Luận văn: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Truyền hình KTS Miền Nam

Tài liệu phân tích thực trạng, đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV).

• Tác giả: Lê Minh Châu
• Người hướng dẫn: Pgs, Ts Lê Thị Thu Thủy
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Tnhh Truyền Hình Kỹ Thuật Số Miền Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• LỜI MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Tổng quan tình hình nghiên cứu
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
• 1.2.2. Phân loại theo định hướng hoạt động
• 1.2.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh
• 1.3. QUI TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
• 1.3.1. Hoạch định chiến lược
• 1.3.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.3.1.2. Phân tích môi trường
• 1.3.2. Tổ chức thực hiện chiến lược
• 1.3.3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.1.2. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
• 2.1.3. Các nguồn lực chủ yếu của công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức công ty
• 2.2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
• 2.2.1. Môi trường kinh doanh của công ty
• 2.2.2. Chiến lược kinh doanh hiện tại Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam
• 2.2.3. Triển khai thực hiện chiến lược
• 2.2.4. Kết quả thực hiện chiến lược
• 2.2.5. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của công ty
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
• 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH KỸ THUẬT SỐ MIỀN NAM
• 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam
• 3.2.2. Các giải pháp khác
• 3.2.3. Các kiến nghị tạo điều kiện cho công ty SDTV hoàn thiện chiến lược phát triễn phù hợp
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn tổng quan về chiến lược kinh doanh SDTV Miền Nam

Việc hoạch định và thực thi một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của mọi doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV), một đơn vị chủ lực trong đề án số hóa truyền hình Việt Nam, việc hoàn thiện chiến lược không chỉ là bài toán tăng trưởng mà còn là nhiệm vụ chính trị quan trọng. Được thành lập vào ngày 10/10/2014, SDTV ra đời với sứ mệnh chuyển đổi hạ tầng truyền dẫn, phát sóng từ analog sang kỹ thuật số tại 30 tỉnh thành phía Nam. Chiến lược kinh doanh của công ty SDTV Miền Nam trong giai đoạn đầu tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu phủ sóng theo lộ trình của Chính phủ, cụ thể là Quyết định 2451/QĐ-TTg. Mô hình kinh doanh cốt lõi của công ty là B2B, cung cấp dịch vụ truyền dẫn phát sóng cho các đài phát thanh – truyền hình địa phương. Nguồn thu chính đến từ phí dịch vụ, phụ thuộc trực tiếp vào sức khỏe tài chính và nhu cầu của các đối tác. Tuy nhiên, bối cảnh thị trường đang thay đổi nhanh chóng với sự trỗi dậy của các nền tảng truyền hình OTT và sự sụt giảm của thị trường quảng cáo truyền hình truyền thống. Báo cáo tài chính giai đoạn 2017-2019 cho thấy sự biến động về doanh thu, đặc biệt là sự sụt giảm vào năm 2019, phản ánh những thách thức mà mô hình kinh doanh truyền hình số mặt đất đang đối mặt. Do đó, việc phân tích sâu sắc thực trạng và đề ra các giải pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh SDTV là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới.

1.1. Sứ mệnh và tầm nhìn trong lộ trình số hóa truyền hình Việt Nam

Công ty SDTV được thành lập với một sứ mệnh rõ ràng: thực hiện Đề án số hóa truyền hình Việt Nam của Chính phủ. Vai trò này định hình toàn bộ định hướng hoạt động và chiến lược ban đầu của công ty. Mục tiêu chính là "Chuyển đổi hạ tầng truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất từ công nghệ tương tự sang công nghệ số... nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng số lượng kênh chương trình, nâng cao hiệu quả sử dụng tần số truyền hình" (trích Quyết định 2451/QĐ-TTg). SDTV được giao nhiệm vụ phụ trách 30 tỉnh, thành phố khu vực Nam Bộ, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Tầm nhìn của SDTV đến năm 2020 là trở thành một trong những đơn vị truyền dẫn phát sóng hàng đầu cả nước, sánh ngang với VTV và VTC. Sứ mệnh này không chỉ mang tính thương mại mà còn có ý nghĩa chính trị - xã hội, đảm bảo người dân được tiếp cận dịch vụ truyền hình chất lượng cao, miễn phí. Đây là lợi thế cạnh tranh cốt lõi nhưng cũng là một ràng buộc, ảnh hưởng đến việc đa dạng hóa dịch vụ và tối ưu hóa lợi nhuận. Mọi hoạt động của công ty đều phải tuân thủ lộ trình và mục tiêu của đề án quốc gia.

