Tổng quan nghiên cứu

Thanh toán không dùng tiền mặt (TTKDTM) đã trở thành xu hướng tất yếu trong nền kinh tế hiện đại, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ 4.0 phát triển mạnh mẽ. Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước năm 2019, số lượng giao dịch tài chính qua kênh Internet đạt hơn 226 triệu giao dịch với giá trị khoảng 10,9 triệu tỷ đồng, tăng 51,8% về số lượng và 18,3% về giá trị so với năm trước. Giao dịch qua điện thoại di động cũng đạt gần 202 triệu giao dịch với giá trị hơn 2,09 triệu tỷ đồng, tăng lần lượt 104,9% và 155,3%. Những con số này phản ánh sự phát triển mạnh mẽ và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực TTKDTM.

Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ mới như thẻ chip và thanh toán không tiếp xúc vẫn còn nhiều thách thức về hệ thống công nghệ, nguồn nhân lực và tài chính. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Cao Bằng (VietinBank Cao Bằng) là một trong bốn ngân hàng thương mại hoạt động tại tỉnh Cao Bằng, với hệ thống gồm một chi nhánh và hai phòng giao dịch, tổng cộng 64 cán bộ nhân viên. Mặc dù đã có những bước tiến trong hiện đại hóa cơ sở vật chất và đào tạo nhân lực, VietinBank Cao Bằng vẫn còn nhiều hạn chế như số lượng máy ATM và POS thấp (3 máy ATM, 15 máy POS), kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống của nhân viên chưa cao, cùng với công tác tiếp thị còn hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng đảm bảo các yếu tố cho TTKDTM tại VietinBank Cao Bằng trong giai đoạn 2017-2019, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển bền vững cho giai đoạn 2020-2025. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại chi nhánh Cao Bằng và thời gian tập trung vào giai đoạn 2017-2019, với ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thanh toán hiện đại của khách hàng trên địa bàn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình về thanh toán không dùng tiền mặt, tập trung vào các khái niệm chính sau:

  • Thanh toán không dùng tiền mặt (TTKDTM): Là phương thức thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ không sử dụng tiền mặt mà thông qua việc trích tiền từ tài khoản người chi trả sang tài khoản người thụ hưởng qua tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán.
  • Các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt: Bao gồm séc, ủy nhiệm chi (UNC), ủy nhiệm thu (UNT), thẻ thanh toán (ghi nợ, tín dụng, trả trước), và dịch vụ ngân hàng điện tử (Internet Banking, Mobile Banking).
  • Đảm bảo các yếu tố cho TTKDTM: Bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, mạng lưới giao dịch, quản trị rủi ro, cùng các yếu tố khác như chính sách tiếp thị, quy trình cung ứng dịch vụ và giá cả dịch vụ.
  • Các nhân tố ảnh hưởng: Phân thành nhân tố chủ quan (chiến lược phát triển, nguồn tài chính, công nghệ ngân hàng) và nhân tố khách quan (môi trường kinh tế xã hội, pháp lý, khoa học công nghệ, tâm lý và trình độ khách hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kinh doanh, báo cáo thanh toán không dùng tiền mặt, báo cáo nội bộ về nguồn nhân lực, công nghệ, mạng lưới và tài chính của VietinBank Cao Bằng giai đoạn 2017-2019; các tài liệu nghiên cứu, giáo trình liên quan.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát 150 khách hàng sử dụng dịch vụ TTKDTM và 50 cán bộ nhân viên ngân hàng tại chi nhánh Cao Bằng. Số phiếu hợp lệ là 128 khách hàng và 50 nhân viên.
  • Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp thuận tiện, lựa chọn những người sẵn sàng trả lời khảo sát nhằm đảm bảo tính chính xác và thuận lợi trong thu thập dữ liệu.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích tổng hợp, suy diễn và quy nạp để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.
  • Timeline nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện trong tháng 3 năm 2020, phân tích dữ liệu và hoàn thiện luận văn trong năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Hệ thống cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin còn hạn chế: VietinBank Cao Bằng hiện có 3 máy ATM và 15 máy POS trên toàn tỉnh. Khách hàng đánh giá mức độ giao dịch tại ATM nhanh chóng và chính xác chỉ đạt 2,78/5 điểm, lỗi giao dịch ATM được đánh giá 3,12/5 điểm, cho thấy sự chưa ổn định và tiện lợi trong hạ tầng thanh toán.

