Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng

Khám phá các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng trong khóa luận tốt nghiệp.

• Tác giả: Vũ Văn Ánh
• Người hướng dẫn: Th.S Nguyễn Quỳnh Lâm
• Trường học: Đại học Bình Dương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Bình Dương

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN
• 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
• 1.2. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 1.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
• 1.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo
• 1.2.4. Báo cáo kết quả đào tạo
• 1.2.5. Đánh giá kết quả sau đào tạo
• 2. CHƯƠNG II: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY, THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI ĐẠI DŨNG
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.2. Bộ máy tổ chức của công ty
• 2.1.3. Tình hình nguồn nhân lực của công ty
• 2.1.4. Giới thiệu sản phẩm nổi bật của công ty Đại Dũng
• 2.1.5. Các chính sách khuyến khích đổi mới, sáng tạo
• 2.1.6. Mục tiêu phát triển nhân sự của công ty trong những năm tới
• 2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI ĐẠI DŨNG
• 2.2.1. Thực trạng đào tạo nhân sự của công ty cổ phần cơ khí xây dựng thương mại Đại Dũng
• 2.2.2. Các khóa đào tạo nhân sự
• 2.2.3. Báo cáo số liệu đào tạo
• 2.2.4. Quy trình đào tạo nhân sự
• 2.2.5. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI ĐẠI DŨNG
• 3.1. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC THEO QUAN ĐIỂM CÁ NHÂN
• 3.1.1. Giải pháp về lực lượng lao động khi tuyển dụng
• 3.1.2. Giảm thiểu được lực lượng lao động sẽ rời đi sau khi đào tạo
• 3.1.3. Đào tạo chuyên sâu cho CBCNV
• 3.1.4. Đánh giá bố trí lực lượng CBCNV đúng vị trí đúng năng lực
• 3.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT HẠN CHẾ
• 3.2.1. Chi phí và thời gian đào tạo
• 3.2.2. Cải thiện nội dung trong chương trình đào tạo
• 3.2.3. Phương pháp đào tạo chưa thật sự phù hợp
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực

Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng duy trì và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nghiên cứu chỉ ra rằng, việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm và động lực làm việc của nhân viên sẽ giúp công ty tối ưu hóa hiệu suất lao động. Để đạt được điều này, công ty cần tập trung vào các giải pháp như đào tạo nhân viên, phát triển nguồn nhân lực, và quản lý nhân sự hiệu quả. Các chính sách phúc lợi và chiến lược phát triển nghề nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.

1.1. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp hàng đầu để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu, phù hợp với nhu cầu thực tế của từng vị trí công việc. Việc đào tạo không chỉ tập trung vào kỹ năng chuyên môn mà còn cần chú trọng đến kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, và giải quyết vấn đề. Điều này giúp nhân viên không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

1.2. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình liên tục nhằm nâng cao năng lực và tiềm năng của nhân viên. Công ty cần xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, bao gồm việc đánh giá hiệu suất làm việc định kỳ và đề xuất các khóa đào tạo nâng cao. Đồng thời, công ty cần tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên thông qua các chương trình phát triển nghề nghiệp, giúp họ cảm thấy được ghi nhận và có động lực cống hiến.

II. Giải pháp nâng cao năng lực nhân sự

Giải pháp nâng cao năng lực nhân sự đòi hỏi sự kết hợp giữa đào tạo, quản lý và tạo động lực làm việc. Công ty cần tối ưu hóa quy trình tuyển dụng để thu hút nhân tài phù hợp với văn hóa và mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu suất làm việc một cách công bằng và minh bạch sẽ giúp nhân viên nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó có kế hoạch phát triển phù hợp.

2.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng là bước đầu tiên để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng, kết hợp với các bài kiểm tra năng lực và phỏng vấn chuyên sâu. Điều này giúp lựa chọn được những ứng viên có đủ trình độ và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Ngoài ra, công ty cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng để thu hút nhân tài từ thị trường lao động.

2.2. Đánh giá hiệu suất làm việc

Đánh giá hiệu suất làm việc là công cụ quan trọng để đo lường và cải thiện năng lực nhân viên. Công ty cần thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ, dựa trên các tiêu chí cụ thể và khách quan. Kết quả đánh giá không chỉ là cơ sở để xét thưởng, thăng tiến mà còn giúp nhân viên nhận ra những điểm cần cải thiện, từ đó có kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp.

III. Quản lý nhân sự hiệu quả

Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Công ty cần xây dựng hệ thống quản lý nhân sự khoa học, từ việc lập kế hoạch nhân sự đến triển khai các chính sách phúc lợi và đãi ngộ. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, thu hút và giữ chân nhân tài.

