Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em, cùng với áp lực gia tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào, việc tối ưu hóa quy trình sản xuất trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nhà máy Kimberly Clark Việt Nam, với 8 dây chuyền sản xuất, đã triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) từ đầu năm 2012 đến cuối năm 2013 nhằm giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Đặc biệt, hai dây chuyền BD03 và BD05 được lựa chọn làm thí điểm do có tần suất đổi sản phẩm và tỷ lệ hao hụt cao hơn các dây chuyền khác.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy, xác định các hạn chế và lãng phí trong quá trình sản xuất, từ đó đề xuất các giải pháp chuyển đổi hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu bao gồm quá trình thí điểm trên hai dây chuyền BD03 và BD05, với sự tham gia của 297 nhân viên (chiếm 96% tổng số nhân viên nhà máy), sử dụng dữ liệu khảo sát và phỏng vấn sâu trong giai đoạn từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2013.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh của Kimberly Clark Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Các chỉ số như tỷ lệ sản phẩm lỗi, tần suất đổi sản phẩm, và mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) được sử dụng làm thước đo hiệu quả chuyển đổi, góp phần định hướng các chiến lược phát triển bền vững cho nhà máy.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là một hệ thống công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, tập trung vào ba mục tiêu chính: giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất. Nguồn gốc của hệ thống này bắt đầu từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS) do Taiichi Ohno phát triển vào những năm 1950, với triết lý loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục.

Các nguyên tắc cơ bản của hệ thống sản xuất tinh gọn bao gồm:

  • Nhận diện và loại bỏ 9 loại lãng phí: sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, thao tác không cần thiết, sửa sai, gia công thừa và kiến thức rời rạc.
  • Sản xuất lôi kéo (Pull Production): sản xuất dựa trên nhu cầu thực tế của công đoạn sau, tránh tồn kho dư thừa.
  • Quy trình liên tục: phối hợp các công đoạn sản xuất thành luồng liên tục, giảm thời gian chờ đợi.
  • Cải tiến liên tục (Kaizen): tạo văn hóa cải tiến nhỏ, liên tục từ công nhân đến quản lý.
  • Chuẩn hóa quy trình: thiết lập các quy trình chuẩn để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả.
  • Sự tham gia của công nhân: khuyến khích công nhân đề xuất cải tiến và chịu trách nhiệm về chất lượng.

Các công cụ hỗ trợ bao gồm phương pháp 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Sẵn sàng, Sâu sát), quản lý bằng công cụ trực quan, bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể, giảm thiểu thời gian chuyển đổi sản phẩm, cân bằng sản xuất và đo lường mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu để thu thập dữ liệu thực trạng triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn tại nhà máy Kimberly Clark Việt Nam. Cỡ mẫu khảo sát là 297 nhân viên, chiếm 96% tổng số nhân viên nhà máy, trong đó 287 bảng câu hỏi hợp lệ được phân tích.

Phương pháp chọn mẫu là lấy mẫu toàn bộ nhân viên vận hành trên hai dây chuyền thí điểm BD03 và BD05, nhằm đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của dữ liệu. Các bảng câu hỏi khảo sát tập trung vào ba chủ đề chính: hệ thống quản lý, tư duy và hành vi, hệ thống kỹ thuật.

Phân tích dữ liệu sử dụng điểm trung bình để đánh giá mức độ mạnh yếu của từng yếu tố, kết hợp với phỏng vấn sâu các đối tượng liên quan nhằm làm rõ các vấn đề và đề xuất giải pháp. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2013, bao gồm các giai đoạn chuẩn bị, nhận diện, thiết kế và lập kế hoạch, thực thi và duy trì.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hiệu quả hệ thống quản lý: Điểm trung bình tổng thể về hệ thống quản lý đạt khoảng 3.6/5, trong đó các yếu tố như vai trò và trách nhiệm rõ ràng (4.07 điểm), luồng thông tin rõ ràng (4.28 điểm) và hiệu quả phòng ban nhân sự (4.22 điểm) là điểm mạnh. Tuy nhiên, yếu tố tương tác nhanh chóng với cấp trên (2.39 điểm) và hệ thống báo cáo hỗ trợ quản lý (2.72 điểm) còn yếu, cần cải thiện.

  2. Tư duy và hành vi của nhân viên: Yếu tố hòa hợp trong tổ chức đạt điểm trung bình 4.00, thể hiện sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau cao. Yếu tố thực thi cũng mạnh với điểm trung bình 3.82, trong đó nhân viên quan tâm đến việc cải tiến công việc (4.34 điểm) và sáng tạo giải quyết vấn đề (4.15 điểm) là điểm nổi bật. Tuy nhiên, việc dựa trên dữ liệu để phân tích và giải quyết vấn đề còn thấp (2.38 điểm).

