Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức Chương 2: Thực trạng về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đang làm việc tại bộ phận nghiên cứu và thực nghiệm của công ty TNS Việt Nam 123doc 6 Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNS Việt Nam. Phần kết luận 123doc 7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 1. Lý thuyết về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức 1. Định nghĩa sự gắn kết của người lao động với tổ chức Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được các doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu khá quan tâm, do đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về khía cạnh này.
Một số tác giả cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là một trạng thái mà người lao động hoàn thành công việc với thái độ tích cực, say mê và đầy nhiệt huyết. Ngoài ra, trạng thái này còn được duy trì thường xuyên và liên tục giúp người lao động vượt qua khó khăn và thách thức trong công việc (Schaufeli và cộng sự, 2003). Về bản chất, sự gắn kết của người lao động với tổ chức được thể hiện qua cách làm việc của họ. Công việc là một cái gì đó mà họ thực sự muốn dành thời gian và nỗ lực để hoàn thành, nó là một mục tiêu quan trọng và có ý nghĩa để theo đuổi (Bakker và cộng sự, 2008).
Như vậy, sự gắn kết sự gắn kết của người lao động với tổ chức không phải là lời nói suông mà là hành động thực tế của người lao động trong công việc. Bên cạnh đó, Truss và cộng sự (2009) cho rằng sự gắn kết của người lao động với tổ chức là cơ hội cho người lao động kết nối với đồng nghiệp, các nhà quản lý và các tổ chức rộng lớn hơn. Đây là một khái niệm cho những tổ chức linh hoạt, lấy thay đổi và cải tiến liên tục làm tâm điểm cho cả người lao động và người sử dụng lao động của thế kỷ hai mươi mốt. Sự gắn kết của người lao động (employee engagement) khác với khái niệm quen thuộc khác như sự hài lòng công việc (job satisfaction) và nghiện công việc (workaholics).
Những nhân viên hài lòng với công việc thường nhiệt tình với các hoạt động hoặc công việc cụ thể, nhưng không phải trong mọi trường hợp. Sự gắn 123doc 8 kết của người lao động mang tính tích cực hơn sự hài lòng. Những nhân viên có sự gắn kết với công việc thường có một mục tiêu rõ ràng và đầu tư thời gian, nỗ lực vào các hoạt động để thực hiện mục tiêu. Bên cạnh đó, người nghiện công việc tốn rất nhiều thời gian khi được trao quyền quyết định, họ là những nhân viên quá chăm chỉ.
Ngoài ra, nghiện công việc là trạng thái không thể rút ra khỏi công việc và họ liên tục, thường xuyên suy nghĩ về công việc ngay cả khi họ không đi làm. Điều này cho thấy người nghiện công việc bị ám ảnh với công việc của họ; họ là những người lao động miễn cưỡng (Schaufeli và cộng sự, 2006). Còn sự gắn kết của người lao động là trạng thái cảm thấy vui vẻ và hăng say trong công việc. Đối với họ, công việc là niềm vui, không phải là một chứng nghiện.
Theo tài liệu nghiên cứu của trường Dale Carnegie (2008) thì một tổ chức có sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc mà trong đó: Bản thân người lao động cảm thấy muốn gắn bó với tổ chức. Người lao động cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty với mọi người. Người lao động gắn bó với công ty vì nhiều giá trị khác chứ không chỉ vì lương bổng. Người lao động cảm thấy gắn bó với hình ảnh công ty cũng như các giá trị đạo đức của công ty.
Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức Hiện nay, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đang được các nhà quản lý khá quan tâm và chú trọng, nó quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp. Các tập đoàn lớn như Castrol, Shell, BP… đã vượt qua thăng trầm một cách ngoạn mục nhờ đội ngũ nhân viên gắn kết, cùng hợp sức giải quyết khó khăn. Khi mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức càng cao thì sự liên kết giữa hình ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân càng cao và khả năng nhân viên xin thôi việc càng giảm. Nhân viên sẽ cảm thấy muốn được làm việc và muốn được tham gia góp phần thành 123doc 9 công cho tổ chức bởi vì mục tiêu bản thân và mục tiêu công ty liên kết chặt chẽ với nhau.
Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cho biết rằng những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết khi làm việc sẽ tạo năng suất cao hơn. Họ làm việc tích cực, chủ động nên có thể tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc. Và theo tạp chí Gallup, có tương quan chặt chẽ giữa những sáng kiến đổi mới với môi trường làm việc có tính gắn kết cao. Môi trường làm việc có tính gắn kết càng cao thì người lao động càng chú tâm vào công việc hơn, từ đó xuất hiện những sáng kiến đổi mới giúp công việc trôi chảy hơn, tổ chức phát triển hơn.
Ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì việc tạo dựng sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng nghĩa với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một lực lượng lao động tràn đầy năng lượng, sáng tạo và gắn kết với tổ chức là đặc biệt quan trọng với sự sống còn của tổ chức. Ngược lại, người lao động thiếu sự gắn kết với tổ chức có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, công việc không được hoàn thành như mong đợi, chi phí gia tăng và khách hàng không hài lòng với chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ. Tóm lại, sự gắn kết của người lao động với tổ chức có vai trò rất quan trọng.
Nó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và giữ chân người tài, giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu suất làm việc, tăng sự hài lòng của khách hàng từ đó làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nghiên cứu có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức của ngƣời lao động Hiện nay, trên thế giới cũng như ở Việt Nam có khá nhiều nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Một số nghiên cứu đề xuất các yếu tố tác động đến sự gắn kết, một số nghiên cứu khác làm rõ tầm quan trọng và các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức. 123doc 10 Trong nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia, Muhiniswari (2009) đã đề xuất mô hình nghiên cứu 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết của những lao động có tri thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển.
Nghiên cứu chỉ ra rằng tổ chức muốn giữ người tài và muốn nhân viên phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cũng nên trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự tin làm việc độc lập. Bên cạnh đó, tổ chức cũng cần đảm bảo các phúc lợi và sự thăng tiến cho nhân viên để họ cảm thấy đóng góp của họ được ghi nhận và trả công xứng đáng. Gần đây, Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu về cách các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết cao giữa người lao động với tổ chức. Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa vị trí, hành vi của người lãnh đạo với sự gắn kết.
Trong nghiên cứu này xuất hiện 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết là hỗ trợ đồng đội, thực hiện có hiệu quả và hiển thị toàn vẹn. Bên cạnh đó, Trần Kim Dung (2005) lại nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức. Nghiên cứu sử dụng 5 yếu tố của thang đo thỏa mãn công việc (bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp) kết hợp thêm 2 yếu tố phúc lợi, điều kiện làm việc và 3 yếu tố của gắn kết công việc (sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào). Kết quả cuối cùng có 4 yếu tố tác động đến sự gắn kết là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” sử dụng mô hình thang đo 7 thành phần thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ và lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản 123doc 11 mô tả công việc. Kết quả cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ là hai nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đến sự gắn kết của người lao động với công ty. Trong nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) sử dụng 11 biến biến độc lập: lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng nhiệm vụ, đãi ngộ và khuyến khích, đào tạo và phát triển, chia sẻ kiến thức, đặc điểm cá nhân, cơ hội việc làm, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc, văn hóa tổ chức. Sau khi phân tích hồi quy thì có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên: văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên.
Trong 5 nhân tố tác động có 4 nhân tố (văn hóa tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức và quan hệ nhân viên) tác động cùng chiều với sự gắn kết tổ chức, trong đó văn hóa có ảnh hưởng mạnh nhất và riêng nhân tố đặc điểm cá nhân tác động ngược chiều với gắn kết tổ chức.