3.1. Chính sách phúc lợi cho nhân viên

Chính sách phúc lợi cho nhân viên là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc và tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty. Công ty cần xây dựng các chính sách phúc lợi toàn diện, bao gồm bảo hiểm, thưởng hiệu suất, và các chương trình hỗ trợ đời sống. Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm mà còn khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc.

3.2. Động lực làm việc của nhân viên

Động lực làm việc của nhân viên là yếu tố quyết định đến hiệu suất và sự sáng tạo trong công việc. Công ty cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Các chương trình khen thưởng, ghi nhận thành tích và tạo điều kiện thăng tiến sẽ giúp duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Văn Ánh (ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế, Trường Đại học Bình Dương) tiếp cận vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế và các doanh nghiệp nỗ lực phục hồi sau tác động của đại dịch Covid-19. Dưới áp lực cạnh tranh của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ, đưa máy móc và trang thiết bị hiện đại vào sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường. Thực tế đó đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng để làm chủ các dây chuyền kỹ thuật tiên tiến. Tuy nhiên, một thực trạng phổ biến tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay là đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, tay nghề còn hạn chế hoặc thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế, dẫn đến năng suất lao động và hiệu quả công việc không đạt mục tiêu đề ra. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: "Một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng – Thương mại Đại Dũng".

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể theo văn bản:

1. Mục tiêu chung:

   • Xác định sự cần thiết, ý nghĩa và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp.
   • Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực; làm rõ quy trình và quy chuẩn đào tạo nhân sự trong tổ chức.
   • Tiếp thu, đúc kết những kinh nghiệm thực tiễn phục vụ công tác đào tạo nhân sự.

2. Mục tiêu cụ thể:

   • Làm rõ thực trạng công tác đào tạo nhân sự tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng – Thương mại Đại Dũng.
   • Phát hiện các điểm hạn chế còn tồn tại trong quy trình và hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
   • Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chất lượng và hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng – Thương mại Đại Dũng. Phạm vi nghiên cứu về không gian và dữ liệu được giới hạn tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng – Thương mại Đại Dũng (địa chỉ trụ sở chính: B23/474C Trần Đại Nghĩa, ấp 2, xã Tân Nhựt, huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh). Phạm vi thời gian nghiên cứu và thu thập số liệu gắn liền với đợt thực tập tốt nghiệp của tác giả từ ngày 20/10/2022 đến ngày 30/12/2022, kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2020 đến quý 3 năm 2022 do doanh nghiệp cung cấp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành về nhân sự: khái niệm nguồn nhân lực (bao gồm thể lực và trí lực của mỗi cá nhân), khái niệm đào tạo nguồn nhân lực (quá trình bổ sung tri thức, rèn luyện kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện công việc hiệu quả) và khái niệm nguồn nhân lực chất lượng cao (nhóm lao động lành nghề, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, từ đại học trở lên). Về mô hình quản trị, tác giả hệ thống hóa quy trình đào tạo nguồn nhân lực chuẩn trong doanh nghiệp theo 5 bước:

1. Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện có và yêu cầu tương lai; chia thành phương pháp xác định nhu cầu cho công nhân và nhu cầu cho cán bộ quản lý; xác định nội dung kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.
2. Lập kế hoạch đào tạo: Xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng (thử việc, học nghề, thời vụ, chính thức); xây dựng kế hoạch năm và kế hoạch đột xuất; phân loại hình thức (nội bộ, bên ngoài); phân loại loại hình (hội nhập, kèm cặp, luân chuyển công việc, qua trường lớp/hội nghị); xác định thời gian (dài hạn từ 2 năm trở lên; trung hạn từ 1 đến dưới 2 năm; ngắn hạn dưới 1 năm), địa điểm, chi phí và phương pháp đào tạo (trong công việc và ngoài công việc); xác định điều kiện tham gia và thẩm quyền phê duyệt.
3. Tổ chức thực hiện đào tạo: Triển khai nội dung giảng dạy phù hợp với từng nhóm đối tượng từ quản lý cấp cao, cấp trung đến nhân viên chuyên môn và công nhân kỹ thuật.
4. Báo cáo kết quả đào tạo: Thực hiện thông qua bài thi kiểm tra năng lực, viết báo cáo thu hoạch và kế hoạch ứng dụng, hoặc tổ chức chia sẻ kinh nghiệm nội bộ.
5. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thực hiện đánh giá định kỳ tối thiểu sau 06 tháng kể từ ngày hoàn thành khóa đào tạo nhằm đo lường mức độ cải thiện kỹ năng, cách thức giải quyết công việc và tính thiết thực của chương trình.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả vận dụng trong đề tài là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp thống kê mô tả:

• Phương pháp quan sát và thu thập thông tin: Ghi nhận thực tế các hoạt động đào tạo, quy trình vận hành và tương tác công việc tại các phòng ban và nhà máy trong thời gian thực tập.
• Phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích tài liệu: Phân tích số liệu thứ cấp từ các báo cáo nội bộ của Phòng Hành chính Nhân sự, hồ sơ lưu trữ, các quyết định ban hành quy chế, chính sách khen thưởng, văn bản tiêu chuẩn chất lượng (ISO, ASME) và tài liệu tham khảo chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sử dụng: Dữ liệu thứ cấp do Phòng Hành chính Nhân sự Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng – Thương mại Đại Dũng cung cấp (giai đoạn 2020 – quý 3/2022), bao gồm số liệu nhân sự, cơ cấu trình độ, danh mục các khóa đào tạo, quy trình đánh giá sáng kiến Kaizen - 5S và các tài liệu chuyên ngành về quản trị nhân lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận cơ bản

Chương đầu tiên của khóa luận tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và công tác đào tạo nhân sự trong tổ chức. Tác giả làm rõ bản chất của nguồn nhân lực là nguồn vốn quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực được luận giải như một hình thức đầu tư sinh lời thông qua việc nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức kỹ thuật, giảm thiểu sai sót và gia tăng năng suất.

Trọng tâm của chương là việc chi tiết hóa quy trình đào tạo nguồn nhân lực gồm 5 bước tiêu chuẩn:

• Xác định nhu cầu đào tạo: Làm rõ các phương pháp xác định nhu cầu riêng biệt cho đối tượng công nhân trực tiếp sản xuất (dựa trên định mức công việc, bậc thợ, vị trí sản xuất) và đối tượng cán bộ quản lý (đối chiếu yêu cầu công việc với bản mô tả chức danh, mục tiêu chiến lược và năng lực tài chính của doanh nghiệp).
• Lập kế hoạch đào tạo: Quy định khung thời gian gồm đào tạo dài hạn (từ 2 năm trở lên dành cho đại học, sau đại học, quản trị cấp cao), trung hạn (từ 1 đến dưới 2 năm) và ngắn hạn (dưới 1 năm). Phân loại phương pháp đào tạo trong công việc (học nghề, kèm cặp chỉ việc, luân chuyển công việc) và ngoài công việc (mở lớp tập trung, dự hội nghị, gửi đi đào tạo tại trường/tổ chức bên ngoài). Quy định điều kiện cử đi học gắn với thâm niên công tác: trên 12 tháng đối với đào tạo trung hạn, trên 24 tháng và giữ chức danh từ Trưởng bộ phận trở lên đối với đào tạo dài hạn. Phân định rõ thẩm quyền phê duyệt: Hội đồng quản trị phê duyệt cho Ban Tổng Giám đốc; Tổng Giám đốc phê duyệt cho các chức danh từ Trưởng bộ phận trở xuống.
• Tổ chức thực hiện đào tạo: Phân luồng chương trình đào tạo theo vị trí chức danh; chú trọng đào tạo năng lực quản lý điều hành cho cấp quản trị, nâng cao tay nghề cho công nhân và phổ biến quy định pháp luật, chuẩn mực quốc tế cho các bộ phận chuyên trách.
• Báo cáo kết quả và đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Quy định cụ thể thời điểm đánh giá hiệu quả sau đào tạo ít nhất là 06 tháng kể từ khi kết thúc khóa học; quy định mốc thời gian hành chính: trước ngày 20 của tháng cuối kỳ đánh giá lập danh sách gửi các bộ phận, trước 5 ngày tháng đầu kỳ sau Trưởng bộ phận hoàn tất đánh giá, và trước 15 ngày hoàn tất tổng hợp báo cáo trình Tổng Giám đốc.

