Tổng quan nghiên cứu

Thị trường năng lượng và kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam luôn đòi hỏi năng lực thích ứng chiến lược cao trước những biến động sâu rộng của kinh tế toàn cầu. Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro được thành lập từ năm 1981 theo Hiệp định Liên Chính phủ với số vốn điều lệ ban đầu đạt 1,5 tỷ USD chia đều cho hai phía Việt Nam và Liên Xô cũ. Trải qua hơn 33 năm hoạt động tính đến cuối năm 2013, đơn vị đã đạt tổng sản lượng khai thác gần 210 triệu tấn dầu thô và cung cấp vào bờ trên 25 tỷ m3 khí đồng hành, trở thành đơn vị nộp ngân sách nhà nước thuộc nhóm cao nhất cả nước. Tuy nhiên, sau khi đạt đỉnh khai thác vào năm 2002 với mức 13,5 triệu tấn, sản lượng dầu thô đã sụt giảm nghiêm trọng trong giai đoạn 2004-2009 và tiếp tục trên đà suy giảm tự nhiên do các mỏ truyền thống bước vào giai đoạn cuối.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự suy giảm sản lượng mỏ Bạch Hổ và Rồng dẫn đến tình trạng dư thừa công suất của các giàn khoan tự nâng và giàn khoan cố định. Nếu không khai thác tối đa công suất, doanh nghiệp vẫn phải gánh chịu chi phí khấu hao hàng triệu USD cùng quỹ lương cho hàng nghìn cán bộ công nhân viên kỹ thuật. Mục tiêu cụ thể của đề tài là xây dựng hệ thống chiến lược và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm thương mại hóa dịch vụ khoan dầu khí ra thị trường bên ngoài giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ năng lực cung ứng dịch vụ khoan của Vietsovpetro trên thềm lục địa Việt Nam và định hướng vươn ra khu vực Đông Nam Á. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, giúp liên doanh tối ưu hóa từ 25% đến 30% năng lực tài sản nhàn rỗi, tái cơ cấu nguồn vốn, bảo toàn đội ngũ lao động kỹ thuật cao và củng cố vững chắc an ninh năng lượng quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết chiến lược cạnh tranh kinh điển của Michael Porter làm kim chỉ nam. Ba chiến lược tổng quát được phân tích chi tiết gồm: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Cost Leadership), Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation), và Chiến lược tập trung (Focus). Bên cạnh đó, mô hình Năm áp lực cạnh tranh (Five Forces) được áp dụng để giải mã cấu trúc ngành dịch vụ khoan dầu khí qua 5 nhân tố: áp lực từ đối thủ hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm và dịch vụ thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, cùng quyền lực của các nhà cung cấp thiết bị chuyên dụng.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân chia theo 3 cấp độ nền tảng: cấp độ nguồn lực và năng lực nội tại (vật lực, tài chính, nhân sự, công nghệ), cấp độ sản phẩm - dịch vụ (chi phí, chất lượng, thời gian hoàn thành giếng khoan), và vị thế thị trường (thị phần, độ phủ thương hiệu, uy tín quốc tế). Ngoài ra, nghiên cứu kết hợp mô hình ma trận SWOT để ghép nối các cặp chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T và sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với thang đo độ hấp dẫn từ 1 đến 4 điểm để lượng hóa quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa phương pháp phân tích định tính và định lượng dựa trên hệ thống dữ liệu sơ cấp và thứ cấp chuẩn xác. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo tài chính kiểm toán của Vietsovpetro từ năm 2000 đến 2012, số liệu thống kê sản lượng khai thác và tỷ lệ thành công của các giếng khoan giai đoạn 2000-2013, cùng báo cáo hoạt động giàn khoan tại khu vực Đông Nam Á.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu và bảng khảo sát chuyên gia với cỡ mẫu gồm 65 nhà quản trị, kỹ sư trưởng và chuyên gia kỹ thuật thuộc Xí nghiệp Khoan và Sửa giếng cùng các phòng ban chuyên trách. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì tính đặc thù của ngành khoan dầu khí đòi hỏi người tham gia phải có trên 10 năm kinh nghiệm thực tế.