1.2. Đánh giá mô hình kinh doanh truyền hình số hiện tại của SDTV

SDTV hoạt động theo mô hình kinh doanh truyền hình số mặt đất, chủ yếu là B2B (Business-to-Business). Khách hàng chính của công ty là các Đài Phát thanh – Truyền hình tại 30 tỉnh thành được giao phủ sóng. SDTV cung cấp hạ tầng mạng đơn tần (SFN) để truyền dẫn tín hiệu của các đài này đến người xem. Nguồn thu chủ yếu đến từ phí dịch vụ truyền dẫn mà các đài trả cho SDTV. Mô hình này có ưu điểm là tệp khách hàng ổn định, là các đơn vị nhà nước. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ nhiều điểm yếu. Thứ nhất, doanh thu phụ thuộc lớn vào ngân sách và tình hình kinh doanh của các đài truyền hình địa phương. Khi thị trường quảng cáo truyền hình gặp khó khăn, như giai đoạn 2018-2019, doanh thu của các đài sụt giảm, kéo theo khả năng chi trả và doanh thu của SDTV cũng bị ảnh hưởng. Thứ hai, mô hình này thiếu sự tương tác trực tiếp với người dùng cuối, làm giảm khả năng nắm bắt thị hiếu khán giả và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Việc tối ưu hóa hoạt động kinh doanh đòi hỏi SDTV phải tìm cách đa dạng hóa nguồn thu, giảm sự phụ thuộc vào một mảng dịch vụ duy nhất.

II. Phân tích thách thức trong chiến lược kinh doanh SDTV Miền Nam

Mặc dù đã đạt được những thành công ban đầu trong việc phủ sóng, chiến lược kinh doanh của công ty SDTV Miền Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn từ cả môi trường bên ngoài và nội tại doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngành truyền hình đang có sự dịch chuyển mạnh mẽ. Sự bùng nổ của Internet và các dịch vụ truyền hình OTT (Over-The-Top) như Netflix, FPT Play, VieON đang làm thay đổi thói quen xem của khán giả, đặc biệt là giới trẻ. Điều này tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt lên truyền hình truyền thống, vốn là khách hàng cốt lõi của SDTV. Các đối thủ cạnh tranh của SDTV không chỉ là các đơn vị truyền dẫn khác mà còn là các nền tảng công nghệ cung cấp nội dung trực tuyến. Hơn nữa, sự sụt giảm của thị trường quảng cáo truyền hình tác động trực tiếp đến nguồn thu của các đài địa phương, gây áp lực lên giá dịch vụ truyền dẫn của SDTV. Về nội tại, mô hình kinh doanh hiện tại còn khá đơn điệu, phụ thuộc lớn vào một nguồn thu duy nhất. Việc thiếu các chiến lược sản phẩm và dịch vụ đa dạng khiến công ty dễ bị tổn thương trước biến động thị trường. Nguồn nhân lực tuy có kinh nghiệm về kỹ thuật nhưng có thể chưa bắt kịp với các mô hình kinh doanh mới. Việc quản trị rủi ro kinh doanh trở nên phức tạp hơn khi các mối đe dọa không chỉ đến từ đối thủ trực tiếp mà còn từ sự thay đổi công nghệ và hành vi người dùng.

2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh của SDTV trên thị trường

Trên thị trường truyền hình số mặt đất, đối thủ cạnh tranh của SDTV trực tiếp là Công ty Truyền hình Kỹ thuật số Miền Bắc (DTV) và Đài Truyền hình Việt Nam (VTV), VTC – những đơn vị cũng được cấp phép truyền dẫn phát sóng. Mặc dù được phân chia theo khu vực địa lý, sự cạnh tranh ngầm vẫn tồn tại trong việc thu hút các kênh chương trình có chất lượng để phát trên hạ tầng của mình. Tuy nhiên, đối thủ lớn nhất và nguy hiểm nhất lại đến từ các nền tảng công nghệ và dịch vụ OTT. Các doanh nghiệp này cung cấp nội dung theo yêu cầu, đa dạng, có thể xem trên nhiều thiết bị, đánh thẳng vào điểm yếu của truyền hình tuyến tính. Họ cạnh tranh trực tiếp về thời gian của khán giả và ngân sách quảng cáo. Sự linh hoạt trong mô hình kinh doanh truyền hình số của các đối thủ này, từ miễn phí có quảng cáo (AVOD) đến thuê bao trả phí (SVOD), tạo ra một sân chơi đa dạng mà SDTV chưa tham gia sâu. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, SDTV cần nhận diện rõ các đối thủ gián tiếp này và xây dựng chiến lược ứng phó phù hợp.