  2. Nguồn tài chính được đảm bảo nhưng chi cho đào tạo còn thấp: Doanh thu chi nhánh tăng từ 975 tỷ đồng năm 2017 lên 1.314 tỷ đồng năm 2019, lợi nhuận tăng từ 71,3 tỷ đồng lên 95,7 tỷ đồng. Tuy nhiên, chi cho đào tạo nhân viên và nâng cao kỹ năng chỉ đạt điểm trung bình từ 2,72 đến 3,32/5, phản ánh sự hạn chế trong đầu tư phát triển nguồn nhân lực.

  3. Nguồn nhân lực có trình độ cao nhưng kỹ năng giao tiếp và tư vấn còn yếu: 100% nhân viên có trình độ đại học trở lên, trong đó 3 người có thạc sĩ. Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp, tư vấn và xử lý tình huống được đánh giá thấp bởi cả nhân viên và khách hàng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

  4. Mạng lưới giao dịch truyền thống hạn chế, mạng lưới điện tử phát triển: Chi nhánh có 1 chi nhánh và 2 phòng giao dịch, mạng lưới truyền thống chưa tạo thuận tiện tối đa cho khách hàng. Trong khi đó, kênh phân phối điện tử như Internet Banking được đánh giá ưu việt hơn so với các ngân hàng khác trên địa bàn.

  5. Quản trị rủi ro được quan tâm nhưng chưa hoàn thiện: Khách hàng đánh giá tính an toàn và bảo mật giao dịch ở mức khá (3,95/5 điểm), tuy nhiên xử lý lỗi giao dịch và bảo mật thông tin khách hàng chỉ đạt khoảng 3,23-3,33/5 điểm, cho thấy cần cải thiện chính sách quản trị rủi ro.

  6. Chính sách tiếp thị và quảng cáo còn hạn chế: Chi nhánh chủ yếu dựa vào uy tín thương hiệu VietinBank, chưa có các hoạt động marketing mạnh mẽ để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ TTKDTM.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy VietinBank Cao Bằng đã có những bước tiến trong phát triển TTKDTM, đặc biệt là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, cùng với sự phát triển của mạng lưới điện tử. Tuy nhiên, hạn chế về cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực và quản trị rủi ro vẫn là những rào cản lớn.

Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ chiến lược phát triển chưa rõ ràng, nguồn tài chính đầu tư cho các yếu tố đảm bảo còn hạn chế, cùng với điều kiện kinh tế xã hội và trình độ dân trí tại địa phương còn thấp. So với các nghiên cứu trong ngành, những hạn chế này là phổ biến ở các chi nhánh ngân hàng tại các tỉnh vùng sâu vùng xa.

Việc cải thiện các yếu tố này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn giúp chi nhánh tăng cường năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong bối cảnh chuyển đổi số và phát triển thanh toán điện tử. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh mức độ hài lòng khách hàng về các yếu tố hạ tầng, nhân lực và quản trị rủi ro, cũng như bảng thống kê tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2017-2019.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Gia tăng và nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin:

    • Mở rộng số lượng máy ATM và POS trên địa bàn tỉnh Cao Bằng để đáp ứng nhu cầu giao dịch tăng cao.
    • Nâng cấp các máy ATM hiện có và trang thiết bị máy tính tại chi nhánh và phòng giao dịch nhằm đảm bảo giao dịch nhanh chóng, chính xác.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2023. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh phối hợp với phòng công nghệ thông tin VietinBank.

  2. Tăng cường đầu tư nguồn tài chính cho hoạt động TTKDTM:

    • Lập kế hoạch chi tiết cho các khoản chi liên quan đến phát triển TTKDTM, đặc biệt là đào tạo nhân viên và nâng cấp công nghệ.
    • Tăng cường huy động nguồn tài chính từ hội sở chính và các đối tác để đảm bảo nguồn vốn ổn định.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2025. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc chi nhánh và phòng tài chính kế toán.

  3. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao:

    • Tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu về sản phẩm dịch vụ TTKDTM và kỹ năng mềm như giao tiếp, tư vấn, xử lý tình huống cho cán bộ giao dịch.
    • Bố trí nhân sự phù hợp với chuyên môn và sở trường, đồng thời xây dựng môi trường làm việc tích cực để giữ chân nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2024. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

  4. Mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới giao dịch:

    • Mở thêm phòng giao dịch tại các khu vực dân cư đông đúc, đầu tư thêm máy POS và ATM.
    • Tăng cường phát triển kênh phân phối điện tử, đẩy mạnh quảng bá dịch vụ đăng ký trực tuyến và khảo sát nhu cầu khách hàng để cải tiến dịch vụ.
    • Thời gian thực hiện: 2021-2025. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo chi nhánh và phòng marketing.