  3. Hệ thống kỹ thuật và vận hành: Điểm trung bình về loại trừ tổn thất liên tục là 3.82, với các chỉ số như áp dụng phương pháp thay đổi thiết bị nhanh (4.18 điểm) và ưu tiên sức khỏe, an toàn công việc (4.15 điểm) là điểm mạnh. Mức độ hàng tồn kho được kiểm soát tốt (3.83 điểm), nhưng giảm tồn kho vẫn còn ở mức trung bình (3.37 điểm).

  4. Kết quả thí điểm trên dây chuyền BD03 và BD05: Hai dây chuyền này có tần suất đổi sản phẩm và tỷ lệ hao hụt cao hơn các dây chuyền khác, do đó được chọn làm thí điểm. Kết quả thực thi cho thấy mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) được cải thiện rõ rệt, giảm thời gian dừng máy và tăng năng suất lao động. Ví dụ, biểu đồ thác nước OEE minh họa sự suy giảm được khắc phục qua các giai đoạn thực thi.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trong hệ thống quản lý là do thiếu sự tương tác kịp thời giữa nhân viên và cấp trên, cũng như hệ thống báo cáo chưa hỗ trợ hiệu quả việc theo dõi tiến độ sản xuất. Điều này ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định nhanh và chính xác, làm giảm hiệu quả vận hành.

Tư duy và hành vi tích cực của nhân viên, đặc biệt là sự hòa hợp và cam kết cải tiến, là nền tảng quan trọng giúp nhà máy duy trì và phát triển hệ thống sản xuất tinh gọn. Tuy nhiên, việc chưa sử dụng dữ liệu một cách hiệu quả để giải quyết vấn đề cho thấy cần tăng cường đào tạo và áp dụng các công cụ phân tích.

Hệ thống kỹ thuật được đánh giá cao về mặt an toàn và bảo trì, góp phần giảm thiểu thời gian dừng máy và tăng hiệu suất thiết bị. Việc kiểm soát tồn kho và áp dụng phương pháp đổi sản phẩm nhanh giúp giảm lãng phí và tăng tính linh hoạt trong sản xuất.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này phù hợp với các mô hình Lean thành công tại các nhà máy sản xuất đa dạng sản phẩm, nhấn mạnh vai trò của sự cam kết lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên trong cải tiến liên tục. Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ OEE, bảng khảo sát điểm trung bình và phân tích SWOT giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu, hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường giao tiếp và tương tác giữa các cấp quản lý và nhân viên: Thiết lập các kênh giao tiếp nhanh, minh bạch và thường xuyên để nâng cao sự phối hợp và phản hồi kịp thời. Mục tiêu cải thiện điểm tương tác từ 2.39 lên trên 3.5 trong vòng 6 tháng, do Ban Giám đốc và phòng Nhân sự thực hiện.

  2. Phát triển hệ thống báo cáo và quản lý trực quan: Áp dụng các bảng hiển thị trực quan, biểu đồ tiến độ và công cụ quản lý bằng hình ảnh để hỗ trợ theo dõi hiệu quả sản xuất và chất lượng. Mục tiêu nâng điểm hệ thống báo cáo từ 2.72 lên 4.0 trong 1 năm, do phòng Công nghệ Thông tin phối hợp với phòng Sản xuất triển khai.

  3. Đào tạo nâng cao năng lực sử dụng dữ liệu và công cụ phân tích: Tổ chức các khóa đào tạo về phân tích dữ liệu, sử dụng công cụ giải quyết vấn đề như 5W, 6 Sigma, Pareto cho nhân viên và quản lý. Mục tiêu tăng điểm sử dụng dữ liệu từ 2.38 lên 3.8 trong 9 tháng, do phòng Đào tạo và nhóm LEAN thực hiện.

  4. Mở rộng áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn cho các dây chuyền còn lại: Dựa trên kết quả thí điểm thành công, triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho 6 dây chuyền còn lại với kế hoạch chi tiết và nguồn lực hỗ trợ đầy đủ. Mục tiêu hoàn thành trong vòng 12 tháng tiếp theo, do Ban Giám đốc và nhóm LEAN chủ trì.

