, rà soát hệ thống quy định nội bộ.
• Phương pháp so sánh và phân tích dữ liệu thứ cấp: Đánh giá sự biến động qua các năm (2015 - 2017) của các chỉ tiêu huy động vốn, dư nợ cho vay theo kỳ hạn và đối tượng khách hàng.
• Phương pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng phỏng vấn cán bộ nhân viên thuộc các phòng ban liên quan (Phòng Quan hệ khách hàng, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Hỗ trợ và Thẩm định) nhằm nắm bắt vướng mắc trong thực tế vận hành.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu:

• Báo cáo tài chính hợp nhất sau kiểm toán năm 2017 của Ngân hàng TMCP Quân đội.
• Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017 của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình.
• Tài liệu quy định nội bộ và tài liệu "Đào tạo hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM" (năm 2017) do Phòng Đào tạo và Phát triển MB phát hành.
• Số liệu nhân sự, mạng lưới do Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Dịch vụ khách hàng cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng thương mại

Nội dung chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm cơ bản về khách hàng của ngân hàng thương mại và bản chất của hoạt động CRM. Khách hàng ngân hàng được phân chia thành hai cấp độ: cấp độ vĩ mô (khách hàng tổ chức, bao gồm doanh nghiệp đặc biệt, doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ) và cấp độ vi mô (khách hàng cá nhân; được chia tiếp thành khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng). Khách hàng đóng vai trò quyết định sự sống còn, là nguồn tạo ra lợi nhuận ròng và là yếu tố tạo dựng giá trị thương hiệu cho ngân hàng.

Về hoạt động CRM, tác giả phân tích ba mục tiêu cốt lõi: giữ vững mối quan hệ gắn bó với khách hàng, gia tăng doanh thu và lợi nhuận nhờ tiết kiệm chi phí (thông qua quy tắc 80/20 và giảm chi phí thẩm định, quản lý), nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính. CRM thể hiện ba đặc trưng cơ bản: là chiến lược kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, đòi hỏi sự tham gia thống nhất của toàn bộ bộ máy tổ chức, và gắn liền với việc ứng dụng công nghệ phần mềm quản trị dữ liệu.

Nội dung quy trình quản trị quan hệ khách hàng được cụ thể hóa thành năm bước chính:

1. Xác định mục tiêu hoạt động CRM theo từng chu kỳ phát triển của ngân hàng.
2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng (bao gồm thông tin giao dịch, thông tin tiếp xúc, thông tin về sản phẩm dịch vụ và phản hồi của khách hàng).
3. Phân tích cơ sở dữ liệu và lựa chọn khách hàng mục tiêu để tối ưu hóa nguồn lực phục vụ.
4. Xây dựng chính sách tương tác với khách hàng, phân tách rõ hai phân hệ: tiếp xúc khách hàng (quảng cáo, khuyến mại, PR, marketing trực tiếp, tiếp xúc cá nhân) và duy trì mối quan hệ khách hàng.
5. Đánh giá và điều chỉnh hoạt động CRM dựa trên khung đo lường của Vince Kellen (2002) với các tiêu chí đánh giá bên trong và bên ngoài.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các nhân tố tác động đến CRM, bao gồm nhóm nhân tố bên ngoài (môi trường vĩ mô: quốc tế, kinh tế, pháp lý, chính trị - xã hội; môi trường vi mô: tâm lý, thói quen khách hàng và áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện hữu lẫn tiềm ẩn) và nhóm nhân tố bên trong (tiềm lực tài chính, trình độ nguồn nhân lực, định hướng của ban lãnh đạo, cơ sở vật chất - công nghệ thông tin và uy tín thương hiệu).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình

Chương 2 phác họa lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức của MB và Chi nhánh Mỹ Đình. MB thành lập ngày 04/11/1994 với vốn điều lệ ban đầu 20 tỷ đồng và 25 nhân sự tại 28A Điện Biên Phủ, Hà Nội. Tính đến 31/12/2017, vốn điều lệ toàn hệ thống MB đạt 18.000 tỷ đồng, hơn 8.000 cán bộ nhân viên, tổng tài sản đạt 313.878 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế riêng ngân hàng đạt 5.355 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu ở mức 1,20%.