  5. Củng cố chính sách quản trị rủi ro:

    • Xây dựng cơ chế, chính sách quản trị rủi ro riêng biệt cho hoạt động TTKDTM, đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin khách hàng.
    • Xác định mô hình tổ chức phù hợp, phân công rõ chức năng nhiệm vụ các bộ phận liên quan.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2022. Chủ thể thực hiện: Ban quản trị rủi ro và phòng pháp chế.

  6. Đẩy mạnh hoạt động marketing và cải tiến quy trình dịch vụ:

    • Tăng cường các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi nhằm nâng cao nhận thức và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ TTKDTM.
    • Rút ngắn quy trình cung ứng dịch vụ, đồng thời đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin giao dịch.
    • Thời gian thực hiện: 2020-2023. Chủ thể thực hiện: Phòng marketing và phòng vận hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng thương mại:

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động TTKDTM, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
    • Use case: Xây dựng kế hoạch đầu tư, phát triển nguồn nhân lực và công nghệ.

  2. Nhân viên và cán bộ ngân hàng trực tiếp tham gia dịch vụ TTKDTM:

    • Lợi ích: Nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong đảm bảo chất lượng dịch vụ, cải thiện kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống.
    • Use case: Tham gia các chương trình đào tạo và áp dụng kiến thức vào thực tế.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản lý ngân hàng:

    • Lợi ích: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về TTKDTM tại ngân hàng thương mại ở địa phương, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo.
    • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, tiến sĩ.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước:

    • Lợi ích: Hiểu rõ các khó khăn, thách thức của ngân hàng thương mại trong phát triển TTKDTM, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
    • Use case: Xây dựng khung pháp lý, chính sách thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thanh toán không dùng tiền mặt là gì?
    Thanh toán không dùng tiền mặt là phương thức thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ không sử dụng tiền mặt mà thông qua việc trích tiền từ tài khoản người chi trả sang tài khoản người thụ hưởng qua tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán. Ví dụ như chuyển khoản ngân hàng, sử dụng thẻ thanh toán, hoặc ví điện tử.

  2. Những yếu tố nào quyết định sự thành công của hoạt động TTKDTM tại ngân hàng?
    Các yếu tố chính bao gồm hệ thống cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin hiện đại, nguồn tài chính đủ mạnh để đầu tư, nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng phù hợp, mạng lưới giao dịch rộng khắp, cùng với chính sách quản trị rủi ro hiệu quả.

  3. Tại sao VietinBank Cao Bằng cần tăng cường đầu tư máy ATM và POS?
    Số lượng máy ATM và POS hiện tại còn thấp (3 máy ATM, 15 máy POS) gây hạn chế trong việc phục vụ khách hàng, làm giảm tiện ích và trải nghiệm giao dịch. Việc tăng cường đầu tư giúp nâng cao khả năng phục vụ, thúc đẩy phát triển dịch vụ TTKDTM.

  4. Làm thế nào để nâng cao kỹ năng giao tiếp và tư vấn của nhân viên ngân hàng?
    Ngân hàng cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng mềm, kỹ năng xử lý tình huống, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực để nhân viên phát huy năng lực, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

  5. Quản trị rủi ro trong TTKDTM gồm những nội dung gì?
    Quản trị rủi ro bao gồm bảo mật thông tin khách hàng, đảm bảo an toàn giao dịch, xử lý kịp thời các lỗi phát sinh, xây dựng chính sách và quy trình quản lý rủi ro phù hợp, áp dụng công nghệ tiên tiến để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động thanh toán.

Kết luận

  • Thanh toán không dùng tiền mặt tại VietinBank Cao Bằng đã có sự phát triển tích cực về doanh thu, lợi nhuận và mạng lưới điện tử trong giai đoạn 2017-2019.
  • Hệ thống cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực và quản trị rủi ro còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
  • Nguyên nhân chính bao gồm chiến lược phát triển chưa rõ ràng, nguồn tài chính đầu tư hạn chế, cùng với điều kiện kinh tế xã hội và trình độ dân trí tại địa phương.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về nâng cấp hạ tầng, tăng cường tài chính, phát triển nhân lực, mở rộng mạng lưới, củng cố quản trị rủi ro và đẩy mạnh marketing nhằm phát triển bền vững dịch vụ TTKDTM đến năm 2025.
  • Khuyến nghị các bên liên quan, từ lãnh đạo ngân hàng đến cơ quan quản lý nhà nước, phối hợp thực hiện các giải pháp để thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần hiện đại hóa hệ thống ngân hàng và nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội.

Hành động tiếp theo: VietinBank Cao Bằng cần xây dựng kế hoạch chi tiết triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xu thế phát triển của ngành ngân hàng hiện đại.