Dữ liệu được xử lý bằng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng và tổng hợp ma trận. Việc lựa chọn ma trận QSPM giúp khắc phục sự thiên vị chủ quan, mang lại độ tin cậy khoa học cao cho các nhà quản trị trong quá trình ra quyết định. Toàn bộ quá trình nghiên cứu được triển khai từ tháng 3/2014 đến tháng 6/2014, định hình tầm nhìn phát triển đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích môi trường nội bộ đã xác định 6 điểm mạnh nổi bật: uy tín vững chắc trong ngành, đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm sáng tạo, chi phí nhân công thấp hơn khoảng 30% đến 40% so với nhà thầu quốc tế, nguồn vốn điều lệ vững mạnh với cơ cấu 51% phía Việt Nam và 49% phía Liên bang Nga theo hiệp định mới, hệ thống cơ sở phụ trợ khép kín với cảng biển dài gần 2 km, cùng thương hiệu được nhận diện rộng khắp. Tuy nhiên, doanh nghiệp bộc lộ 5 điểm yếu: một số trang thiết bị khoan còn lạc hậu, cơ cấu tổ chức dịch vụ ngoài chưa linh hoạt, độ tuổi lao động có xu hướng già hóa khi tỷ lệ nhân sự trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng lớn, khả năng thích nghi thương trường còn hạn chế và chính sách đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân chuyên gia giỏi.

Về môi trường bên ngoài, nghiên cứu nhận diện 5 cơ hội lớn: nhu cầu dịch vụ khoan ngoài khơi duy trì đà tăng trưởng 8% đến 12%/năm, sự tiến bộ vượt bậc của công nghệ khoan định hướng, sự hỗ trợ toàn diện từ Petrovietnam và Zarubezhneft, nguồn đào tạo chuyên ngành dồi dào, và môi trường chính trị ổn định. Song song đó là 5 nguy cơ hiện hữu: áp lực cạnh tranh khốc liệt từ PV Drilling và các nhà thầu khoan xuyên quốc gia, rủi ro chảy máu chất xám khoảng 15% sang khối tư nhân, biến động giá dầu thế giới, chi phí đầu tư mua sắm giàn khoan mới lên tới hàng trăm triệu USD, cùng các rào cản về luật pháp quốc tế.

Đánh giá định lượng qua ma trận QSPM đã xác định hai chiến lược cạnh tranh vượt trội mà Vietsovpetro cần theo đuổi song hành: Chiến lược chi phí thấp với tổng số điểm hấp dẫn TAS đạt 5.82 điểm và Chiến lược khác biệt hóa với tổng điểm TAS đạt 5.46 điểm.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  MA TRẬN SWOT ĐIỂN HÌNH CỦA VIETSOVPETRO                |
+-------------------------------------------------------------------------+
| STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH):                  | WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU):        |
| - Chi phí nhân công thấp hơn 30-40%     | - Thiết bị khoan chưa đồng bộ |
| - Hạ tầng cảng dịch vụ 2 km Vũng Tàu    | - Lao động già hóa (>45 tuổi) |
| - Năng lực tài chính & uy tín 33 năm    | - Cơ chế dịch vụ ngoài gò bó  |
+-----------------------------------------+-------------------------------+
| OPPORTUNITIES (CƠ HỘI):                 | THREATS (NGUY CƠ):            |
| - Nhu cầu thị trường tăng 8-12%/năm     | - Cạnh tranh gay gắt từ PVD   |
| - Hỗ trợ từ Petrovietnam & Nga          | - Chảy máu chất xám (~15%)    |
| - Chuyển giao công nghệ hiện đại        | - Biến động giá dầu vĩ mô     |
+-------------------------------------------------------------------------+

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm sản lượng khai thác nội bộ từ 13,5 triệu tấn năm 2002 xuống dưới 6 triệu tấn/năm trong giai đoạn 2013-2020 là nguyên nhân trực tiếp thúc đẩy việc chuyển dịch mô hình kinh doanh. Dữ liệu thực nghiệm được trực quan hóa thông qua biểu đồ sản lượng và bảng tổng hợp chi phí ngày giàn khoan (day-rate), chứng minh rằng việc chào thầu giá cạnh tranh dựa trên lợi thế chi phí nhân công nội địa là hoàn toàn khả thi.

