Chương 1: Tổng quan Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Khảo sát, đánh giá và phân tích hiện trạng tại Công ty TNHH SX-TM Dệt Nhuộm Thuận Thiên Chương 4: Áp dụng phương pháp Lean và SLP Chương 5: Mô phỏng 3D cho Công ty TNHH SX-TM Dệt Nhuộm Thuận Thiên Chương 6: Kết luận và định hướng phát triển 3 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Giới thiệu về Lean Manufacturing Lịch sử của Lean đã bắt đầu từ những năm 1450 tại Arsenal, Venice. Vào năm 1799, Eli Whitney, một nhà phát minh người Mỹ trong lúc sản xuất súng hỏa mai đã đưa ra một quy trình thiết kế để các bộ phận có thể thay thế cho nhau, cho phép quá trình sản xuất được phân chia và tiêu chuẩn hóa. Năm 1910, Nhà phát minh người Mỹ Henry Ford và đồng nghiệp là Charles Emil Sorensen đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới. Bằng cách thiết kế dây chuyền lắp ráp và sản xuất xe hơi theo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí nhiều nhất có thể.
Đây được xem như là cha đẻ của JIT và Lean. Năm 1911, Frederick Winslow Taylor, một kĩ sư cơ khí người Mỹ đã xuất bản một tác phẩm mang tên “Những nguyên lý quản lý theo khoa học” (Principles of scientific management), tác phẩm lập luận rằng những khuyết điểm trong một quy trình làm việc có thể được giải quyết khoa học thông qua các phương pháp quản lý cải tiến và rằng cách tốt nhất để cải thiện năng suất lao động là tối ưu hóa cách thức thực hiện công việc. Năm 1943, Kỹ sư người Nhật Taiichi Ohno gia nhập Tập đoàn Toyota và từ năm 1947 trở đi đã cùng với người sáng lập Toyota là Eiji Toyoda tạo ra Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Hệ thống này sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết hay có thể nói “Just-In-Time” (Đúng thời điểm), chi phí hợp lý để tối ưu hóa năng suất.
Năm 1988 - John Krafcik viết bài báo “Triumph of the Lean Production System” - lần đầu tiên sử dụng từ “Lean” gắn với Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Năm 1990 - cuốn sách “The machine that changed the world” của tác giả James P.Jones và Daniel Roos lần đầu giới thiệu thuật ngữ “Lean Manufacturing”. Ngày nay, Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) được hiểu là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp. Nguyên tắc chủ đạo của sản xuất tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.2 Nguyên tắc và lợi ích của Lean * Nguyên tắc chủ đạo của Lean : 4 Tập trung loại bỏ mọi hoạt động không cần thiết và không đóng góp vào hoạt động cuối cùng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao nhất cho khách hàng.
Cải tiến liên tục quy trình và hoạt động để tối ưu hóa hiệu suất. Luôn linh hoạt thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi đẻ đáp ứng nhu cầu mới. Sử dụng công nghệ và tự động hóa để tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu sai sót. Đặt sự tôn trọng và hỗ trợ người lao động làm việc trên mọi cấp độ trong tổ chức.
* Lợi ích : Giảm thiểu lãng phí: là mục đích chính của sản xuất tinh gọn, có tác động sâu sắc đến cả môi trường và lợi nhuận của công ty. Nó không chỉ góp phần làm cho môi trường sạch hơn mà còn giúp tiết kiệm chi phí. Việc giảm lãng phí trực tiếp làm giảm lượng nguyên liệu thô cần thiết, dẫn đến chi phí mua sắm thấp hơn. Tăng năng suất: một mục tiêu khác là tạo ra giá trị tối đa với ít nguồn lực hơn, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể.
Ngoài ra, sản xuất tinh gọn còn thúc đẩy nhân viên tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định, dẫn đến tăng sự hài lòng trong công việc và năng suất. Cải thiện chất lượng: sản xuất tinh gọn đóng vai trò then chốt trong việc cải tiến chất lượng, mang lại những sản phẩm ưu việt và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Họ nhấn mạnh vào việc xác định và loại bỏ các nguồn gốc của vấn đề chất lượng để ngăn ngừa lỗi trước khi chúng xảy ra. Bằng cách xác định sớm các khu vực có thể xảy ra lỗi trong quy trình, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm nhu cầu làm lại gây tốn kém và lãng phí.
Hơn nữa, môi trường tinh gọn thúc đẩy cải tiến liên tục. Điều này liên quan đến việc liên tục kiểm tra mọi giai đoạn của quá trình sản xuất để xác định các khu vực cần cải tiến. Thông qua đánh giá và kiểm tra thường xuyên, doanh nghiệp có thể phát hiện các vấn đề tiềm ẩn về chất lượng, chủ động giải quyết và cải tiến quy trình của mình theo thời gian. Cải tiến liên tục: Cốt lõi của triết lý tinh gọn là cải tiến liên tục, một nguyên tắc vượt xa tính hiệu quả đơn thuần.