Chi nhánh Mỹ Đình thành lập ngày 25/09/2007 (tiền thân là Phòng giao dịch Mỹ Đình với vốn điều lệ 50 tỷ đồng), được nâng cấp thành chi nhánh ngày 12/08/2008. Trụ sở đặt tại Tầng 1 và 2 Tòa nhà HH4 Sông Đà Twin Tower, phường Mỹ Đình 1, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội. Chi nhánh quản trị mạng lưới gồm ba phòng giao dịch: PGD Mỹ Đình I, PGD Đông Đô và PGD Đan Phượng, với tổng số nhân sự trên 100 người. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh được thiết kế theo mô hình chức năng, bao gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, PGĐ kinh doanh, PGĐ điều hành) quản lý trực tiếp Phòng Kinh doanh (Bộ phận KHDN, Bộ phận KHCN), Phòng Dịch vụ khách hàng (Giao dịch viên, Kho ngân quỹ), Phòng Hỗ trợ và Tư vấn, Phòng Hành chính nhân sự cùng các Phòng giao dịch.

Khóa luận trình bày hệ thống sản phẩm đa dạng của chi nhánh:

• Khách hàng cá nhân: Gói sản phẩm tiền gửi phong phú (Tiết kiệm lập nghiệp, Tiết kiệm dân cư, Tiết kiệm số, Tiết kiệm Trường An, Tiết kiệm Mobile, Tiết kiệm cho con, Tiết kiệm Quân nhân, Tiết kiệm Nhân An); sản phẩm tín dụng (cho vay thấu chi, vay mua/xây sửa nhà đất, vay mua ô tô, vay hộ trồng lúa, vay sản xuất kinh doanh, cho vay cổ phần hóa); dịch vụ ngân hàng điện tử (eMB, MB.Plus, BankPlus, SMS Banking, Fanpage) và dịch vụ thẻ.
• Khách hàng doanh nghiệp: Tiền gửi lựa chọn kỳ hạn, tài trợ dự án/TSCĐ, cấp tín dụng ngành cao su, lúa gạo Midcorp, bao thanh toán, bảo lãnh dự thầu, thanh toán quốc tế (L/C, TTR) và dịch vụ nộp thuế điện tử.

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017 của MB Mỹ Đình được phản ánh qua các bảng số liệu:

Chỉ tiêu huy động vốn (tỷ VNĐ)	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng nguồn vốn huy động	1.481	1.514	1.535
Phân theo kỳ hạn:
- Ngắn hạn	389	482	410
- Trung hạn	899	791	933
- Dài hạn	193	241	192
Phân theo đối tượng khách hàng:
- Khách hàng cá nhân	267	372	461
- Khách hàng doanh nghiệp	1.214	1.142	1.074

Doanh số cho vay theo danh mục (tỷ VNĐ)	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017
Tổng doanh số cho vay	705.634	738.719	756.372
Phân theo kỳ hạn:
- Cho vay ngắn hạn	369.893	453.056	480.447
- Cho vay trung hạn	171.751	185.861	173.738
- Cho vay dài hạn	163.990	99.802	102.187
Phân theo đối tượng khách hàng:
- Khách hàng cá nhân	141.280	169.536	174.873
- Khách hàng doanh nghiệp	564.354	569.183	581.499

Về quy trình vận hành CRM, tác giả phân tích rõ sự chuyển đổi:

• Giai đoạn 2007 - 2013: Quy trình gồm 8 bước dựa trên phần mềm ngoại nhập (Phân tích môi trường -> Lựa chọn chiến lược -> Lựa chọn công nghệ -> Tiếp cận khách hàng -> Thiết lập hồ sơ -> Xây dựng mối quan hệ -> Chăm sóc khách hàng -> Đánh giá hiệu quả).
• Giai đoạn từ năm 2014 đến thời điểm nghiên cứu: Ngày 10/12/2013, MB ký hợp đồng với Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) triển khai hệ thống phần mềm CRM đồng bộ trong nước, giảm 2/3 chi phí so với giải pháp nhập ngoại. Chi nhánh áp dụng quy trình chuẩn hóa gồm 6 bước: Xác định mục tiêu -> Xây dựng cơ sở dữ liệu -> Phân tích cơ sở dữ liệu -> Lựa chọn khách hàng mục tiêu -> Xây dựng chính sách tương tác -> Đánh giá và điều chỉnh.