2.2. Nhận diện rủi ro từ môi trường kinh doanh và nội tại công ty

Việc quản trị rủi ro kinh doanh là yếu tố sống còn. Về vĩ mô, sự thay đổi trong chính sách quản lý của Bộ TT&TT, sự bất ổn kinh tế ảnh hưởng đến chi tiêu quảng cáo là những rủi ro lớn. Sự phát triển của công nghệ 5G có thể tạo ra các phương thức truyền tải nội dung mới, đe dọa đến hạ tầng truyền dẫn mặt đất hiện tại. Về vi mô, rủi ro lớn nhất là sự phụ thuộc vào một nhóm khách hàng nhỏ là các đài PT-TH. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chiến lược hoặc tình hình tài chính của họ đều tác động mạnh đến SDTV. Về nội tại, rủi ro đến từ việc chậm đổi mới công nghệ và mô hình kinh doanh. Cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty nhà nước có thể làm giảm sự linh hoạt và khả năng ra quyết định nhanh chóng. Một phân tích SWOT SDTV Miền Nam kỹ lưỡng sẽ chỉ ra rằng, trong khi Điểm mạnh (S) là giấy phép độc quyền khu vực, thì Điểm yếu (W) là mô hình kinh doanh đơn điệu và Nguy cơ (T) là sự thay đổi công nghệ và cạnh tranh từ OTT. Việc nhận diện và có kịch bản ứng phó với các rủi ro này là nhiệm vụ trọng tâm trong việc hoàn thiện chiến lược.

III. Phương pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm và dịch vụ cho SDTV

Để vượt qua thách thức và đảm bảo phát triển bền vững, việc đa dạng hóa và hoàn thiện chiến lược sản phẩm và dịch vụ là hướng đi bắt buộc cho SDTV. Thay vì chỉ đóng vai trò là một đơn vị truyền dẫn kỹ thuật thuần túy, công ty cần chuyển mình thành một nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ truyền thông đa nền tảng. Chiến lược kinh doanh của công ty SDTV Miền Nam cần mở rộng ra ngoài dịch vụ cốt lõi. Trọng tâm của chiến lược mới là phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng (Value-Added Services - VAS) dựa trên hạ tầng sẵn có. Điều này không chỉ giúp tạo ra nguồn doanh thu mới mà còn tăng cường sự gắn kết với cả đối tác (các đài TH) và người xem cuối. Việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, như truyền hình di động (đã được cấp phép thử nghiệm), các ứng dụng tương tác trên TV, hoặc cung cấp dịch vụ phân tích dữ liệu người xem, là những hướng đi tiềm năng. Bên cạnh đó, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh hiện tại cũng rất quan trọng. Công ty cần rà soát lại danh mục kênh, hợp tác với các đài để nâng cao chất lượng nội dung, đảm bảo các kênh phát trên hạ tầng SDTV hấp dẫn, giữ chân khán giả trước sự lôi cuốn của các nền tảng OTT. Việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh SDTV chi tiết cho từng dòng sản phẩm mới, kèm theo lộ trình đầu tư và dự báo hiệu quả, sẽ là cơ sở vững chắc cho quá trình chuyển đổi này.

3.1. Tối ưu hóa danh mục kênh và nâng cao chất lượng nội dung

Chất lượng nội dung là yếu tố quyết định sự thành công của một nền tảng truyền hình. Mặc dù SDTV không trực tiếp sản xuất nội dung, công ty có thể đóng vai trò chủ động hơn trong việc định hình danh mục kênh phát sóng. Trong chiến lược sản phẩm và dịch vụ, SDTV nên làm việc chặt chẽ với các đài PT-TH để lựa chọn và sắp xếp các kênh chương trình một cách khoa học, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khán giả. Thay vì chỉ truyền dẫn thụ động, SDTV có thể tư vấn cho đối tác về xu hướng nội dung, khung giờ vàng, hoặc thậm chí đồng đầu tư vào các chương trình có tiềm năng. Hơn nữa, việc đảm bảo chất lượng kỹ thuật phát sóng ở mức cao nhất (Full HD, âm thanh sống động) là một yêu cầu cơ bản để cạnh tranh. Việc này không chỉ làm hài lòng khán giả mà còn nâng cao giá trị thương hiệu của SDTV và các kênh đối tác, từ đó gián tiếp cải thiện nguồn thu quảng cáo cho toàn hệ thống.

3.2. Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng truyền hình số

Đây là hướng đi chiến lược để tạo sự khác biệt và nguồn thu mới. SDTV có thể khai thác hạ tầng kỹ thuật số để cung cấp các dịch vụ ngoài truyền hình tuyến tính. Ví dụ, công ty có thể phát triển một nền tảng HbbTV (Hybrid Broadcast Broadband TV) cho phép khán giả tương tác trực tiếp trên TV thông qua remote, như tham gia bình chọn, xem lại chương trình, hoặc truy cập các dịch vụ thông tin (thời tiết, giá cả). Một hướng khác là dịch vụ truyền hình di động (Mobile TV), cho phép người dùng xem truyền hình chất lượng cao trên smartphone mà không cần kết nối Internet. SDTV đã được cấp phép thử nghiệm công nghệ này, và đây là cơ hội lớn để đi trước thị trường. Các dịch vụ này giúp SDTV vượt ra khỏi vai trò của một đơn vị hạ tầng, trở thành một công ty công nghệ truyền thông, tạo ra một hệ sinh thái dịch vụ đa dạng và nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững.

