Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia và doanh nghiệp. Tại Việt Nam, Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với đội ngũ nhân viên kinh doanh chiếm khoảng 70-80% tổng số lao động. Đây là lực lượng trực tiếp tạo ra doanh thu và quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ này tại MIC còn nhiều hạn chế, thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc cao và mức độ nỗ lực chưa đồng đều. Nghiên cứu này tập trung đánh giá thực trạng tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2019-2021, nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, đánh giá thực trạng tại MIC và đề xuất giải pháp phù hợp. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đội ngũ nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh MIC ở Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng trong khoảng thời gian 3 năm. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chính sách thù lao tài chính nhằm nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên kinh doanh, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của MIC trên thị trường bảo hiểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên bốn học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân loại nhu cầu thành 5 bậc từ sinh lý đến tự hoàn thiện, nhấn mạnh nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy hành vi lao động.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Tập trung vào việc sử dụng khen thưởng để tăng cường hành vi tích cực, đồng thời hạn chế phạt để duy trì động lực.
  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đề cao sự công bằng trong nhận thức về tỷ lệ giữa đầu vào (nỗ lực, kinh nghiệm) và đầu ra (lương, thưởng), ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc.
  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình kỳ vọng cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng xứng đáng.

Các khái niệm chính bao gồm: động lực lao động, thù lao tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi), nhân viên kinh doanh, năng suất lao động, sự gắn bó với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Cỡ mẫu khảo sát là 150 nhân viên kinh doanh, chiếm khoảng 10,19% tổng số 1472 nhân viên kinh doanh tại MIC, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy theo tiêu chuẩn khoa học (n ≥ 5*m, với m là số biến quan sát). Mẫu được chọn theo phương pháp mẫu điển hình tại các chi nhánh MIC Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực lao động. Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu 7 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên trách nhân sự nhằm làm rõ quan điểm và thực trạng.

Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích nhân tố và đối chiếu với các học thuyết tạo động lực để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2019 đến 2022, tập trung phân tích số liệu 3 năm 2019-2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng thù lao tài chính tại MIC: Tiền lương cơ bản của nhân viên kinh doanh chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh lý và an toàn, với mức thu nhập trung bình hàng năm dao động trong khoảng 6-8 triệu đồng/tháng, thấp hơn mức trung bình ngành bảo hiểm. Tiền thưởng và phụ cấp chưa được công khai minh bạch, gây tâm lý bất bình đẳng trong nhân viên (khoảng 35% nhân viên phản ánh không hài lòng về chính sách thưởng).

  2. Mức độ nỗ lực và năng suất lao động: Khoảng 60% nhân viên kinh doanh thể hiện mức độ nỗ lực trung bình đến cao trong công việc, tuy nhiên năng suất lao động (doanh thu) chưa tương xứng, với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu chỉ đạt khoảng 75%. Tỷ lệ thay thế nhân viên kinh doanh hàng năm ở mức 18%, cao hơn mức trung bình ngành (khoảng 12%).

  3. Ý thức thái độ và sự gắn bó với tổ chức: Khoảng 55% nhân viên có thái độ tích cực và chủ động trong công việc, nhưng chỉ 40% cảm thấy gắn bó lâu dài với MIC. Nguyên nhân chính là do chính sách thù lao tài chính chưa đủ hấp dẫn và thiếu sự công bằng trong phân phối lợi ích.

  4. Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức: Yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật về lao động, điều kiện kinh tế vĩ mô ảnh hưởng gián tiếp đến động lực lao động. Yếu tố bên trong như văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, chính sách nhân sự và đặc điểm công việc có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến động lực của nhân viên kinh doanh.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy, thù lao tài chính là yếu tố quan trọng nhưng chưa được MIC khai thác hiệu quả để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh. Mức lương và thưởng chưa đảm bảo công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài, dẫn đến sự không hài lòng và tỷ lệ nghỉ việc cao. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, như tại Viettel hay VBI, việc xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, đa dạng và gắn kết với hiệu quả công việc đã giúp nâng cao động lực và năng suất lao động.

Biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng có thể minh họa rõ sự phân hóa trong nhận thức của nhân viên. Bảng so sánh tỷ lệ nghỉ việc và năng suất lao động giữa MIC và các doanh nghiệp cùng ngành cũng cho thấy khoảng cách cần được thu hẹp.

