Luận Văn Thạc Sĩ: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Vũ Gia Hòa
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 1.2.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
• 1.2.4. Xây dựng chiến lược để lựa chọn
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA MHB
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng MHB
• 2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa của MHB
• 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA NGÂN HÀNG MHB GIAI ĐOẠN 2013 – 2017
• 3.1. Mục tiêu chiến lược cho Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB
• 3.2. Xây dựng các phương án chiến lược
• 3.3. Lựa chọn chiến lược
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tại Sao Cần Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Sự phát triển của sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa tại Việt Nam đã diễn ra hơn 15 năm, đặc biệt từ khi Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long (MHB) triển khai vào năm 2007. Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh cho thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng MHB không chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng mà còn để tăng cường khả năng cạnh tranh trong thị trường thẻ ghi nợ nội địa. Mặc dù có nhiều tiềm năng, nhưng hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ tại MHB vẫn gặp nhiều thách thức như tâm lý ưa chuộng tiền mặt của người dân và sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác.

1.1. Tổng Quan Về Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Thẻ ghi nợ nội địa là sản phẩm tài chính quan trọng, giúp người dùng thực hiện các giao dịch thanh toán nhanh chóng và tiện lợi. Ngân hàng MHB đã phát triển nhiều loại thẻ ghi nợ với các tính năng đa dạng nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng. Sự phát triển này không chỉ giúp ngân hàng mở rộng thị trường mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.2. Lợi Ích Của Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Đối Với Khách Hàng

Thẻ ghi nợ nội địa mang lại nhiều lợi ích cho người sử dụng như tiết kiệm thời gian, an toàn trong giao dịch và khả năng quản lý tài chính hiệu quả. Khách hàng có thể dễ dàng theo dõi chi tiêu của mình thông qua các báo cáo giao dịch từ ngân hàng, từ đó nâng cao khả năng quản lý tài chính cá nhân.

II. Những Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Mặc dù có nhiều cơ hội, nhưng ngân hàng MHB vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển thẻ ghi nợ nội địa. Tâm lý ưa chuộng tiền mặt của người dân, sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và chi phí phát hành thẻ là những vấn đề cần được giải quyết. Để thành công, ngân hàng cần có những chiến lược phù hợp nhằm thu hút khách hàng và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

2.1. Tâm Lý Người Dân Đối Với Việc Sử Dụng Thẻ Ghi Nợ

Người dân Việt Nam vẫn có thói quen sử dụng tiền mặt trong các giao dịch hàng ngày. Điều này tạo ra rào cản lớn cho việc phát triển thẻ ghi nợ nội địa. Ngân hàng MHB cần có các chiến dịch truyền thông để thay đổi nhận thức của khách hàng về lợi ích của việc sử dụng thẻ.

2.2. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Thị trường thẻ ghi nợ nội địa tại Việt Nam đang ngày càng trở nên cạnh tranh hơn với sự tham gia của nhiều ngân hàng lớn. MHB cần phân tích đối thủ cạnh tranh và tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để có thể đưa ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Để xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa hiệu quả, ngân hàng MHB cần thực hiện một quy trình rõ ràng. Quy trình này bao gồm việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, và lựa chọn các chiến lược phù hợp. Việc áp dụng các công cụ phân tích như SWOT sẽ giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan về vị thế của mình trên thị trường.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp ngân hàng MHB nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ. Điều này sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.2. Lựa Chọn Chiến Lược Phát Triển Thẻ Ghi Nợ

Ngân hàng MHB cần lựa chọn các chiến lược phát triển thẻ ghi nợ dựa trên phân tích SWOT. Các chiến lược có thể bao gồm tăng cường quảng cáo, khuyến mãi, và phát triển các tiện ích mới cho thẻ nhằm thu hút khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng MHB đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Số lượng thẻ phát hành tăng lên đáng kể, đồng thời ngân hàng cũng đã cải thiện được mối quan hệ với khách hàng. Các chương trình khuyến mãi và quảng cáo đã giúp nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm thẻ ghi nợ.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược Kinh Doanh

Ngân hàng MHB đã ghi nhận sự tăng trưởng trong số lượng thẻ phát hành và doanh thu từ dịch vụ thẻ. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh đã phát huy hiệu quả và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

4.2. Các Bài Học Kinh Nghiệm Từ Thực Tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc lắng nghe ý kiến khách hàng và điều chỉnh chiến lược kịp thời là rất quan trọng. Ngân hàng MHB cần tiếp tục cải tiến dịch vụ và sản phẩm để giữ vững vị thế cạnh tranh.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng MHB cần được tiếp tục phát triển và điều chỉnh để phù hợp với xu hướng thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và cải thiện dịch vụ khách hàng sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai. Ngân hàng cần duy trì sự linh hoạt trong chiến lược để có thể thích ứng với những thay đổi của thị trường.