Đánh giá thực trạng:

• Kết quả đạt được: Chi nhánh thiết lập được hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung, bước đầu phân nhóm khách hàng và nâng cao năng lực phục vụ giao dịch điện tử.
• Hạn chế: Cơ sở dữ liệu khách hàng còn thiếu tính cập nhật và chưa liên thông hoàn toàn giữa các bộ phận; công tác phân loại khách hàng còn nặng về giá trị giao dịch tức thời mà chưa lượng hóa đầy đủ giá trị trọn đời; quy trình xử lý khiếu nại chưa được chuẩn hóa theo chuẩn mực kiểm soát nội bộ.

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình

Trên cơ sở định hướng chiến lược 2016 - 2020 của MB nhằm đưa Chi nhánh Mỹ Đình vào nhóm 10 chi nhánh dẫn đầu hệ thống, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp:

• Xây dựng mô hình CRM dựa trên lý thuyết IDIC: Tích hợp 4 bước nhận diện khách hàng (Identify), phân biệt nhóm khách hàng theo giá trị và nhu cầu (Differentiate), tương tác hiệu quả (Interact), và cá biệt hóa sản phẩm/dịch vụ (Customize).
• Hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ khách hàng:
  • Chuẩn hóa quy trình thu thập và cập nhật cơ sở dữ liệu khách hàng tại quầy và qua kênh ngân hàng điện tử.
  • Đổi mới phương pháp phân nhóm khách hàng bằng cách chấm điểm theo trọng số các chỉ tiêu định lượng: Thời gian thiết lập quan hệ giao dịch, số dư tiền gửi bình quân, và dư nợ cho vay bình quân.
  • Thiết lập quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại khách hàng theo sơ đồ các bước rõ ràng nhằm giảm thiểu tỷ lệ khách hàng rời bỏ.
• Chuẩn hóa hệ thống nhân viên: Tăng cường đào tạo chuyên môn về kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ và đạo đức nghề nghiệp; xây dựng cơ chế phân giao chỉ tiêu KPI gắn liền với mức độ duy trì khách hàng cũ.
• Thực hiện chính sách chăm sóc, nuôi dưỡng khách hàng: Thiết kế chính sách ưu đãi linh hoạt cho từng nhóm khách hàng mục tiêu, đẩy mạnh chương trình khách hàng thân thiết.
• Các giải pháp hỗ trợ: Hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin phối hợp cùng Viettel, tăng cường kiểm soát rủi ro bảo mật thông tin.
• Hệ thống kiến nghị: Đề xuất với Ngân hàng Nhà nước về hoàn thiện khung pháp lý thanh toán không dùng tiền mặt và cơ chế tỷ giá; kiến nghị với Hội sở chính MB về tăng cường phân quyền, đầu tư ngân sách công nghệ và đổi mới sản phẩm; kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước về phối hợp tra cứu thông tin doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp hệ thống số liệu định lượng chi tiết phản ánh kết quả kinh doanh và cấu trúc nguồn khách hàng tại MB Mỹ Đình giai đoạn 2015 - 2017:

• Tổng nguồn vốn huy động tăng trưởng liên tục từ 1.481 tỷ đồng (năm 2015) lên 1.514 tỷ đồng (năm 2016) và 1.535 tỷ đồng (năm 2017). Trong đó, vốn trung hạn đóng vai trò chủ đạo, đạt 933 tỷ đồng năm 2017. Nguồn vốn từ khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng chi phối (1.074 tỷ đồng năm 2017), tuy nhiên nguồn vốn từ khách hàng cá nhân ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh từ 267 tỷ đồng lên 461 tỷ đồng.
• Tổng doanh số cho vay mở rộng từ 705.634 tỷ VNĐ (năm 2015) lên 738.719 tỷ VNĐ (năm 2016) và 756.372 tỷ VNĐ (năm 2017). Dư nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn nhất với 480.447 tỷ VNĐ năm 2017. Doanh số cho vay khách hàng doanh nghiệp đạt 581.499 tỷ VNĐ, khẳng định vai trò là nhóm khách hàng tạo doanh thu cốt lõi của chi nhánh.