Nguyên nhân hạn chế còn do thiếu sự quan tâm đúng mức từ lãnh đạo cấp cao và chưa có chiến lược đồng bộ trong tạo động lực. Phong cách lãnh đạo chưa phát huy hết vai trò khích lệ, trong khi các chính sách nhân sự chưa thực sự linh hoạt và phù hợp với đặc thù nhân viên kinh doanh – nhóm lao động có tính biến động cao.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương theo hướng công khai, minh bạch và công bằng

    • Xây dựng công thức tính lương cơ bản và lương tăng thêm rõ ràng, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng tới.
    • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự phối hợp với Ban lãnh đạo.

  2. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý, kịp thời và đa dạng

    • Áp dụng các hình thức thưởng theo doanh thu, sáng kiến, chất lượng dịch vụ, đảm bảo mức thưởng đủ hấp dẫn và phù hợp với kỳ vọng nhân viên.
    • Thời gian thực hiện: Triển khai ngay trong quý tiếp theo.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và Ban nhân sự.

  3. Tăng cường các khoản phụ cấp và phúc lợi nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần

    • Mở rộng các loại phụ cấp đặc thù cho nhân viên kinh doanh như phụ cấp đi lại, điện thoại, đào tạo.
    • Cải thiện phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm bổ sung, chăm sóc sức khỏe định kỳ.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng hành chính nhân sự.

  4. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý và phong cách lãnh đạo cho cán bộ quản lý trực tiếp

    • Tập trung phát triển kỹ năng lãnh đạo dân chủ, khích lệ, tạo môi trường làm việc tích cực.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

  5. Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc chính xác, khách quan

    • Áp dụng các tiêu chí định lượng và định tính phù hợp với đặc thù công việc nhân viên kinh doanh.
    • Đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong đánh giá để làm cơ sở trả lương, thưởng.
    • Thời gian thực hiện: 9 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban nhân sự và phòng kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành bảo hiểm phi nhân thọ, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

  2. Các chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực và phát triển tổ chức

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình kết hợp học thuyết tạo động lực và thực tiễn tại MIC để tư vấn chính sách thù lao tài chính hiệu quả.

  3. Sinh viên, nghiên cứu sinh chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực

    • Lợi ích: Nắm bắt cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Ban lãnh đạo và quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên kinh doanh lớn

    • Lợi ích: Hiểu rõ vai trò của thù lao tài chính trong tạo động lực, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm giữ chân và phát huy năng lực nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tạo động lực lao động là gì và tại sao quan trọng với nhân viên kinh doanh?
    Tạo động lực lao động là quá trình thúc đẩy người lao động tự nguyện, nỗ lực làm việc để đạt mục tiêu. Với nhân viên kinh doanh, động lực giúp họ duy trì sự tích cực, sáng tạo và gắn bó lâu dài, từ đó nâng cao doanh thu và hiệu quả công việc.

  2. Thù lao tài chính gồm những thành phần nào?
    Thù lao tài chính bao gồm tiền lương cơ bản, tiền thưởng, phụ cấp và các khoản phúc lợi. Đây là các khoản đãi ngộ bằng tiền nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và kích thích người lao động làm việc hiệu quả.

  3. Làm thế nào để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng?
    Cần đảm bảo tiền lương phản ánh đúng năng lực, kết quả công việc, minh bạch trong cách tính và chi trả, đồng thời so sánh với mức lương thị trường để giữ tính cạnh tranh.

  4. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh thường cao?
    Do đặc thù công việc có tính cạnh tranh cao, áp lực doanh số, mức độ trung thành thấp và chính sách thù lao chưa phù hợp, nhân viên kinh doanh dễ chuyển đổi công việc khi có cơ hội thu nhập tốt hơn.

  5. Các nhà quản lý nên làm gì để nâng cao động lực cho nhân viên kinh doanh?
    Cần xây dựng chính sách thù lao tài chính hợp lý, minh bạch, kịp thời; tạo môi trường làm việc tích cực; đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý trực tiếp; đồng thời áp dụng hệ thống đánh giá công bằng và đa chiều.

Kết luận

  • Động lực lao động là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC.
  • Thù lao tài chính hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, ảnh hưởng đến năng suất và sự gắn bó.
  • Các yếu tố bên trong tổ chức như văn hóa, phong cách lãnh đạo và chính sách nhân sự có tác động mạnh mẽ đến động lực lao động.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi và nâng cao năng lực quản lý nhằm tăng cường động lực cho nhân viên kinh doanh.
  • Tiếp tục nghiên cứu và triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm tới để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, góp phần phát triển bền vững của MIC.

Quý độc giả và nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu và giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển toàn diện của tổ chức.