Chương II: Giới thiệu về công ty, thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng

Chương hai tập trung phản ánh tổng quan về doanh nghiệp và hiện trạng triển khai các chính sách nhân sự, đào tạo tại đơn vị thực tập:

• Giới thiệu về đơn vị: Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng (tiền thân là xưởng cơ khí thành lập năm 1995 tại An Lạc, Bình Chánh, TP.HCM; chuyển đổi thành công ty cổ phần năm 2009; vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng; quy mô 2.276 cán bộ nhân viên tính đến quý 3/2022). Doanh nghiệp sở hữu hệ thống nhà máy quy mô lớn (nhà máy DDC Long An 10 ha năm 2010, phân xưởng 6 diện tích 11.000 m² năm 2012, cụm nhà máy Đại Dũng 6 tại Bến Lức diện tích 45 ha năm 2016), đạt các chứng nhận quốc tế như ISO 9001:2015, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 3834, EN 1090 (tiêu chuẩn châu Âu), ASME (dấu R, S, U của Hoa Kỳ) và chứng nhận H-grade của Bộ Công nghiệp Nhật Bản.
• Sản phẩm và quy trình sản xuất: Khóa luận mô tả quy trình gia công kết cấu thép gồm 5 công đoạn kỹ thuật: Cắt (bằng máy CNC nhiệt độ cao, cắt thép dày đến 80mm), Đục lỗ và ráp (máy bán tự động), Hàn (hàn chìm vòng cung và điện cực xoay chiều theo Tiêu chuẩn Việt Nam), Làm sạch bề mặt (bằng máy phun bi, đánh gỉ), Sơn cấu kiện (2 lớp sơn màu bảo vệ và 1 lớp chống gỉ). Các nhóm sản phẩm chính bao gồm: nhà thép tiền chế, kết cấu vòm thép, nhà thép vách thẳng và sản phẩm công nghệ mạ kẽm nhúng nóng.
• Cơ cấu bộ máy tổ chức: Quản lý điều hành đứng đầu là Tổng Giám đốc, hỗ trợ bởi Phó Tổng Giám đốc vận hành, Ban Kiểm soát nội bộ và 7 khối phòng ban chức năng: Khối 1 (Ban Đầu tư, Phòng Chiến lược cải tiến, Ban Năng lượng); Khối 2 (Hành chính nhân sự, IT, Pháp chế, Hệ thống an toàn ISO, Trợ lý thư ký); Khối 3 (Marketing, Bán hàng, Ban Quản lý dự án, Phòng Đấu thầu, Kỹ thuật thiết kế); Khối 4 (Kế hoạch điều phối, Kỹ thuật sản xuất - Shop, Ban Vận chuyển, Phòng Thầu phụ, Phòng QS thi công, Thiết bị công nghệ); Khối 5 (Các nhà máy sản xuất 1, 2, 3 và nhà máy Miền Trung); Khối 6 (Lắp dựng, Xây dựng, An toàn HSE thi công); Khối 7 (Tài chính kế toán, Kho, Mua hàng, Xuất nhập khẩu, Quản lý hợp đồng).
• Tình hình nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có xu hướng trẻ, nam giới chiếm đa số. Trình độ học vấn phân bổ ở mức cao với trên 60% có trình độ Đại học trở lên, gần 40% có trình độ Trung cấp, sơ cấp và kỹ thuật viên. Tuy nhiên, kỹ năng làm việc nhóm, ngoại ngữ và tính kỷ luật lao động vẫn còn bộc lộ một số mặt hạn chế.
• Chính sách khuyến khích sáng tạo và Kaizen - 5S: Doanh nghiệp vận hành hệ thống đánh giá sáng kiến độc lập với sự tham gia của Ban Thường trực Kaizen - 5S, Ban Quản trị rủi ro, Ban Kiểm toán nội bộ, Ban Tiêu chuẩn và Ban ISO. Cơ chế khen thưởng quy định mức thưởng ý tưởng 100.000 đồng/ý tưởng; thưởng định kỳ quý cho ý tưởng tiêu biểu (giải nhất: 3.000.000 đồng, giải nhì: 2.000.000 đồng, giải ba: 1.000.000 đồng, giải khuyến khích: 500.000 đồng); tiền thưởng cho các giải pháp, sáng kiến kỹ thuật cải tiến sản xuất dao động từ 10.000.000 đến 100.000.000 đồng.
• Thực trạng đào tạo nhân sự (2020 – 2022): Doanh nghiệp áp dụng định hướng đào tạo nội bộ, huấn luyện trực tiếp tại nơi làm việc (on-the-job training) cho công nhân sản xuất và liên kết với các cơ sở đào tạo bên ngoài để bồi dưỡng kỹ sư, cán bộ quản lý. Tận dụng lực lượng nhân sự có kinh nghiệm làm giảng viên nội bộ; áp dụng phương thức đào tạo chéo (cross-training) để nhân viên học hỏi công việc của đồng nghiệp nhằm tăng tính linh hoạt và giảm thiểu rủi ro gián đoạn công việc.