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn quản lý:

• Tác giả hệ thống hóa thành công tiến trình phát triển công nghệ CRM tại MB, phân tích rõ sự chuyển dịch mang tính bước ngoặt từ hệ thống phần mềm ngoại nhập sang hệ thống CRM do Viettel phát triển nội địa ký kết cuối năm 2013, làm giảm 2/3 chi phí đầu tư.
• Khóa luận đóng góp khung tiêu chí định lượng hóa việc phân loại khách hàng dựa trên việc kết hợp thang đo thời gian giao dịch và số dư bình quân, khắc phục hạn chế phân loại cảm tính trước đó.
• Xây dựng sơ đồ quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại khách hàng, tạo cơ sở thực nghiệm cho MB Mỹ Đình kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Dữ liệu nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi 3 năm (2015 - 2017) tại một chi nhánh duy nhất (MB Mỹ Đình), chưa bao quát so sánh đối chiếu với các chi nhánh MB khác trên địa bàn Hà Nội.
• Việc phân tích hành vi khách hàng chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ từ các phòng ban; khóa luận chưa triển khai khảo sát định lượng quy mô mẫu lớn về mức độ hài lòng khách hàng thông qua bảng câu hỏi cấu trúc.
• Một số giải pháp về phần mềm và hệ thống công nghệ thông tin phụ thuộc hoàn toàn vào chính sách và năng lực triển khai tập trung của Hội sở chính MB và đối tác công nghệ Viettel, vượt quá thẩm quyền quyết định của cấp chi nhánh.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang giai đoạn sau năm 2017 nhằm đánh giá toàn diện kết quả thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới 2016 - 2020 của MB.
• Kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng (khảo sát mô hình SEM hoặc hồi quy đa biến) để đo lường cụ thể mối quan hệ tác động giữa các yếu tố CRM đối với lòng trung thành của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
• Mở rộng phạm vi khảo sát liên ngân hàng, so sánh thực tiễn ứng dụng CRM giữa khối ngân hàng thương mại cổ phần quân đội và các khối ngân hàng có vốn nhà nước hoặc ngân hàng thương mại cổ phần tư nhân khác.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Marketing dịch vụ: Tham khảo khung lý luận có hệ thống về CRM trong ngân hàng thương mại, mô hình đánh giá CRM của Vince Kellen (2002) và cách thức xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
• Cán bộ quản lý chi nhánh và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo bài học thực tiễn về cấu trúc quy trình CRM 6 bước, kinh nghiệm triển khai phần mềm CRM nội địa hóa, và bộ tiêu chí phân nhóm khách hàng theo doanh số và thời gian giao dịch.
• Người nghiên cứu đề tài quản trị ngân hàng: Tham khảo phương pháp tiếp cận cơ cấu sản phẩm bán lẻ và doanh nghiệp, hệ thống chỉ tiêu phân tích huy động vốn và dư nợ tín dụng thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống công nghệ quản trị quan hệ khách hàng của MB Mỹ Đình có sự thay đổi mang tính bước ngoặt nào trong giai đoạn nghiên cứu?
Trước năm 2013, MB chủ yếu sử dụng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng nhập khẩu từ nước ngoài với quy trình 8 bước. Ngày 10/12/2013, MB ký kết hợp đồng hợp tác với Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) để xây dựng hệ thống CRM nội địa toàn diện. Sự kiện này giúp ngân hàng giảm chi phí triển khai xuống còn 2/3 so với giải pháp nhập ngoại và chuyển đổi sang quy trình chuẩn 6 bước từ năm 2014.