  5. Cải tiến quy trình bảo trì và giảm thời gian chuyển đổi sản phẩm: Áp dụng các kỹ thuật bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể, đồng thời tối ưu hóa quy trình chuyển đổi để giảm thời gian dừng máy. Mục tiêu giảm thời gian chuyển đổi sản phẩm xuống dưới 30 phút, do phòng Kỹ thuật và bảo trì thực hiện trong 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Quản lý sản xuất và kỹ thuật tại các nhà máy sản xuất đa dạng sản phẩm: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp thực tiễn và mô hình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn, giúp nâng cao hiệu quả vận hành và giảm chi phí.

  2. Chuyên gia tư vấn Lean và cải tiến quy trình: Luận văn trình bày chi tiết các bước triển khai, khảo sát thực trạng và phân tích dữ liệu, hỗ trợ xây dựng kế hoạch tư vấn phù hợp với từng doanh nghiệp.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Kỹ thuật công nghiệp: Tài liệu cung cấp cơ sở lý thuyết vững chắc và ví dụ thực tế về áp dụng Lean trong môi trường sản xuất tại Việt Nam.

  4. Lãnh đạo doanh nghiệp và nhà hoạch định chính sách công nghiệp: Nghiên cứu minh họa hiệu quả của hệ thống sản xuất tinh gọn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, hỗ trợ định hướng chiến lược phát triển ngành sản xuất.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống sản xuất tinh gọn là gì và tại sao cần áp dụng?
    Hệ thống sản xuất tinh gọn là tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí trong sản xuất, giúp giảm chi phí, tăng năng suất và rút ngắn thời gian sản xuất. Ví dụ, tại Kimberly Clark Việt Nam, áp dụng Lean giúp giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi và tăng hiệu quả thiết bị.

  2. Làm thế nào để xác định dây chuyền nào nên thí điểm hệ thống sản xuất tinh gọn?
    Dây chuyền có tần suất đổi sản phẩm cao và tỷ lệ hao hụt lớn thường được ưu tiên thí điểm. Tại Kimberly Clark, BD03 và BD05 được chọn do có tỷ lệ lỗi và tần suất đổi sản phẩm cao hơn các dây chuyền khác.

  3. Các khó khăn phổ biến khi triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn là gì?
    Khó khăn bao gồm việc đào tạo chưa phù hợp với thực tế, thiếu sự tham gia đầy đủ của nhân viên, và hệ thống báo cáo chưa hiệu quả. Ví dụ, tại Kimberly Clark, việc đào tạo ban đầu chưa sát với tình hình thực tế gây khó hiểu cho nhân viên.

  4. Làm thế nào để duy trì và mở rộng hệ thống sản xuất tinh gọn sau giai đoạn thí điểm?
    Cần thiết lập kế hoạch duy trì rõ ràng, hoàn thiện danh mục mã lỗi, thành lập nguồn lực thực hiện và áp dụng các bài học kinh nghiệm từ giai đoạn thí điểm. Kimberly Clark đã lên kế hoạch mở rộng cho 6 dây chuyền còn lại dựa trên kết quả thí điểm thành công.

  5. Vai trò của lãnh đạo trong triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn là gì?
    Lãnh đạo cấp cao cần cam kết và hỗ trợ toàn diện, tạo điều kiện về nguồn lực và thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục. Sự tham gia của lãnh đạo giúp giải quyết các vấn đề phát sinh và đảm bảo thành công của dự án.

Kết luận

  • Hệ thống sản xuất tinh gọn giúp Kimberly Clark Việt Nam giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất trên hai dây chuyền thí điểm BD03 và BD05.
  • Kết quả khảo sát cho thấy hệ thống quản lý, tư duy nhân viên và hệ thống kỹ thuật có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại các yếu tố cần cải thiện như giao tiếp, sử dụng dữ liệu và hệ thống báo cáo.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng cường giao tiếp, phát triển công cụ quản lý trực quan, đào tạo nâng cao năng lực và mở rộng áp dụng hệ thống tinh gọn cho toàn nhà máy.
  • Quá trình nghiên cứu và triển khai kéo dài từ tháng 1/2012 đến tháng 12/2013, với sự tham gia tích cực của gần 300 nhân viên và sự hỗ trợ của ban lãnh đạo.
  • Khuyến nghị tiếp theo là thực hiện các giải pháp đề xuất trong vòng 12 tháng tới, đồng thời tiếp tục theo dõi và cải tiến liên tục để duy trì hiệu quả sản xuất tinh gọn.

Hành động ngay hôm nay để áp dụng các giải pháp Lean sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường sản xuất hiện đại.