Chương III: Một số giải pháp nhằm cải thiện chất lượng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả trình bày hai nhóm giải pháp:

• Nhóm kiến nghị hoàn thiện theo quan điểm cá nhân:
  1. Giải pháp về lực lượng lao động khi tuyển dụng: Chuẩn hóa khâu tuyển chọn đầu vào, kiểm tra kỹ năng thực hành và mức độ phù hợp văn hóa nhằm giảm tải gánh nặng đào tạo lại.
  2. Giải pháp giảm thiểu lực lượng lao động rời đi sau khi đào tạo: Thiết lập các cam kết đào tạo gắn với thời hạn phục vụ, xây dựng chính sách đãi ngộ và lộ trình phát triển nghề nghiệp để giữ chân nhân sự có tay nghề.
  3. Đào tạo chuyên sâu cho cán bộ công nhân viên: Thiết kế các chương trình đào tạo kỹ thuật chuyên sâu, vận hành thiết bị công nghệ cao và kỹ năng chuyên trách cho từng nhóm vị trí.
  4. Đánh giá và bố trí lực lượng cán bộ công nhân viên đúng vị trí, đúng năng lực: Rà soát khung năng lực thực tế, sắp xếp công việc đúng sở trường nhằm phát huy hiệu quả sau đào tạo.
• Nhóm phương pháp giải quyết các mặt hạn chế:
  1. Tối ưu hóa chi phí và thời gian đào tạo: Lập dự toán ngân sách đào tạo chặt chẽ, sắp xếp thời gian biểu đào tạo hợp lý tránh ảnh hưởng đến tiến độ gia công tại các nhà máy.
  2. Cải thiện nội dung trong chương trình đào tạo: Cập nhật tài liệu, bổ sung kiến thức công nghệ mới, tiêu chuẩn chất lượng quốc tế và an toàn vệ sinh lao động.
  3. Đổi mới phương pháp đào tạo: Điều chỉnh các phương pháp chưa thật sự phù hợp, tăng cường thời lượng thực hành, kết hợp nghiên cứu tình huống thực tế và đánh giá tương tác hai chiều.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh các dữ liệu thực tế về quy mô lao động cùng cơ chế đãi ngộ sáng tạo tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng qua các giai đoạn:

Năm / Giai đoạn	Số lượng lao động (CBCNV)	Tỷ lệ cơ cấu trình độ học vấn	Ghi chú biến động
Năm 2020	2.356	- Trình độ Đại học trở lên: > 60% - Trình độ Trung cấp, sơ cấp, kỹ thuật viên: gần 40%	Giai đoạn hoạt động ổn định trước các đợt bùng phát dịch bệnh
Năm 2021	1.896	Tương tự tỷ lệ chung	Giảm 460 người do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19
Quý 3 năm 2022	2.276	Tương tự tỷ lệ chung	Phục hồi tăng thêm 380 người phục vụ mở rộng sản xuất

Bên cạnh đó, tác giả trích xuất chi tiết quy định khen thưởng dành cho các sáng kiến, giải pháp cải tiến kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp:

Phân loại khen thưởng	Tiêu chí / Mức độ hiệu quả	Mức thưởng quy định (đồng)
Thưởng ý tưởng cá nhân	Ý tưởng được chấp nhận (áp dụng cho tất cả các cấp)	100.000 đồng / ý tưởng
Thưởng ý tưởng tiêu biểu theo quý	- Giải nhất - Giải nhì - Giải ba - Giải khuyến khích	- 3.000.000 đồng / ý tưởng - 2.000.000 đồng / ý tưởng - 1.000.000 đồng / ý tưởng - 500.000 đồng / ý tưởng
Thưởng sáng kiến kỹ thuật / quản lý	- Hiệu quả tốt - Hiệu quả rất tốt - Hiệu quả đặc biệt	- 10.000.000 – 30.000.000 đồng - 20.000.000 – 100.000.000 đồng - Tùy từng trường hợp cụ thể

Các đóng góp chính của khóa luận bao gồm:

• Khắc họa bức tranh thực tế về công tác quản trị và đào tạo nhân sự tại một doanh nghiệp lớn trong ngành cơ khí xây dựng, kết cấu thép với quy mô hơn 2.000 lao động.
• Mô tả chi tiết việc vận dụng các mô hình quản lý chất lượng (ISO 9001:2015, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000), hệ thống Kaizen - 5S và các tiêu chuẩn quốc tế (EN 1090, ASME, H-grade Nhật Bản) gắn liền với hoạt động bồi dưỡng kỹ năng cho công nhân kỹ thuật.
• Đề xuất hệ thống các giải pháp thực tế xuất phát từ góc độ thực tập sinh, kết hợp giữa tuyển dụng, bố trí nhân lực, chính sách đãi ngộ 3P và hoàn thiện quy trình tổ chức lớp học nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có những giới hạn nhất định xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện của tác giả được phản ánh trong tài liệu:

• Về phạm vi thời gian và địa bàn: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian thực tập ngắn hạn (từ ngày 20/10/2022 đến ngày 30/12/2022, tức hơn 2 tháng) tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng, do đó các số liệu và nhận định chỉ phản ánh hiện trạng của một đơn vị cụ thể, chưa mang tính so sánh đa chiều với các doanh nghiệp cùng ngành.
• Về phương pháp nghiên cứu: Tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp định tính, thống kê mô tả dựa trên quan sát cá nhân và các báo cáo thứ cấp do Phòng Hành chính Nhân sự cung cấp. Đề tài chưa xây dựng được mô hình nghiên cứu định lượng, chưa tiến hành phát bảng hỏi khảo sát diện rộng để đo lường mức độ hài lòng hoặc sự tiến bộ của người lao động bằng các công cụ phân tích thống kê chuyên sâu.
• Về phạm vi dữ liệu: Chuỗi số liệu nhân sự dừng lại ở thời điểm quý 3 năm 2022; các số liệu tổng kết đào tạo chi tiết của cả năm 2022 chưa được phản ánh trọn vẹn do thời điểm kết thúc đợt thực tập.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu kế tiếp có thể mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn về đánh giá hiệu quả sau đào tạo (sau 6 đến 12 tháng), kiểm định tác động của các hình thức đào tạo nội bộ và chính sách tiền lương 3P đến tỷ lệ gắn bó của người lao động trong ngành cơ khí kết cấu thép.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực đang tìm kiếm mẫu đề tài tốt nghiệp phân tích thực trạng đào tạo nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng.
• Các nhà nghiên cứu và người làm thực tiễn quan tâm đến việc tổ chức bộ máy, cơ cấu các khối chức năng và quy trình đánh giá sáng tạo Kaizen - 5S trong các công ty sản xuất gia công cơ khí quy mô lớn.
• Phần đáng tham khảo nhất của tài liệu là Chương II, nơi cung cấp chi tiết về sơ đồ tổ chức 7 khối chức năng, quy trình 5 công đoạn sản xuất kết cấu thép, cơ chế khen thưởng sáng kiến cụ thể theo giá trị tiền mặt và lưu đồ phối hợp đánh giá hiệu quả đào tạo sau 6 tháng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị nào và phạm vi thời gian thực tập diễn ra khi nào?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng (Daidung Corp, trụ sở tại B23/474C Trần Đại Nghĩa, ấp 2, xã Tân Nhựt, huyện Bình Chánh, TP.HCM). Thời gian nghiên cứu và thực tập của tác giả diễn ra từ ngày 20/10/2022 đến ngày 30/12/2022.

2. Quy mô lực lượng lao động của Công ty Đại Dũng biến động như thế nào qua các năm trong tài liệu?
Theo số liệu do Phòng Hành chính Nhân sự cung cấp, quy mô lao động của công ty là 2.356 người vào năm 2020, giảm xuống 1.896 người vào năm 2021 (do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19), và phục hồi lên 2.276 người vào quý 3 năm 2022. Cơ cấu lao động gồm hơn 60% có trình độ Đại học trở lên và gần 40% có trình độ Trung cấp, sơ cấp, kỹ thuật viên.

3. Quy định về việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại Công ty Đại Dũng được tiến hành theo các mốc thời gian nào?
Hoạt động đánh giá hiệu quả sau đào tạo được thực hiện ít nhất sau 06 tháng kể từ ngày kết thúc khóa đào tạo. Lịch trình gồm 3 mốc: trước ngày 20 của tháng cuối kỳ đánh giá, Phòng Hành chính Nhân sự lập danh sách các khóa đến hạn; trước 5 ngày của tháng đầu kỳ đánh giá sau, Trưởng các bộ phận hoàn tất đánh giá nhân sự thuộc bộ phận; trước 15 ngày của tháng đầu kỳ sau, Phòng Hành chính Nhân sự hoàn tất tổng hợp báo cáo trình Tổng Giám đốc.

4. Mức thưởng cho ý tưởng và sáng kiến cải tiến tại Công ty Đại Dũng được quy định cụ thể ra sao?
Công ty chi thưởng 100.000 đồng cho mỗi ý tưởng được chấp nhận. Giải thưởng ý tưởng tiêu biểu theo quý gồm: giải nhất 3.000.000 đồng, giải nhì 2.000.000 đồng, giải ba 1.000.000 đồng, giải khuyến khích 500.000 đồng. Đối với các sáng kiến kỹ thuật: mức hiệu quả tốt thưởng từ 10.000.000 đến 30.000.000 đồng; mức hiệu quả rất tốt thưởng từ 20.000.000 đến 100.000.000 đồng; mức đặc biệt được xem xét tùy trường hợp cụ thể.