So sánh với các nghiên cứu trong cùng lĩnh vực, Vietsovpetro sở hữu lợi thế tuyệt đối về hệ sinh thái dịch vụ phụ trợ gồm đo địa vật lý, vận tải biển và căn cứ hậu cần bờ biển mà các đối thủ như PV Drilling hay Transocean phải thuê ngoài với chi phí cao hơn từ 15% đến 20%. Kết quả ma trận QSPM khẳng định chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là bước đi nền tảng trong ngắn hạn để thâm nhập thị trường, trong khi chiến lược khác biệt hóa bằng công nghệ khoan giếng phức tạp, khoan sâu biển sâu sẽ bảo đảm vị thế bền vững trong dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích khoa học, bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể được đề xuất nhằm hiện thực hóa mục tiêu chiến lược đến năm 2020:

Thứ nhất, nâng cấp công nghệ và hiện đại hóa thiết bị khoan. Ban Giám đốc và Xí nghiệp Khoan cần đầu tư khoảng 150 đến 200 triệu USD trong lộ trình từ năm 2014 đến 2018 để cải hoán 02 giàn khoan tự nâng, bổ sung thiết bị khoan định hướng (directional drilling) và phần mềm điều khiển hiện đại, nâng hiệu suất khả dụng của thiết bị lên trên 95%.

Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực và đổi mới chính sách đãi ngộ. Phòng Tổ chức Nhân sự cần hoàn thành việc xây dựng cơ chế lương thưởng theo hiệu quả công việc (KPIs) trước quý IV/2015, giảm tỷ lệ chảy máu chất xám xuống dưới 5%/năm, đồng thời tổ chức đào tạo chứng chỉ an toàn và vận hành quốc tế như IWCF, BOSIET cho 100% đội ngũ kỹ sư và công nhân giàn khoan.

Thứ ba, tái cấu trúc bộ máy điều hành và nâng cao chất lượng quản lý. Thành lập Trung tâm Dịch vụ Khoan chuyên trách trực thuộc liên doanh trong năm 2015 để chuyên nghiệp hóa công tác đấu thầu quốc tế, rút ngắn 30% thời gian phê duyệt thủ tục hành chính và vận hành linh hoạt theo cơ chế thị trường.

Thứ tư, mở rộng liên minh tiếp thị và kiến nghị cơ chế chính sách. Đẩy mạnh liên danh với các công ty điều hành chung (JOCs) và nhà thầu dầu khí nước ngoài, hướng tới mục tiêu doanh thu dịch vụ ngoài đóng góp từ 20% đến 25% tổng doanh thu của Vietsovpetro vào năm 2020. Đồng thời kiến nghị Chính phủ và Tập đoàn Dầu khí Việt Nam hoàn thiện cơ chế tự chủ tài chính cho các đơn vị liên doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn và học thuật cao cho 4 nhóm đối tượng sau:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại Vietsovpetro, Petrovietnam, PV Drilling cùng các đơn vị thành viên ngành năng lượng. Luận văn cung cấp khung phân tích QSPM chi tiết để định hình phương án khai thác tài sản giàn khoan dư thừa và tối ưu hóa chuỗi giá trị dịch vụ.

Nhóm thứ hai là các kỹ sư trưởng, giám sát viên và cán bộ điều hành tại Xí nghiệp Khoan và Sửa giếng. Dữ liệu thực tế về định mức kỹ thuật, chi phí cấu thành giếng khoan và giải pháp an toàn công nghệ là tài liệu tham chiếu hữu ích trong công tác đấu thầu dịch vụ khoan ngoài.