5.1. Tương Lai Của Thẻ Ghi Nợ Nội Địa Tại Ngân Hàng MHB

Với sự phát triển của công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng MHB có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Để Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh

Ngân hàng MHB cần xem xét các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải thiện dịch vụ khách hàng và mở rộng các kênh phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh phát triển kinh tế Việt Nam từ năm 2008 đến 2012, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tăng trưởng ổn định, thu nhập bình quân đầu người và tổng mức bán lẻ hàng hóa, doanh thu dịch vụ tiêu dùng đều có xu hướng tăng. Cụ thể, GDP năm 2012 đạt khoảng 490.884 tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người gần 1.600 USD và tổng mức bán lẻ hàng hóa, doanh thu dịch vụ tiêu dùng tăng hơn 2,3 triệu tỷ đồng. Trong khi đó, thị trường thẻ ghi nợ nội địa tại Việt Nam cũng có sự phát triển mạnh mẽ với số lượng thẻ phát hành tăng từ 14 triệu thẻ năm 2008 lên 49,4 triệu thẻ năm 2012, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 29%. Doanh số giao dịch thẻ cũng tăng từ 38,5 nghìn tỷ đồng lên 262,5 nghìn tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân lên tới 195%.

Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB) vẫn chưa khai thác hiệu quả tiềm năng thị trường thẻ ghi nợ nội địa. Số lượng thẻ phát hành chưa tương xứng với quy mô hoạt động và tiềm năng thị trường, do nhiều khó khăn như thói quen sử dụng tiền mặt của người dân, cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng lớn và hạn chế trong hoạt động marketing. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng, lợi thế và tiềm năng kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại MHB giai đoạn 2008-2012, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2013-2017 nhằm gia tăng doanh thu, số lượng thẻ và củng cố mối quan hệ với khách hàng.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB, không bao gồm các dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ như ATM, POS. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc đề xuất chiến lược giúp MHB tận dụng các cơ hội từ chính sách phát triển thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ, đồng thời vượt qua các thách thức cạnh tranh để nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh (SBU), trong đó có ba mức chiến lược cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào lựa chọn sản phẩm, thị trường và cách thức cạnh tranh để đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter: gồm chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp kết hợp khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường.
• Phân tích môi trường bên ngoài: bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế).
• Phân tích môi trường bên trong: đánh giá nguồn lực nội bộ như nguồn nhân lực, hoạt động phát hành thẻ, marketing, tài chính và quản trị.
• Công cụ phân tích chiến lược: ma trận EFE (External Factor Evaluation), ma trận IFE (Internal Factor Evaluation), ma trận SWOT, ma trận CPM (Competitive Profile Matrix) và ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chủ yếu, kết hợp phân tích số liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên của Ngân hàng MHB giai đoạn 2008-2012, các tài liệu chuyên ngành, báo chí và nguồn thông tin trên Internet. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa của MHB trong giai đoạn này.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để nhận diện cơ hội và thách thức.
• Đánh giá nội bộ qua ma trận IFE để xác định điểm mạnh, điểm yếu.
• Sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài.
• Áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu.
• So sánh với các đối thủ cạnh tranh qua ma trận CPM.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2008 đến 2012 cho giai đoạn phân tích thực trạng, và đề xuất chiến lược cho giai đoạn 2013-2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu dịch vụ và thẻ ghi nợ nội địa: Tổng thu nhập hoạt động của MHB tăng trưởng ổn định qua các năm, trong đó thu nhập từ dịch vụ thẻ chiếm tỷ trọng thấp nhưng có xu hướng tăng. Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành tăng từ khoảng 100.000 thẻ năm 2008 lên gần 462.000 thẻ năm 2012, tốc độ tăng trưởng bình quân gần 40% mỗi năm. Số lượng tiện ích thẻ cũng tăng từ 10 lên 40 tiện ích.