5. Sản phẩm kết cấu thép của công ty được sản xuất qua những công đoạn kỹ thuật nào?
Quy trình sản xuất kết cấu thép hoàn chỉnh tại doanh nghiệp gồm 5 công đoạn: Cắt thép bằng máy CNC (cắt thép dày đến 80mm); Đục lỗ và ráp cấu kiện; Hàn chi tiết liên kết (hàn chìm vòng cung và hàn hoàn thiện điện cực xoay chiều); Làm sạch bề mặt (bằng máy phun bi, đánh gỉ); Sơn cấu kiện (gồm 2 lớp sơn màu bảo vệ và 1 lớp chống gỉ).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Vũ Văn Ánh đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh chi tiết thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xây dựng Thương mại Đại Dũng giai đoạn 2020 – quý 3/2022. Tài liệu cung cấp các thông tin cụ thể về cơ cấu tổ chức 7 khối chức năng, quy mô biến động lao động, quy trình công nghệ sản xuất kết cấu thép và chính sách khen thưởng sáng kiến Kaizen - 5S. Trên cơ sở nhận diện các điểm hạn chế về chi phí, thời gian và phương pháp, tác giả đã đề xuất hai nhóm giải pháp mang tính ứng dụng nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại đơn vị thực tập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM.1 Nguồn nhân lực. Nhân lực là nguồn lực xuất phát từ trong chính bản thân của từng cá nhân con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của con người.

Khi nguồn lực này đủ lớn, nó sẽ đáp ứng các điều kiện để con người có thể tham gia vào lao động, sản xuất.[1] Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Do đó, việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững.

Sự phát triển của những con người trong một quốc gia chính là một sự biến đổi về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực về mặt kỹ năng, kiến thức, thể lực, trí lực và tinh thần. Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình tạo lập và sử dụng nguồn nhân lực một cách toàn diện với năng lực mà con người đang sở hữu để phát triển kinh tế và sự tiến bộ xã hội. Nhân lực chất lượng cao là khái niệm để chỉ một con người, một người lao động cụ thể có trình độ lành nghề (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một ngành nghề cụ thể theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn kỹ thuật nhất định (lao động kỹ thuật lành nghề, trên đại học). Giữa chất lượng nguồn nhân lực và nguồn nhân lực chất lượng cao có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Nói đến chất lượng nguồn nhân lực là muốn nói đến tổng thể nguồn nhân lực của một quốc gia, trong đó nguồn nhân lực chất lượng cao là một bộ phận cấu thành đặc biệt quan trọng, là nhóm tinh túy nhất, 4 có chất lượng nhất, cho nên khi nói về nguồn nhân lực chất lượng cao không thể không đặt nó trong tổng thể vấn đề chất lượng nguồn nhân lực nói chung của đất nước.[2] Nền kinh tế thị trường đang chiếm ưu thế, xã hội phát triển, xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng chiếm một vai trò quan trọng. Trong các nghiên cứu gần đây trên thế giới thì ba yếu tố cần thiết để phát triển một nền kinh tế tăng trưởng nhanh đó là: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng cơ sở hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong một thể thống nhất hữu cơ năng lực của xã hội. Đây là một nguồn vốn của doanh nghiệp của xã hội của đất nước đáp ứng nhu cầu phát triển.2 Đào tạo nguồn nhân lực.

“Đào tạo nguồn nhân lực là đào tạo cho một cá nhân những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của một công việc nhất định nào đó, qua đó có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao”. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình bổ sung tri thức, nâng cao các kỹ năng và chất lượng làm việc cho con người. Trong doanh nghiệp các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực được áp dụng để nâng cao, duy trì chất lượng của CBCNV trong công ty. Chất lượng của CBCNV càng cao thì khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp càng lớn.

Doanh nghiệp thường xuyên chú trọng vào vấn đề đào tạo nguồn nhân lực thì sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp ngày càng phát triển. Một doanh nghiệp nếu có thể tồn tại và phát triển thì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định rất lớn. Tạo được niềm tin và sự hài lòng với các chế độ đãi ngộ cho CBCNV đang công tác tại đơn vị thì họ sẽ cống hiến hết mình và tuyệt đối trung thành với công ty. 5 Đào tạo không phải cứ kêu gọi là hôm nay tôi xin thông báo tổ chức đào tạo.