Nhóm thứ ba là giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế. Công trình đóng vai trò như một điển cứu (case study) mẫu mực về việc ứng dụng lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter vào việc giải quyết bài toán tái cơ cấu doanh nghiệp liên doanh có vốn nhà nước.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước như Bộ Công Thương và Ủy ban Quản lý vốn Nhà nước. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn để xây dựng các chính sách điều tiết thị trường dịch vụ dầu khí và hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính nào khiến Vietsovpetro phải chuyển hướng cung cấp dịch vụ khoan ra thị trường bên ngoài? Sản lượng khai thác dầu sụt giảm nhanh từ đỉnh 13,5 triệu tấn năm 2002 xuống dưới 6 triệu tấn/năm trong giai đoạn 2013-2020. Việc mở rộng cung cấp dịch vụ khoan thương mại giúp giải quyết triệt để tình trạng dư thừa công suất giàn khoan, tối ưu chi phí khấu hao tài sản hàng triệu USD và duy trì việc làm cho hàng nghìn kỹ sư lành nghề.

Vietsovpetro sở hữu những lợi thế cạnh tranh vượt trội nào so với các nhà thầu khoan quốc tế? Doanh nghiệp có bề dày hơn 33 năm kinh nghiệm vận hành tại thềm lục địa Việt Nam, sở hữu căn cứ dịch vụ hậu cần cảng biển dài 2 km tại Vũng Tàu và chi phí nhân công kỹ thuật thấp hơn khoảng 30% đến 40% so với các đối thủ đa quốc gia, tạo lợi thế lớn về giá chào thầu.

Những thách thức và nguy cơ lớn nhất trong chiến lược cạnh tranh dịch vụ khoan của đơn vị là gì? Thách thức lớn nhất gồm sự cạnh tranh thị phần gay gắt từ PV Drilling, rủi ro biến động giá dầu thô vĩ mô, cơ chế quản trị dịch vụ ngoài chưa thực sự linh hoạt và nguy cơ thất thoát khoảng 15% nhân sự tay nghề cao sang các tập đoàn nước ngoài có mức lương hấp dẫn hơn.

Tại sao luận văn lại lựa chọn Ma trận QSPM để ra quyết định chiến lược? Ma trận QSPM cho phép lượng hóa chính xác mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược dựa trên 11 yếu tố nội bộ và 10 yếu tố môi trường bên ngoài. Kết quả đạt điểm hấp dẫn TAS lần lượt là 5.82 và 5.46, giúp loại bỏ các đánh giá cảm tính chủ quan của nhà quản lý.

Cần nguồn vốn và lộ trình bao nhiêu năm để hiện đại hóa toàn diện hệ thống thiết bị khoan? Luận văn đề xuất tổng mức đầu tư nâng cấp và mua sắm công nghệ chuyên dụng khoảng 150 đến 200 triệu USD, thực hiện trong lộ trình 3 đến 5 năm (giai đoạn 2014-2018), bảo đảm đưa độ khả dụng của thiết bị đạt mức trên 95% theo chuẩn quốc tế.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về quản trị chiến lược cạnh tranh và mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter trong lĩnh vực dầu khí.
  • Phân tích sắc sảo thực trạng suy giảm sản lượng mỏ giai đoạn 2000-2013 và dự báo chuẩn xác nguy cơ dư thừa công suất giàn khoan đến năm 2020.
  • Lượng hóa thành công hai chiến lược then chốt gồm Dẫn đầu chi phí thấp (TAS = 5.82) và Khác biệt hóa (TAS = 5.46) qua ma trận SWOT và QSPM.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá về công nghệ, nhân lực, tái cấu trúc tổ chức và chính sách với tổng vốn đầu tư ước tính 150 đến 200 triệu USD.
  • Cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn phục vụ tái cơ cấu toàn diện Vietsovpetro trước thềm gia hạn hiệp định liên chính phủ đến năm 2030.

Về lộ trình tiếp theo, ngay trong quý I/2015, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án thành lập Trung tâm Dịch vụ Khoan và xúc tiến dự án đầu tư nâng cấp kỹ thuật giai đoạn 2015-2018. Quý độc giả, các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm hãy tiếp tục khai thác tài liệu chuyên khảo này để ứng dụng hiệu quả vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ kỹ thuật năng lượng.