2. Cơ cấu vốn huy động của MB Mỹ Đình giai đoạn 2015 - 2017 có đặc điểm gì nổi bật giữa khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp?
Nguồn vốn huy động từ khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn và mang tính nền tảng (chiếm 1.214 tỷ đồng năm 2015, 1.142 tỷ đồng năm 2016 và 1.074 tỷ đồng năm 2017). Trong khi đó, nguồn vốn từ khách hàng cá nhân có xu hướng tăng trưởng liên tục từ 267 tỷ đồng (năm 2015) lên 372 tỷ đồng (năm 2016) và đạt 461 tỷ đồng (năm 2017).

3. Khóa luận sử dụng mô hình lý thuyết nào để làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả CRM?
Tác giả sử dụng mô hình đánh giá hiệu quả CRM của Vince Kellen (2002, CRM Measurement Frameworks), chia thành hai chiều đo lường: Đánh giá bên trong (năng lực cung cấp dịch vụ, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu, tỷ lệ bán thêm/bán chéo, tốc độ xử lý dữ liệu) và Đánh giá bên ngoài (nhu cầu, thái độ, mức độ hài lòng và độ tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng).

4. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình được vận hành theo mô hình nào?
Chi nhánh Mỹ Đình vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng. Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách mảng KHDN và KHCN, Phó Giám đốc điều hành) và các phòng ban chuyên trách: Phòng Kinh doanh, Phòng Dịch vụ khách hàng (giao dịch viên, kho ngân quỹ), Phòng Hỗ trợ và Tư vấn, Phòng Hành chính nhân sự cùng hệ sinh thái 3 phòng giao dịch trực thuộc (PGD Mỹ Đình I, PGD Đông Đô, PGD Đan Phượng).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đào Thị Thu Trang đã phản ánh trung thực và toàn diện bức tranh thực tiễn về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Mỹ Đình giai đoạn 2015 - 2017. Bằng việc kết hợp giữa lý luận CRM ngân hàng và hệ thống dữ liệu kinh doanh chi tiết, công trình làm rõ những bước chuyển biến quan trọng trong quy trình và công nghệ quản lý khách hàng từ khi MB hợp tác với Viettel. Các giải pháp hoàn thiện quy trình phân nhóm khách hàng định lượng và xử lý khiếu nại được đề xuất bám sát nhu cầu thực tế của chi nhánh, cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu quản trị ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Khái quát chung về khách hàng của NHTM 1. Khái niệm khách hàng Theo quan điểm marketing: Khách hàng là tập hợp những người có nhu cầu hiện có hoặc tiềm năng, có khả năng thanh toán và liên quan trực tiếp đến việc mua sắm hoặc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng của NHTM là những cá nhân hoặc tổ chức hiện có hoặc sẽ có nhu cầu sử dụng dịch vụ của ngân hàng và mong muốn thỏa mãn nhu cầu đó của mình.

Khách hàng của NHTM là một thị trường được đánh giá là có quy mô lớn và thường xuyên thay đổi. Sự khác nhau về giới tính, độ tuổi, sở thích, thu nhập, trình độ văn hóa…đã tạo nên sự phong phú và đa dạng về nhu cầu, mong muốn mua và sử dụng dịch vụ, hàng hóa của khách hàng. Bên cạnh đó cùng với sự phát triển của kinh tế, chính trị, khoa học – kỹ thuật, quá trình hội nhập và mở cửa diễn ra nhanh chóng làm cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng không ngừng biến đổi. Đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các NHTM.

Đặc điểm của thị trường khách hàng đòi hỏi các NHTM phải thường xuyên theo dõi để nhận biết và đáp ứng kịp thời những thay đổi của thị trường. Bởi càng thu hút được nhiều khách hàng, ngân hàng càng mau chóng và dễ dàng vượt qua các ngân hàng cạnh tranh khác. Phân loại khách hàng Theo PGS.TS Nguyễn Xuân Quang: “Khách hàng là tất cả người mua trên thị trường” [9]. Căn cứ vào đặc điểm nhu cầu và cách thức mua, khách hàng của NHTM tồn tại dưới hai cấp độ - vĩ mô và vi mô.