Đó là nuôi dưỡng một môi trường khuyến khích sự đổi mới, thúc đẩy tăng trưởng và không ngừng phấn đấu để đạt được kết quả tốt. Sự cải tiến liên tục trong phương pháp tinh gọn thường được thể hiện bằng thuật ngữ tiếng Nhật là 'Kaizen'. Quy trình này bao gồm cách tiếp cận có hệ thống: xác định các cơ hội cải tiến, thực hiện các thay đổi, giám sát kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết. Đó là một quy trình năng động giúp tổ chức luôn linh hoạt và đáp ứng với những thay đổi của điều kiện thị trường và nhu cầu của khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng: không chỉ là sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao mà còn phải hiểu biết và đáp ứng những nhu cầu, sở thích và mong đợi cụ thể của khách hàng. Khuyến khích các nhà sản xuất nhìn nhận hoạt động của họ qua cái 5 nhìn của khách hàng. Chi phí sản xuất thấp hơn: Một lợi thế đáng kể của sản xuất tinh gọn là tác động sâu sắc đến cơ cấu chi phí sản xuất. Đó không chỉ là việc cắt giảm lãng phí và kém hiệu quả mà còn là sự chuyển đổi toàn diện dẫn đến giảm chi phí đáng kể.
Bằng cách đảm bảo mọi nguồn lực được sử dụng tối ưu, sản xuất tinh gọn sẽ giảm thiểu lãng phí nguyên liệu, thời gian và năng lượng. Cải thiện quản lý hàng tồn kho, chuỗi cung ứng và phát triển sản phẩm: Về mặt quản lý hàng tồn kho, phương pháp sản xuất tinh gọn 'Just-in-Time' sẽ thúc đẩy việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Nó đảm bảo rằng nguyên vật liệu được đặt hàng và sử dụng khi cần thiết, giảm chi phí lưu trữ, loại bỏ lãng phí và cải thiện dòng tiền. Khi áp dụng vào quản lý chuỗi cung ứng, sản xuất tinh gọn có thể giúp xác định những điểm thiếu hiệu quả và tắc nghẽn.
Bằng cách vạch ra toàn bộ quy trình từ nhà cung cấp đến khách hàng, doanh nghiệp có thể phát hiện các lĩnh vực cần cải thiện, giảm thời gian thực hiện, cải thiện độ chính xác của việc giao hàng và nâng cao sự hài lòng chung của khách hàng.3 Các loại lãng phí của Lean Nguyên tắc cốt lõi trong sản xuất tinh gọn là loại bỏ lãng phí trong hoạt động. Và trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, một trong những nguyên nhân làm giảm lợi nhuận nặng nề nhất là lãng phí. Lãng phí tinh gọn có thể đến dưới dạng thời gian, vật chất và lao động. Nhưng nó cũng có thể liên quan đến việc sử dụng các kỹ năng cũng như việc lập kế hoạch kém.
Trong sản xuất tinh gọn, lãng phí là bất kỳ chi phí hoặc nỗ lực nào được sử dụng nhưng không biến nguyên liệu thô thành một mặt hàng mà khách hàng sẵn sàng trả. Bằng cách tối ưu hóa các bước quy trình và loại bỏ lãng phí, chỉ giá trị thực sự mới được thêm vào ở mỗi giai đoạn sản xuất. Ngày nay, mô hình Lean Manufacturing xác định có 7 loại lãng phí chính, gồm: Hàng lỗi: thành phẩm không đáp ứng được tiêu chí yêu cầu. Các nguyên nhân gây hàng lỗi có thể là: Kiểm soát kém trong quá trình sản xuất, sửa chữa máy móc kém và không bảo trì định kì, thiếu tài liệu phù hợp, không có tiêu chuẩn sản xuất, không hiểu và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nguyên liệu đầu vào kém chất lượng.
Xử lí thừa: là dấu hiệu của một quy trình được thiết kế kém, khiến gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng, sử dụng các thành phần phức tạp hơn so với yêu cầu mà không cần thiết. Điều này có thể liên quan đến các vấn đề quản lý hoặc hành chính như thiếu thông tin liên lạc, trùng lặp dữ liệu, các công việc bị chồng chéo và lỗi của con người. Nó cũng có thể là kết quả của việc thiết kế thiết bị, dụng cụ trạm làm việc không phù hợp hoặc cách bố trí cơ sở vật chất. 6 Sản xuất dư thừa : sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn với yêu cầu của khách hàng.
Việc này tạo ra tình trạng thừa nhân viên, tăng chi phí lưu trữ tồn kho. Nguyên nhân chính chủ yếu là do quy trình sản xuất được thiết kế không phù hợp, lịch trình sản xuất không ổn định, dự báo nhu cầu không chính xác, thời gian thiết lập lâu hoặc bị trì hoãn nhiều. Chờ đợi: bao gồm con người, thiết bị vật chất (các lần chạy trước chưa hoàn thành) hoặc thiết bị không hoạt động. Tất cả các chi phí chờ đợi mà công ty phải gánh chịu tính theo tền lao động trực tiếp và các chi phí chung bổ sung có thể phát sinh dưới dạng làm thêm giờ, chi phí xúc tiến và linh kiện.
Chờ đợi là kết quả của việc thiết kế quy trình kém và có thể được giải quyết thông qua việc đo lường đúng thời gian thực hiện và tạo ra công việc tiêu chuẩn. Tồn kho: được coi là một dạng lãng phí vì có liên quan đến chi phí lưu giữ nguyên liệu thô, WIP và thành phẩm. Mua quá nhiều hoặc dự báo và lập kế hoạch kém có thể dẫn đến tồn kho. Nó cũng có thể báo hiệu việc thiết kế kém giữa sản xuất và mua hàng/lập kế hoạch.
Sản xuất tinh gọn không chỉ tập trung vào nhà máy mà còn yêu cầu tối ưu hóa quy trình và giao tiếp giữa các bộ phận hỗ trợ.