2. Phản ứng tốt với môi trường bên ngoài: Ma trận EFE cho thấy điểm số 2,648, cao hơn mức trung bình 2,5, chứng tỏ MHB phản ứng tốt với các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô. Các cơ hội lớn gồm chính sách thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ, tăng trưởng kinh tế và dân số trẻ trong độ tuổi lao động. Thách thức gồm nhận thức người dân về thẻ còn hạn chế, thói quen sử dụng tiền mặt và cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng lớn.

3. Vị thế cạnh tranh trong nhóm ngân hàng có tiện ích và phí dịch vụ tương đương: Qua ma trận CPM, MHB đạt tổng điểm 3,418, cao hơn các đối thủ như VietABank (2,914), Oceanbank (2,833) và Seabank (3,334). Điều này cho thấy MHB có lợi thế về thị phần, hoạt động bán hàng, nguồn nhân lực và R&D, tuy nhiên Seabank là đối thủ mạnh với nguồn vốn lớn hơn.

4. Nguồn nhân lực và hoạt động marketing còn hạn chế: MHB có đội ngũ gần 4.000 cán bộ nhân viên, trên 70% có trình độ đại học trở lên, với tốc độ tăng trưởng nhân sự 5%/năm. Tuy nhiên, hoạt động marketing chủ yếu dựa vào kênh nội bộ và chưa khai thác hiệu quả các phương tiện truyền thông đại chúng, dẫn đến thương hiệu thẻ chưa được khẳng định rõ ràng trên thị trường.

Thảo luận kết quả

Ngân hàng MHB đã tận dụng tốt các cơ hội từ môi trường kinh tế và chính sách pháp luật để phát triển sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng số lượng thẻ và tiện ích thẻ. Tuy nhiên, thói quen sử dụng tiền mặt của người dân và nhận thức hạn chế về thẻ vẫn là rào cản lớn, cần có chiến lược truyền thông và giáo dục khách hàng hiệu quả hơn.

So với các ngân hàng cùng phân khúc, MHB có lợi thế về nguồn nhân lực và hoạt động R&D, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng tiện ích thẻ. Tuy nhiên, hạn chế trong marketing và thương hiệu khiến MHB chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường. Việc so sánh qua ma trận CPM cho thấy MHB cần chú trọng củng cố vị thế trước đối thủ mạnh như Seabank.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng số lượng thẻ và doanh số giao dịch, bảng so sánh điểm số ma trận CPM giữa các ngân hàng, cũng như bảng phân tích SWOT để minh họa các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường hoạt động marketing và truyền thông

   • Động từ hành động: Triển khai chiến dịch quảng bá đa kênh trên truyền hình, báo chí, mạng xã hội.
   • Target metric: Tăng nhận diện thương hiệu thẻ MHB lên 50% trong 2 năm.
   • Timeline: 2013-2015.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing phối hợp với các đối tác truyền thông.

2. Đa dạng hóa sản phẩm và tiện ích thẻ

   • Động từ hành động: Phát triển thêm các tiện ích thanh toán điện tử, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ để mở rộng tiện ích.
   • Target metric: Tăng số lượng tiện ích thẻ lên 60 trong 3 năm.
   • Timeline: 2013-2016.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận R&D và công nghệ thông tin.

3. Chính sách phí cạnh tranh và ưu đãi khách hàng

   • Động từ hành động: Áp dụng chính sách miễn phí phát hành, giảm phí thường niên, khuyến mãi giao dịch thẻ.
   • Target metric: Tăng số lượng thẻ phát hành thêm 30% mỗi năm.
   • Timeline: 2013-2017.
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng kinh doanh.

4. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và đào tạo nhân sự

   • Động từ hành động: Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng tư vấn, chăm sóc khách hàng, xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng 24/7.
   • Target metric: Tăng mức độ hài lòng khách hàng lên 85% trong 2 năm.
   • Timeline: 2013-2015.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và dịch vụ khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Ngân hàng MHB

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh thẻ phù hợp với thực trạng và tiềm năng thị trường.
   • Use case: Định hướng phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực hiệu quả.

2. Các chuyên gia và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực ngân hàng và tài chính

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại thị trường Việt Nam.
   • Use case: So sánh, phát triển nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược ngân hàng.