Ở cấp độ vĩ mô khách hàng là đơn vị tổ chức. Ở cấp độ vi mô khách hàng là một cá nhân. Khách hàng tổ chức Khách hàng tổ chức là những khách hàng sử dụng dịch vụ của NHTM với mục đích thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức chứ không phải nhu cầu của cá nhân. Khách hàng tổ chức của NHTM có đặc điểm quy mô lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức.

Vì vậy mối quan hệ giữa khách hàng tổ chức với NHTM rất chặt chẽ. Thông thường các NHTM phân loại khách hàng tổ chức thành các nhóm sau: 7 - Khách hàng doang nghiệp đặc biệt: Là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng dịch vụ với số lượng lớn, phạm vi hoạt động rộng lớn trên toàn quốc và quốc tế. Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt của NHTM thường là các tập đoàn hoặc tổng công ty. - Khách hàng lớn: Là các tổ chức có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố, có nhu cầu sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ với mức thanh toán cao và không thuộc nhóm khách hàng đặc biệt.

Khách hàng lớn của NHTM thường là công ty cổ phần, các công ty liên doanh. - Khách hàng vừa và nhỏ: Là các tổ chức, doanh nghiệp có qui mô nhỏ, phạm vi hoạt động trên địa bàn tỉnh, thành phố, có nhu cầu sử dụng dịch vụ nhưng mức thanh toán không cao. Khách hàng cá nhân Khách hàng cá nhân là một người hoặc một nhóm người đã, đang hoặc sẽ sử dụng dịch vụ của NHTM nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân hoặc gia đình. Đặc điểm khách hàng cá nhân của NHTM là số lượng khách hàng lớn nhưng quy mô mỗi khách hàng nhỏ, sự khác biệt về tuổi tác, giới tính, thu nhập, trình độ văn hóa,…tác động đến nhu cầu cúa khách hàng cá nhân là thường xuyên thay đổi, co giãn nhiều đối với giá.

Quan hệ giữa khách hàng cá nhân với NHTM cũng kém chặt chẽ hơn khách hàng tổ chức. Căn cứ vào khả năng mua hàng, NHTM phân chia khách hàng thành hai nhóm: khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng. - Khách hàng hiện có: Là những người đang có quan hệ mua bán với NHTM. Đây là nguồn khách hàng rất cần thiết và có thể giới thiệu nhiều khách hàng tiềm năng khi họ cảm thấy hài lòng.

- Khách hàng tiềm năng: Là những người có có khả năng tài chính nhưng chưa thật sự có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của NHTM. Vai trò của khách hàng Khách hàng là mục tiêu, là người quyết định sự sống còn của NHTM. Quá trình cạnh tranh mạnh mẽ giữa sản phẩm, dịch vụ đa dạng của các NHTM đã tạo lên quyền lựa chọn cho khách hàng. NHTM nào cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất, có chính sách chăm sóc khách hàng tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn nhiều nhất.

Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một ngân hàng, họ sẵn sàng 8 chọn ngay sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khác. Không có khách hàng ngân hàng sẽ thất thu và thậm chí khó tồn tại trên thị trường. NHTM tồn tại nhờ vào việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ trên thị trường. Vì vậy ngân hàng không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống còn của NHTM phụ thuộc vào khách hàng.

Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Giá trị khách hàng là giá trị kinh tế của NHTM, thể hiện thông qua lợi nhuận ròng của ngân hàng. Bên cạnh vai trò xét trên góc độ về kinh tế, khách hàng còn là yếu tố quan trọng giúp NHTM xây dựng thương hiệu trên thị trường. Thương hiệu ngân hàng được thể hiện thông qua tên giao dịch được gắn với bản sắc riêng nhằm gây dấu ấn sâu đậm đối với khách hàng và giúp khách hàng phân biệt ngân hàng này với ngân hàng khác trong hoạt động kinh doanh tiền tệ - tín dụng và cung cấp các dịch vụ ngân hàng.