IV. Bí quyết mở rộng thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh SDTV

Để thực hiện thành công định hướng phát triển công ty truyền hình trong giai đoạn mới, việc mở rộng thị trường Miền Nam và củng cố vị thế cạnh tranh là nhiệm vụ song hành cùng với việc phát triển sản phẩm. Chiến lược kinh doanh của công ty SDTV Miền Nam không thể chỉ bó hẹp trong tệp khách hàng hiện tại. Việc mở rộng thị trường có thể được hiểu theo hai nghĩa: mở rộng về địa lý và mở rộng về đối tượng khách hàng. Về địa lý, SDTV đã được cấp phép phủ sóng 30 tỉnh, nhưng việc tối ưu hóa vùng phủ, đảm bảo chất lượng tín hiệu ổn định ở cả những khu vực vùng sâu, vùng xa vẫn là một nỗ lực cần tiếp tục. Về đối tượng khách hàng, công ty cần tìm kiếm các đối tác mới ngoài các đài PT-TH truyền thống. Đó có thể là các đơn vị sản xuất nội dung tư nhân muốn đưa kênh của mình lên sóng quảng bá, các doanh nghiệp muốn triển khai kênh truyền hình nội bộ, hoặc các cơ quan chính phủ cần một kênh truyền thông tin cậy. Để tiếp cận những khách hàng này, một chiến lược marketing cho SDTV hiệu quả, chuyên nghiệp là không thể thiếu. Công ty cần xây dựng thương hiệu SDTV không chỉ là một đơn vị kỹ thuật mà còn là một đối tác chiến lược trong lĩnh vực truyền thông, mang lại giải pháp toàn diện và hiệu quả.

4.1. Xây dựng chiến lược marketing cho SDTV một cách hiệu quả

Hiện tại, các hoạt động marketing của SDTV còn khá hạn chế, chủ yếu tập trung vào quan hệ đối tác với các đài. Một chiến lược marketing cho SDTV toàn diện cần bao gồm cả B2B và B2C. Đối với B2B, cần xây dựng các gói dịch vụ linh hoạt, chính sách giá cạnh tranh, và các chương trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp để giữ chân đối tác hiện tại và thu hút đối tác mới. Cần tổ chức các hội thảo, sự kiện ngành để giới thiệu năng lực và các dịch vụ mới của SDTV. Đối với B2C, mặc dù không bán hàng trực tiếp, việc truyền thông đến người xem cuối là rất quan trọng để xây dựng nhận biết thương hiệu và tạo ra nhu cầu. Các chiến dịch quảng bá về lợi ích của truyền hình số mặt đất DVB-T2 (miễn phí, chất lượng cao, nhiều kênh), hướng dẫn người dân cách dò kênh, lắp đặt anten sẽ giúp tăng số lượng hộ gia đình sử dụng nền tảng của SDTV. Điều này gián tiếp làm tăng giá trị của các kênh phát sóng, mang lại lợi ích cho các đối tác của công ty.

4.2. Tăng cường hợp tác và tìm kiếm các liên minh chiến lược mới

Trong bối cảnh cạnh tranh phức tạp, việc đi một mình sẽ rất khó khăn. SDTV cần chủ động tìm kiếm các cơ hội hợp tác và liên minh chiến lược để cộng hưởng sức mạnh. Có thể hợp tác với các nhà sản xuất đầu thu DVB-T2 để tích hợp sẵn các ứng dụng, dịch vụ của SDTV. Liên minh với các nhà cung cấp nội dung để tạo ra các kênh độc quyền, hấp dẫn phát sóng trên hạ tầng của SDTV. Hợp tác với các công ty công nghệ để cùng phát triển các giải pháp mới như HbbTV hay quảng cáo có chủ đích (targeted advertising). Việc liên doanh, liên kết với các đối tác có thế mạnh về công nghệ, nội dung hoặc marketing sẽ giúp SDTV rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới, giảm thiểu rủi ro và nhanh chóng mở rộng thị trường miền Nam. Một kế hoạch kinh doanh SDTV thành công phải bao gồm một chiến lược đối tác thông minh và linh hoạt, biến đối thủ tiềm năng thành đối tác cùng phát triển.