3. Phòng Marketing và phát triển sản phẩm của các ngân hàng thương mại

   • Lợi ích: Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh thẻ, từ đó xây dựng các chiến dịch marketing hiệu quả.
   • Use case: Thiết kế sản phẩm, chiến lược quảng bá và chăm sóc khách hàng.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức thanh toán điện tử

   • Lợi ích: Nắm bắt thực trạng và thách thức của thị trường thẻ ghi nợ nội địa để hoàn thiện chính sách, tạo điều kiện phát triển.
   • Use case: Xây dựng khung pháp lý, hỗ trợ phát triển thanh toán không dùng tiền mặt.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao số lượng thẻ ghi nợ nội địa của MHB còn thấp so với tiềm năng thị trường?
   Do thói quen sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến và nhận thức về tiện ích thẻ chưa cao, cùng với hạn chế trong hoạt động marketing và thương hiệu của MHB.

2. MHB đã áp dụng những chiến lược cạnh tranh nào cho sản phẩm thẻ?
   MHB áp dụng chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa, tập trung phát triển tiện ích đa dạng và chính sách phí cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.

3. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn nhất đến kinh doanh thẻ của MHB?
   Các yếu tố kinh tế như GDP và thu nhập bình quân, chính sách pháp luật về thanh toán không dùng tiền mặt, thói quen văn hóa xã hội và sự cạnh tranh từ các ngân hàng lớn.

4. MHB có lợi thế gì so với các đối thủ cạnh tranh?
   MHB có đội ngũ nhân sự chất lượng cao, hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, mạng lưới điểm giao dịch rộng và hoạt động R&D tích cực, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ.

5. Làm thế nào để MHB nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ trong tương lai?
   Cần đẩy mạnh marketing, đa dạng hóa tiện ích thẻ, cải thiện dịch vụ khách hàng và áp dụng chính sách phí ưu đãi để tăng số lượng thẻ phát hành và mức độ sử dụng thẻ.

Kết luận

• Ngân hàng MHB đã có sự phát triển ổn định trong kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa giai đoạn 2008-2012, với tốc độ tăng trưởng số lượng thẻ gần 40% mỗi năm và đa dạng hóa tiện ích thẻ lên 40 tiện ích.
• MHB phản ứng tốt với các yếu tố môi trường bên ngoài, tận dụng được các cơ hội từ chính sách thanh toán không dùng tiền mặt và tăng trưởng kinh tế.
• Vị thế cạnh tranh của MHB trong nhóm ngân hàng có tiện ích và phí dịch vụ tương đương là khá tốt, tuy nhiên cần chú trọng củng cố thương hiệu và hoạt động marketing.
• Đề xuất chiến lược kinh doanh tập trung vào tăng cường marketing, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách phí cạnh tranh và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai chiến lược giai đoạn 2013-2017, giám sát hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để gia tăng thị phần và doanh thu từ sản phẩm thẻ ghi nợ nội địa.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan của Ngân hàng MHB cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp chiến lược, đồng thời theo dõi sát sao thị trường để duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cốt lõi để đạt được các mục tiêu đó. Theo đó, chiến lược không đưa ra một cách thức cụ thể nhằm đạt được những mục tiêu mà chỉ đưa ra các khung sườn để định hướng cho tư duy dẫn dắt hành động. Mục đích của việc xây dựng chiến lược là bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ. Thông thường, có ba mức chiến lược cơ bản.

Đó là chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty: là chiến lược vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh của công ty, đưa ra các chính sách cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty thường áp dụng cho những doanh nghiệp quy mô lớn, hoạt động theo mô hình tập đoàn, tổng công ty, công ty mẹ - công ty con. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược này vạch rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể của doanh nghiệp.

Nghĩa là chiến lược xác định cách thức một doanh nghiệp cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và cách thức mỗi đơn vị kinh doanh đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu của cấp công ty. Nếu tổ chức chỉ có một đơn vị kinh doanh thì chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh về căn bản là như nhau. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh thường hướng đến việc tạo ra các sản phẩm có các đặc trưng, dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng; với chính sách giá cả hợp lý vừa thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm được thì phần vững vàng vừa đạt được các mục tiêu kinh doanh về doanh thu, lợi nhuận; LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 cùng hoạt động khai thác thị trường như tìm kiếm khu vực địa lý để bán hàng, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn… Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược này hậu thuẫn, góp phần hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp thực hiện các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra. Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng như tài chính, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin… 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Ở cấp độ doanh nghiệp, công ty bắt đầu quy trình hoạch định chiến lược bằng cách xác định mục đích và sứ mệnh chung.