Nói cách khác, thương hiệu của một ngân hàng chính là nhận thức của khách hàng về ngân hàng đó. Một ngân hàng có thương hiêu mạnh là ngân hàng tạo dựng được hình ảnh chuyên nghiệp, gần gũi đối với khách hàng, tối đa hóa giá trị cá nhân của khách hàng thông qua biện pháp quản lý thông tin khách hàng nhằm theo sát và giữ chân khách hàng lâu hơn. Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của NHTM 1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Kể từ lần đầu tiên xuất hiện vào những năm đầu của thập niên 90, sau hơn ba thập kỷ phát triển, trên thế giới vẫn luôn tồn tại khá nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về thuật ngữ quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM).

Theo các tác giả Kaj Storbacka, Tore Strandvik và Christian Grönroos (1994): “Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp nhằm thiết lập, duy trì và gia tăng các mối quan hệ với khách hàng và những đối tác khác để thu lợi do vậy mỗi bên đều đạt được mục tiêu của mình. Điều đó đạt được khi có sự trao đổi qua lại và đáp ứng đầy đủ các cam kết” [6]. Trên trang CRM-guru.com, tác giả Bob Thompson (2005) có nêu quan điểm: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách 9 hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược đúng đắn và phù hợp”[2].Kumar và cộng sự Werner J Reinartz (2006) cho rằng: “Quản trị quan hệ khách hàng là phương pháp kinh doanh tích hợp con người, quy trình và công nghệ để cực đại hóa các mối quan hệ của một tổ chức với tất cả các loại khách hàng của họ. Giá trị thật sự của CRM chính là tạo ra những thay đổi về chiến lược, quy trình hoạt động và các chức năng kinh doanh để giữ chân khách hàng, gia tăng khả năng sinh lợi và lòng trung thành của khách hàng” [13]. Thạc sĩ kinh tế Nguyễn Văn Dung (2007) đã đưa ra khái niệm: “CRM là một chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và mở rộng các quan hệ khách hàng” [10]. Trong bài viết Quản trị quan hệ khách hàng – Thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam được đăng trên diễn đàn nghiên cứu về tài chính tiền tệ, TS.Nguyễn Tiến Đông cho rằng: “CRM là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp với khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp” [12].

Dựa trên cơ sở những quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng của một doanh nghiệp nói chung, tác giả đưa ra khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng của NHTM một các khái quát như sau: Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình NHTM hoạch định, tổ chức và thực hiện các hoạt động nhằm duy trì và phát triển mạng lưới khách hàng trên cơ sở thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu, nhằm mục tiêu duy trì khả năng của ngân hàng với điều kiện thị trường. CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, hệ thống, phần mềm và ý tưởng cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng 1. Giữ vững mối quan hệ với khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ra đời với sứ mệnh phát triển mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng.

Trên thương trường, một khách hàng là một cơ hội kinh doanh vì vậy chăm sóc khách hàng cũ là điều mà các NHTM luôn luôn phải quan tâm. Thông qua hoạt động của CRM ngân hàng muốn số hóa toàn bộ thông tin liên quan đến khách hàng hiện tại. Dựa trên các thông tin được lưu trữ, CRM hỗ trợ 10 ngân hàng tùy biến các phương thức phục vụ tốt nhất theo nhu cầu của khách hàng. Quan trọng nhất, khách hàng sẽ được quản lý chặt chẽ, liên tục cập nhật thông tin và chăm sóc thường xuyên.

Bài toán dịch vụ hậu mãi từ CRM khiến khách hàng cảm thấy hài lòng và được trân trọng, do đó góp phần củng cố lòng trung thành của họ đối với ngân hàng. Đạt doanh thu và lợi nhuận cao nhờ tiết kiệm chi phí Ngày nay các NHTM đã chuyển hướng kinh doanh từ dịch vụ sang định hướng khách hàng một cách có chọn lọc.