V. Hướng dẫn tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và quản trị nội bộ

Song song với các chiến lược hướng ra bên ngoài, việc tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và củng cố sức mạnh nội tại là nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Một chiến lược kinh doanh của công ty SDTV Miền Nam sẽ không thể thành công nếu bộ máy vận hành bên trong thiếu hiệu quả. Quá trình này đòi hỏi một cuộc rà soát toàn diện từ cơ cấu tổ chức, quy trình vận hành đến quản trị nguồn nhân lực và tài chính. Luận văn của Lê Minh Châu (2020) đã chỉ ra cơ cấu tổ chức của SDTV hiện tại, tuy nhiên, để thích ứng với môi trường kinh doanh mới, có thể cần đến việc tái cấu trúc doanh nghiệp. Mục tiêu là tạo ra một cơ cấu linh hoạt hơn, thúc đẩy sự sáng tạo và giảm bớt các thủ tục hành chính không cần thiết. Phòng R&D cần được đầu tư mạnh mẽ hơn để trở thành đầu tàu trong việc nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới. Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản trị, từ hệ thống ERP để quản lý nguồn lực đến các công cụ phân tích dữ liệu để quản trị rủi ro kinh doanh, là một yêu cầu cấp thiết. Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự thông qua đào tạo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới, sáng tạo cũng là yếu tố then chốt để thực thi thành công các định hướng chiến lược đã đề ra.

5.1. Giải pháp tái cấu trúc doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực

Để chuyển đổi từ một đơn vị hạ tầng sang một công ty công nghệ truyền thông, việc tái cấu trúc doanh nghiệp là cần thiết. Cấu trúc mới cần tập trung vào khách hàng và sản phẩm, có thể thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) chuyên trách cho từng mảng dịch vụ mới (ví dụ: SBU Truyền hình di động, SBU Dịch vụ tương tác). Điều này giúp tăng tính chủ động và chuyên môn hóa. Về quản trị nhân sự, cần xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt là các chuyên gia về công nghệ, marketing và phát triển kinh doanh. Cần có các chương trình đào tạo lại và đào tạo nâng cao để cập nhật kiến thức cho đội ngũ hiện tại, giúp họ thích ứng với các yêu cầu mới. Xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng, gắn liền với các mục tiêu chiến lược và có chế độ đãi ngộ xứng đáng sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, góp phần vào thành công chung của định hướng phát triển công ty truyền hình.

5.2. Áp dụng công nghệ hiện đại vào việc quản trị rủi ro kinh doanh

Công nghệ không chỉ dùng để phát triển sản phẩm mà còn là công cụ hữu hiệu để quản trị rủi ro kinh doanh. SDTV cần đầu tư vào một hệ thống giám sát mạng lưới (Network Monitoring System) hiện đại, có khả năng cảnh báo sớm các sự cố kỹ thuật, đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn ổn định. Bên cạnh đó, việc xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về thị trường, đối thủ cạnh tranh, và hành vi người xem sẽ cung cấp thông tin đầu vào quý giá cho việc ra quyết định chiến lược. Sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data Analytics) có thể giúp công ty dự báo xu hướng thị trường, nhận diện các rủi ro tiềm ẩn và đánh giá hiệu quả của các chiến dịch kinh doanh. Một phân tích SWOT SDTV Miền Nam định kỳ, dựa trên dữ liệu cập nhật, sẽ giúp ban lãnh đạo luôn có cái nhìn tổng quan và đưa ra những điều chỉnh chiến lược kịp thời, giúp công ty vận hành một cách chủ động và an toàn hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và truyền hình Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ với tổng doanh thu toàn ngành năm 2019 đạt 470.000 tỷ đồng, đóng góp tới 47.000 tỷ đồng cho ngân sách nhà nước. Cùng với quy mô dân số 96,02 triệu người và khoảng 26,8 triệu hộ gia đình, nhu cầu tiếp cận nội dung giải trí chất lượng cao ngày càng tăng trưởng với tỷ lệ người xem truyền hình tăng khoảng 20% mỗi năm. Nhằm hiện thực hóa mục tiêu hiện đại hóa hạ tầng phát thanh truyền hình quốc gia, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 2451/QĐ-TTg phê duyệt Đề án số hóa truyền dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020. Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Truyền hình Kỹ thuật số Miền Nam (SDTV) được thành lập với số vốn điều lệ 200 tỷ đồng để thực hiện sứ mệnh truyền dẫn phát sóng số mặt đất cho khu vực phía Nam.

Tuy nhiên, thị trường quảng cáo truyền hình trị giá 11.000 tỷ đồng đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các nền tảng nội dung số và truyền hình Internet. Thực tế này đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty khi doanh thu năm 2019 sụt giảm 23,78% so với năm 2018, chỉ đạt mức 60.268 triệu đồng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để SDTV vừa hoàn thành nhiệm vụ chính trị của đề án số hóa, vừa nâng cao năng lực cạnh tranh thương mại. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược giai đoạn 2016-2019 và hoạch định giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho SDTV đến năm 2025. Phạm vi nghiên cứu trải rộng trên địa bàn 30 tỉnh, thành phố thuộc Nam Bộ, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, với dữ liệu quản trị thu thập từ trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng chi nhánh Vĩnh Long. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thiết thực trong việc tối ưu hóa hiệu suất của 60 cán bộ nhân viên và cải thiện bền vững các chỉ số tài chính của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David (2015), Michael Porter (2012) và Alfred Chandler. Các tác giả khẳng định chiến lược là tiến trình kết hợp hài hòa giữa mục tiêu dài hạn, phương thức hành động và sự phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung phân tích được xây dựng xoay quanh 3 cấp độ chiến lược căn bản trong doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Trong đó, chiến lược cạnh tranh cấp đơn vị kinh doanh bao gồm 3 định hướng cốt lõi: dẫn đầu về chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung.