Quy trình hoạch định chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh cũng bao gồm những bước căn bản như ở cấp công ty và bao gồm 6 bước căn bản như sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô, vi mô) để nhận diện thời cơ và thách thức. Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) của doanh nghiệp để nắm rõ các điểm mạnh, điểm yếu. Bước 4: Xây dựng chiến lược để lựa chọn.

Bước 5: Lựa chọn chiến lược. Bước 6: Các giải pháp thực hiện chiến lược.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Sứ mệnh: là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt được doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp khác. Phát biểu như vậy cũng được xem là phát biểu về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả các điều này vạch rõ khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm dịch vụ, nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, công nghệ hoặc sự kết hợp các yếu tố này.

Mục tiêu: là một thuật ngữ chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng, những kết quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng riêng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm, lâu hơn là mục tiêu dài hạn.

Các nhà quản trị chiến lược phải xác định mục tiêu tăng trưởng cho doanh nghiệp có thể là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và tăng trưởng suy giảm. Những mục tiêu tốt thường đạt các mục tiêu sau: - Chuyên biệt. - Khả năng có thể đo lường được. - Khả năng đạt tới được.

- Tính thống nhất. - Khả năng chấp nhận được.2 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 1.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tập hợp các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Chính các yếu tố này khi kết hợp với nhau sẽ xác định môi trường vi mô của doanh nghiệp. Ví dụ như yếu tố chính trị, xã hội khác biệt của quốc gia này so với quốc gia khác sẽ dẫn đến sự khác biệt trong nhu cầu, mong muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ nào đó của khách hàng.

Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô được nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), thu nhập bình quân đầu người, sức mua hàng hóa dịch vụ, chính sách tài chính và tiền tệ… Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hôi hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp. Yếu tố chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy đinh về quảng cáo, bảo vệ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 môi trường, giao dịch điện tử,…Hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.

Thí dụ, chính phủ ban hành chính sách phát triển phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt sẽ giúp các tổ chức phát hành thẻ mạnh dạn đầu tư hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin nhằm khai thác các khách hàng đăng ký phát hành thẻ tiềm năng. Các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp cần phân tích nhóm các yếu tố xã hội để xác định cơ hội, thách thức tiềm tàng. Chỉ cần thay đổi một trong một số các yếu tố cũng có thể ảnh hưởng lớn đến một doanh nghiệp về xu hướng doanh số, cộng đồng kinh doanh.

Những yếu tố xã hội này thường thay đổi chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra như việc ngày càng có nhiều phụ nữ nắm quyền lãnh đạo tại các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin, là do sự thay đổi trong nhận thức của cả lực lượng lao động nam và nữ. Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác động vào quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đây việc quan tâm đến môi trường thiên nhiên gần như bị lãng quan trong các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Gần đây, vấn đề này đã được quan tâm hơn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi trường, sử dụng lãng phí tài nguyên thiên nhiên.

Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào công nghệ hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời và được áp dụng mang lại cơ hôi cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu. Các doanh nghiệp mới, các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng thành công các công nghệ mới nhất vào mô hình hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.

Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối. Nếu doanh nghiệp dự báo được là một công nghệ đã phát triển gần chạm mốc cao nhất thì nên tránh đầu tư, thay vào đó đợi công nghệ mới ra đời.2 Phân tích môi trường vi mô LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Tất cả doanh nghiệp đều kinh doanh trong một môi trường luôn có sự tác động đến cách thức doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Những doanh nghiệp nào hiểu biết, theo dõi và phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tự tạo được cơ hội để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường vốn dĩ luôn diễn sự cạnh tranh căng thẳng. Môi trường vĩ mô chính là một thị trường của tổ chức.

Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vi mô được nghiên cứu: Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Khả năng thương lượng của người mua hàng Nhà cung cấp Người mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Hiểu biết các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho doanh nghiệp. Cường độ của sự cạnh tranh có thể dự báo dựa trên tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các nội dung then chốt khi tìm hiểu đối thủ cạnh tranh bao gồm mục đích tương lai, vị thế hiện tại, mặt mạnh và yếu của đối thủ, nhận định của đối thủ về vị thế của chính đối thủ trong ngành công nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Để tìm hiểu đối thủ, có rất nhiều cách để thu thập thông tin tùy theo đặc điểm kinh doanh của từng ngành nghề cụ thể như theo dõi báo cáo thường niên, phỏng vấn các khách hàng người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh, … Những khách hàng: khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty.

Tạo dựng sự trung thành nơi khách hàng từ việc thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng nhiều hơn kỳ vọng của họ.