Đào tạo muốn hiệu quả thì trước hết một công ty phải có một kế hoạch thật chi tiết, thật cẩn thận. Các vấn đề trong quá trình đào tạo phải thông báo đến CBCNV một cách đầy đủ. Thu thập đầy đủ thông tin của CBCNV về các ưu điểm, hạn chế, xem xét kỹ cần đào tạo, bồi dưỡng những gì để co thể đảm bảo đào tạo đúng người đúng việc, đúng kỹ năng cần thiết, phù hợp với công việc. ❖ Nguyên tắc đào tạo nhân lực: Mỗi một cá nhân trong một tập thể đều là một mắt xích quan trọng.

Nếu như thiếu đi một mắt xích thì toàn bộ cỗ máy sẽ không hoạt động. Con người là yếu tố quan trọng một tổ chức. Con người vận hành máy móc, làm những công việc mà máy móc hiện đại đến đâu cũng không thể làm được. Nếu muốn vận hành máy móc hiện đại đối với một người chưa có kỹ năng, kinh nghiệm thì phải được đào tạo.

Đào tạo nguồn nhân lực là cách mà doanh nghiệp mang lại hiệu quả công việc và lợi nhuận. Như vậy đào tạo nguồn nhân lực là cách đầu tư sinh lời đáng kể. Theo đó phát triển nguồn nhân lực gồm: - Động viên, khuyến khích mỗi cá nhân trong doanh nghiệp đóng góp cho tổ chức. - Thu hút và sử dụng những người có đủ trình độ.

- Những chi phí đào tạo nguồn nhân lực sẽ mang lại trình độ và kiến thức cho người lao động. Những kiến thức đó họ sẽ vận dụng và mang lại giá trị to lớn cho công ty, doanh nghiệp, xã hội và đất nước. ❖ Người lao động mong đợi những gì tại tổ chức: - Công việc ổn định, có sự thăng tiến. - Có những vị trí sở trường của họ để đạt được những mục tiêu hoặc đóng góp cống hiến.

- Được cung cấp những thông tin về vấn đề đào tạo đến họ. ❖ Một số lý do để các doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực: 6 Đào tạo nguồn nhân lực là bổ sung kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng cho CBCNV của công ty. Đào tạo để tạo điều kiện phát triển cho một cá nhân nếu muốn thăng tiến trong công việc thì phải đảm nhiệm được nhiều vị trí khác nhau. Đào tạo để chuẩn bị cho những trường hợp nghỉ việc hoặc giúp CBCNV hoàn thiện bản thân và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Bổ sung những kiến thức về trách nhiệm và an toàn lao động. Ổn định trong quá trình làm việc đảm bảo công việc hoạt động hiệu quả. Đào tạo còn giúp năng suất sản xuất của công ty ngày càng tăng cao qua đó giúp công ty ngày càng phát triển.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Đào tạo nguồn nhân lực là vấn đề quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp nên nhà quản trị nên có kế hoạch cụ thể và chiến lược để có thể xây dựng một tập thể lớn mạnh và phát triển. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 5 bước khác nhau: 7 Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực.1 Xác định nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu 8 của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.

Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:[3] - Thách thức của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối mặt trong ngắn hạn và dài hạn là gì?[3] - Nhân viên của doanh nghiệp có đang đáp ứng được nhu cầu của thị trường? - Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên cần những gì để đáp ứng? Mỗi chúng ta đều có một điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Lựa chọn vị trí công việc khác nhau nên nhà quản trị nên chia thành từng nhóm nhỏ để phù hợp với mong muốn được đào tạo để phát triển của từng nhóm đối tượng. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo có thể chia thành hai loại: Xác định nhu cầu cho công nhân và xác định nhu cầu cho cán bộ quản lý. • Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân: - Xác định số lượng đào tạo nhân viên cho từng khâu, từng giai đoạn trong công việc và trình độ tương ứng cho công nhân kỳ kế hoạch.

- Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân ở từng cấp bậc, vị trí. - Xác định danh sách những công nhân cần thiết phải đào tạo. • Xác định nhu cầu cho cán bộ quản lý chúng tra cần tiến hành các bước sau: - Kiểm tra các kiến thức thực tế của các cán bộ quản lý với yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, trình độ được nêu trong bản mô tả công việc và bản mô tả đối với người thực hiện công việc. - Xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận, xác định chức danh các công việc mà doanh nghiệp cần tuyển thêm.[3] - Dựa trên các mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, lựa chọn những cá nhân tiêu biểu để thực hiện kế hoạch đào tạo trong năm.[3] - Dựa trên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo thực hiện công tác giảng dạy, các giảng viên có thể mời hoặc huy động.