Luận văn vận dụng các công cụ quản trị chiến lược kinh điển để lượng hóa và đánh giá vị thế doanh nghiệp, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm nhận diện cơ hội và nguy cơ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm đo lường điểm mạnh, điểm yếu; Ma trận SWOT để thiết lập các nhóm chiến lược kết hợp; Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) nhằm định vị tọa độ cạnh tranh; và mô hình nguồn lực VRIN (Value, Rarity, Inimitability, Non-substitutability) để xác định năng lực cốt lõi trong hạ tầng truyền dẫn phát sóng mạng đơn tần (SFN).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đáng tin cậy. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2017-2019 của SDTV, các báo cáo chuyên ngành của Bộ Thông tin và Truyền thông và niên giám thống kê ngành viễn thông với quy mô 470.000 tỷ đồng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu và khảo sát chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 35 chuyên gia, nhà quản trị cấp cao và cán bộ chủ chốt đại diện cho 5 phòng ban chuyên môn cùng 1 chi nhánh trực thuộc trong tổng số 60 nhân sự của công ty. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì tính chất chuyên sâu của ngành kỹ thuật số mặt đất, bảo đảm người tham gia khảo sát có đủ năng lực thẩm định các trọng số đánh giá.

Phương pháp phân tích kinh tế bao gồm: thống kê mô tả, so sánh tốc độ tăng trưởng liên định, phân tích tỷ số tài chính (ROA, ROE, biên lợi nhuận ròng) và tổng hợp ma trận lượng hóa. Lý do lựa chọn hệ thống phương pháp này là nhằm bảo đảm tính khách quan, chuyển hóa các nhận định định tính thành điểm số định lượng trên thang đo 4,0 điểm của ma trận IFE và EFE, từ đó xác lập các căn cứ khoa học vững chắc cho việc lựa chọn chiến lược trong mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2016 đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về hiệu quả tài chính và kinh doanh, giai đoạn 2017-2018 ghi nhận sự tăng trưởng khi doanh thu tăng từ 72.941 triệu đồng lên 79.066 triệu đồng, tương ứng mức tăng 8,40%. Tuy nhiên, bước sang năm 2019, tổng doanh thu sụt giảm mạnh xuống còn 60.268 triệu đồng, tương đương mức giảm 23,78%. Đáng chú ý, lợi nhuận sau thuế của SDTV suy giảm liên tục: từ 22.676 triệu đồng năm 2017 xuống 10.214 triệu đồng năm 2018 (giảm 54,96%) và chỉ còn 6.894 triệu đồng vào năm 2019 (giảm tiếp 32,51%). Tổng mức giảm lợi nhuận ròng sau 2 năm lên tới 69,60%.

Thứ hai, về hạ tầng kỹ thuật và thực thi Đề án số hóa, SDTV đã hoàn thành xuất sắc việc số hóa truyền hình tại 20 tỉnh Nam Bộ vào tháng 11/2017, về đích sớm hơn 1 năm so với kế hoạch ban đầu của Chính phủ. Nhờ thành tích này, công ty tiếp tục được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp phép mở rộng vùng phủ sóng thêm 10 tỉnh thuộc khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, nâng tổng phạm vi phụ trách lên 30 tỉnh thành vào năm 2020.

Thứ ba, về cơ cấu nguồn thu và tổ chức nhân sự, doanh thu dịch vụ truyền dẫn phát sóng luôn chiếm tỷ trọng trên 99% tổng doanh thu của công ty, phản ánh sự tập trung tuyệt đối vào ngành nghề kinh doanh cốt lõi nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro khi thị trường này biến động. Bộ máy tổ chức của SDTV duy trì ở mức tinh gọn với 60 nhân sự, trong đó lực lượng kỹ thuật và nhân sự chi nhánh chiếm 24 người (tương đương 40% tổng số lao động), cùng 6 nhân sự chuyên trách tại phòng R&D phục vụ nghiên cứu thử nghiệm các chuẩn công nghệ mới.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm mạnh về doanh thu và lợi nhuận trong năm 2019 xuất phát từ những biến động lớn trong môi trường kinh doanh. Thị trường quảng cáo truyền hình toàn quốc trị giá 11.000 tỷ đồng bị cạnh tranh gay gắt bởi các dịch vụ giải trí trực tuyến, mạng xã hội và truyền hình OTT. Khán giả có xu hướng dịch chuyển từ truyền hình truyền thống sang các thiết bị thông minh, khiến các đài phát thanh truyền hình địa phương gặp khó khăn về nguồn thu và cắt giảm ngân sách truyền dẫn. Đồng thời, sự cạnh tranh về giá cước dịch vụ giữa các nhà mạng cung cấp hạ tầng truyền dẫn phát sóng ngày càng trở nên quyết liệt.

Các dữ liệu biến động này có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ đường thể hiện xu hướng suy giảm lợi nhuận giai đoạn 2017-2019, kết hợp cùng bảng ma trận SWOT đối chiếu năng lực nội bộ với áp lực bên ngoài. Kết quả nghiên cứu có sự tương đồng sâu sắc với nhận định của Smith và cộng sự (2003) về tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong chuyển đổi chiến lược, đồng thời củng cố luận điểm của Aaker (2007) về việc tái thiết lập lợi thế cạnh tranh khi ngành bước vào giai đoạn biến động. Dù toàn ngành viễn thông đạt mức tăng trưởng doanh thu 19% trong năm 2019, mảng truyền dẫn truyền hình mặt đất đơn thuần không còn duy trì được biên lợi nhuận cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa và đa dạng hóa dịch vụ số. Ban Giám đốc và Phòng R&D cần phối hợp với Phòng Kinh doanh thương mại hóa các dịch vụ truyền hình di động trên nền tảng công nghệ T-DMB và DVB-T2 Lite đã được cấp phép thử nghiệm từ năm 2017. Mục tiêu là tạo ra dòng sản phẩm mới, đóng góp tối thiểu 15% vào tổng doanh thu giai đoạn 2021-2025, giảm bớt sự phụ thuộc tuyệt đối vào dịch vụ truyền dẫn truyền thống.

Thứ hai, mở rộng và hiện đại hóa hạ tầng mạng đơn tần SFN. Phòng Kỹ thuật cần tập trung hoàn thiện lắp đặt trạm phát sóng đồng bộ tại 10 tỉnh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, đảm bảo 100% địa bàn mục tiêu trong số 30 tỉnh thành được phủ sóng truyền hình số chất lượng cao trước quý IV/2021. Đồng thời, nâng tỷ lệ các kênh truyền hình phát sóng chuẩn HD lên trên 80% danh mục kênh để đáp ứng thị hiếu của người dân.

Thứ ba, linh hoạt hóa chính sách giá cước và hoàn thiện hoạt động tiếp thị khách hàng. Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính - Kế hoạch cần thiết kế các gói cước ưu đãi dài hạn, chiết khấu từ 5% đến 10% cho các đài truyền hình địa phương ký hợp đồng truyền dẫn từ 3 năm trở lên. Giải pháp này giúp công ty duy trì tỷ lệ tái ký hợp đồng trên 95% và bảo vệ thị phần trước sự cạnh tranh của các nhà mạng viễn thông lớn.

Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản trị. Phòng Tổ chức - Hành chính cần chủ trì kế hoạch đào tạo chuyên sâu, tổ chức ít nhất 4 khóa bồi dưỡng kỹ thuật và kỹ năng chuyển đổi số mỗi năm cho toàn bộ 60 cán bộ nhân viên, hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động thêm 20% vào năm 2023.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp truyền hình, viễn thông. Tài liệu cung cấp trường hợp thực tiễn về ứng dụng ma trận IFE, EFE và SWOT để tái cấu trúc chiến lược SBU trong giai đoạn chuyển đổi số.

Nhóm 2: Các chuyên viên hoạch định chính sách tại Bộ Thông tin và Truyền thông cùng Cục Viễn thông. Nghiên cứu mang lại dữ liệu thực tế về quá trình số hóa tại 30 tỉnh thành, hỗ trợ việc đánh giá hiệu quả Đề án 2451/QĐ-TTg và xây dựng các quy hoạch tần số tiếp theo.

Nhóm 3: Đội ngũ chuyên viên kinh doanh và phát triển thị trường ngành truyền thông. Use case điển hình về việc xây dựng chính sách giá, liên kết với các đài truyền hình địa phương và khai thác hạ tầng mạng đơn tần.

Nhóm 4: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho mô hình doanh nghiệp liên doanh có vốn nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Đề án số hóa truyền hình mặt đất theo Quyết định 2451/QĐ-TTg có ý nghĩa như thế nào đối với SDTV?
Quyết định 2451/QĐ-TTg là căn cứ pháp lý nền tảng thành lập SDTV với sứ mệnh chuyển đổi hạ tầng truyền hình từ tương tự sang công nghệ số DVB-T2. Doanh nghiệp đã hoàn thành phủ sóng 20 tỉnh Nam Bộ vào tháng 11/2017 trước 1 năm và được tin tưởng giao mở rộng phạm vi lên 30 tỉnh thành, tạo vị thế dẫn đầu khu vực phía Nam.

Nguyên nhân chính khiến lợi nhuận sau thuế năm 2019 của SDTV sụt giảm 32,51% là gì?
Lợi nhuận sau thuế năm 2019 giảm xuống mức 6.894 triệu đồng do thị trường quảng cáo truyền hình 11.000 tỷ đồng bị suy giảm, thói quen giải trí của 26,8 triệu hộ gia đình dịch chuyển sang nền tảng Internet và áp lực cạnh tranh gay gắt về giá cước truyền dẫn giữa các đơn vị phát sóng.

Luận văn đã sử dụng những công cụ định lượng nào để xây dựng chiến lược kinh doanh?
Nghiên cứu sử dụng kết hợp ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix). Tác giả đã lượng hóa các yếu tố môi trường trên thang điểm chuẩn 4,0 thông qua khảo sát mẫu gồm 35 chuyên gia và cán bộ quản trị trong doanh nghiệp.

SDTV sở hữu những lợi thế cạnh tranh cốt lõi nào trên thị trường?
Doanh nghiệp có nguồn vốn điều lệ 200 tỷ đồng và sự bảo trợ công nghệ từ hai cổ đông sáng lập là HTV-TMS và Truyền hình cáp Vĩnh Long. Ngoài ra, SDTV sở hữu đội ngũ 60 nhân sự chuyên môn cao và là đơn vị đầu tiên thử nghiệm thành công truyền hình di động T-DMB, DVB-T2 Lite.

Định hướng chiến lược kinh doanh trọng tâm của SDTV giai đoạn đến năm 2025 là gì?
Công ty theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp khác biệt hóa dịch vụ. Mục tiêu chính là hoàn thành phủ sóng 30 tỉnh thành, thương mại hóa truyền hình di động, tối ưu hóa chính sách giá và nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm đạt trên 10%.

Kết luận

• Luận văn đã đánh giá toàn diện bức tranh tài chính 2017-2019 của SDTV với đỉnh doanh thu 79.066 triệu đồng trước khi chịu áp lực suy giảm vào năm 2019.
• Khẳng định vai trò tiên phong của doanh nghiệp trong việc hiện thực hóa Đề án 2451/QĐ-TTg trên địa bàn 30 tỉnh, thành phố phía Nam.
• Vận dụng bài bản hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và ma trận chiến lược chính để định vị chính xác năng lực cạnh tranh của tổ chức.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp khả thi tập trung vào phát triển truyền hình di động DVB-T2 Lite, mở rộng hạ tầng và nâng cao chất lượng 60 nhân sự.
• Xác lập khung lộ trình thực thi đến năm 2025 giúp doanh nghiệp bảo vệ thị phần và thích ứng hiệu quả với làn sóng truyền hình Internet.

Đóng góp lớn nhất của nghiên cứu là cung cấp một bản kế hoạch hành động chiến lược có cơ sở khoa học và tính ứng dụng thực tiễn cao cho ban lãnh đạo SDTV. Để chuẩn bị cho giai đoạn phát triển tiếp theo đến năm 2025, doanh nghiệp cần khẩn trương bắt tay vào triển khai các giải pháp công nghệ và tái cấu trúc sản phẩm ngay từ hôm nay. Các nhà quản trị và học viên có thể ứng dụng trực tiếp mô hình này để giải quyết bài toán chiến lược tại đơn vị của mình!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Chiến lược kinh doanh Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội.

Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ, Alexander, Clausewitz, Napoleon đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.1 Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.

Theo Alfred Chandler (ĐH 1 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 9 Harvard): “Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”. Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”.3 Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Tóm lại, khi các doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh cho mình, các doanh nghiệp cần phải xem xét qua ba vấn đề: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? doanh nghiệp đang muốn đi đâu? Và doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi các doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược. Quản trị chiến lược Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau.

Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra:Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn.4 Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh 2 Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 3 Michael E Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ 4 Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế 10 diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp.

Hơn thế nữa, quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần.

Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao.

Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững 5 Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Huế 11 chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm xác định:Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn tham gia vào; Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh; Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không; Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó.7 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lược cấp doanh nghiệp là đủ nhưng đối với một doanh nghiệp lớn đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể độc lập nhau thì việc phân tích và hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ là chưa đủ.

Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là cần thiết. Cơ sở để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là 6 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí 7 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2011), Quản trị chiến lược, NXB Dân trí 12 các nhóm khách hàng về cầu sản phẩm (dịch vụ) của từng nhóm khách hàng cụ thể khác nhau, công nghệ sản xuất sản phẩm, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cung ứng các nguồn lực đầu vào cũng như tiêu thụ các sản phẩm đã hoàn thành,. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận doanh nghiệp phục vụ các nhóm khách hàng với cầu cụ thể của họ về sản phẩm (dịch vụ) trong thời kỳ chiến lược, sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm, tổ chức các hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng như cung ứng các nguồn lực đầu vào, tiêu thụ các sản phẩm,. mang tính độc lập tương đối.

Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau.