Tác Động Của Huấn Luyện Tại Nơi Làm Việc Đến Hiệu Suất Nhân Viên

• Tác giả: Pham Huu Chinh
• Người hướng dẫn: Prof. Nguyen Dong Phong
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Business Administration
• Đề tài: Tác Động Của Huấn Luyện Tại Nơi Làm Việc Đến Hiệu Suất Nhân Viên Tại Nhà Máy Tri An, Nestlé Việt Nam
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

• 1. CHAPTER 1: INTRODUCTION
• 1.1. About Nestlé Group, Nestlé Vietnam Company and Tri An Factory
• 1.2. Objective of the study
• 1.3. Subjects of the study
• 1.4. Scope and limitation of the study
• 1.5. Framework of the study
• 1.6. The origin and concept of coaching
• 1.7. Definitions and essential principles of coaching
• 1.8. Why workplace coaching?
• 1.9. Some key factors for coaching effectiveness
• 1.10. Building the trustworthy coach-coachee relationship
• 1.11. Providing needed support to employees
• 1.12. Enhancing employee awareness
• 1.13. Promoting employee motivation
• 1.14. Relationship between workplace coach and employee performance
• 1.15. Sample Size and Sampling approach
• 1.16. Common sources of error
• 1.17. Construction of the questionnaire
• 1.18. Pre-testing and validation
• 1.19. Data Collection Method
• 1.20. Methods of Data Analysis
• 2. ANALYSIS OF RESULTS
• 2.1. Evaluate the reliability of measurement scales
• 2.2. Critical factors of the coaching effectiveness
• 2.3. Coach – Coachee Relationship
• 2.4. Support given to employees
• 2.5. The Effect of Workplace Coaching on Employee Performance
• 2.6. Correlation between workplace coaching effectiveness and employee performance
• 2.7. Management discussion about the findings
• 3. CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS
• 3.1. Conclusion of the study
• 3.2. Limitations and suggestions for future research
• REFERENCES
• APPENDICES
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES

I. Tổng Quan Về Tác Động Huấn Luyện Tại Nhà Máy Nestlé Tri An

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần một lực lượng lao động có năng lực, được thúc đẩy và năng suất cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. Huấn luyện tại nơi làm việc nổi lên như một công cụ mạnh mẽ để phát triển nhân viên. Nghiên cứu này tập trung vào nhà máy Tri An, Nestlé Việt Nam, đánh giá tác động của đào tạo nhân viên nhà máy Tri An đến hiệu suất. Huấn luyện không chỉ đơn thuần là chỉ dẫn, mà còn là khơi dậy tiềm năng, giúp nhân viên tự tin và phát triển bản thân. Theo Passmore và Fillery-Travis (2011), coaching giúp nhân viên cải thiện sự tự tin, hiệu quả và đóng góp vào những hành động tạo ra kết quả. Nghiên cứu này đánh giá vai trò của chương trình đào tạo tại Nestlé Việt Nam trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc.

1.1. Giới thiệu Nestlé Việt Nam và nhà máy Tri An

Nestlé Việt Nam là một phần của tập đoàn Nestlé toàn cầu, một công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm và đồ uống. Nhà máy Tri An, tọa lạc tại khu công nghiệp Amata, Đồng Nai, là một trong những nhà máy sản xuất cà phê lớn nhất của Nestlé trên toàn thế giới. Nhà máy sử dụng công nghệ tiên tiến và đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng của Nestlé tại khu vực Đông Nam Á. Nhà máy Tri An có tổng cộng 248 nhân viên, trong đó 54% tốt nghiệp đại học hoặc cao hơn. Với hơn 5 năm hoạt động, nhà máy đã đầu tư đáng kể vào đào tạo và phát triển nhân viên, tạo môi trường thuận lợi cho việc học tập và làm việc.

1.2. Tầm quan trọng của huấn luyện tại nơi làm việc

Huấn luyện tại nơi làm việc ngày càng trở nên quan trọng trong việc phát triển nhân viên và nâng cao hiệu suất. Nó không chỉ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng chuyên môn mà còn phát triển các kỹ năng mềm quan trọng như giao tiếp, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề. Hơn nữa, huấn luyện kỹ năng cho công nhân nhà máy tạo điều kiện để nhân viên tự nhận thức về điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó tìm ra phương pháp làm việc hiệu quả hơn. Theo Whitmore (2004), huấn luyện là mở khóa tiềm năng của con người để cải thiện và tối đa hóa hiệu suất của họ. Chính vì vậy, huấn luyện đã trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển nhân lực của nhiều doanh nghiệp.

II. Thách Thức Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Suất Tại Nestlé Tri An

Mặc dù huấn luyện đã được áp dụng tại nhà máy Tri An trong hơn 5 năm, nhưng nó vẫn chưa được khai thác tối đa và duy trì liên tục trong công việc hàng ngày. Các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc dành thời gian cho huấn luyện và chưa có các tiêu chí rõ ràng để đo lường hiệu quả. Bên cạnh đó, chiến lược Factory in year 2020 (F2020) của Nestlé Group đặt ra những thách thức mới, đòi hỏi nhân viên phải làm việc hiệu quả hơn và phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận. Đào tạo chuyên môn cho nhân viên nhà máy cần được đẩy mạnh để đáp ứng những yêu cầu này. Nghiên cứu này nhằm xác định những thách thức và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả huấn luyện và cải thiện hiệu suất nhân viên sau đào tạo.

2.1. Các vấn đề tồn đọng trong hoạt động huấn luyện

Hiện tại, huấn luyện tại nhà máy Tri An vẫn còn một số vấn đề tồn đọng cần được giải quyết. Một trong số đó là việc các nhà quản lý chưa dành đủ thời gian cho huấn luyện nhân viên. Điều này có thể do áp lực công việc hoặc do thiếu nhận thức về tầm quan trọng của huấn luyện. Bên cạnh đó, việc thiếu các tiêu chí đo lường hiệu quả huấn luyện cũng gây khó khăn cho việc đánh giá và cải tiến chương trình. Ngoài ra, một số nhân viên có thể chưa nhận thức đầy đủ về mục tiêu và lợi ích của huấn luyện, dẫn đến sự tham gia chưa tích cực.

2.2. Yêu cầu mới từ chiến lược Factory in year 2020 F2020

Chiến lược F2020 của Nestlé Group đặt ra những yêu cầu mới về hiệu suất và sự phối hợp giữa các bộ phận. Mục tiêu giảm 5% chi phí vận hành (Total Delivery Cost - TDC) mỗi năm từ 2018 đến 2020 đòi hỏi tất cả các bộ phận phải làm việc hiệu quả hơn và tìm ra những cách làm việc thông minh hơn. Điều này đòi hỏi nhân viên phải có nhận thức cao về mục tiêu chung của công ty, cam kết hỗ trợ lẫn nhau và sẵn sàng thay đổi để thích ứng với những yêu cầu mới. Huấn luyện đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của nhân viên về chiến lược F2020 và thúc đẩy sự thay đổi trong hành vi làm việc.

2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả huấn luyện

Để nâng cao hiệu quả huấn luyện tại nhà máy Tri An, cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp. Đầu tiên, cần tăng cường nhận thức của các nhà quản lý về tầm quan trọng của huấn luyện và cung cấp cho họ các công cụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện huấn luyện hiệu quả. Thứ hai, cần xây dựng các tiêu chí đo lường hiệu quả huấn luyện rõ ràng và sử dụng chúng để đánh giá và cải tiến chương trình. Thứ ba, cần tăng cường giao tiếp và tương tác giữa các bộ phận để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu rõ về chiến lược F2020 và vai trò của họ trong việc đạt được mục tiêu chung. Cuối cùng, cần tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích sự học hỏi và phát triển liên tục.

III. Phương Pháp Đánh Giá Tác Động Huấn Luyện Tại Nhà Máy Tri An

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để đánh giá tác động của huấn luyện tại nơi làm việc đến hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An. Mẫu nghiên cứu bao gồm 190 nhân viên từ tất cả các bộ phận của nhà máy. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát và phân tích bằng các phương pháp thống kê. Các yếu tố chính được điều tra bao gồm mối quan hệ giữa người huấn luyện và người được huấn luyện, sự hỗ trợ được cung cấp, nhận thức và động lực của nhân viên, và sự cải thiện về hiệu suất làm việc. Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng về mối liên hệ giữa đào tạo và hiệu suất làm việc.

3.1. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để thu thập và phân tích dữ liệu. Phương pháp này cho phép đo lường và đánh giá các yếu tố một cách khách quan và có hệ thống. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế cẩn thận. Các câu hỏi được thiết kế để đo lường các yếu tố liên quan đến huấn luyện tại nơi làm việc và hiệu suất nhân viên. Dữ liệu thu thập được sau đó được phân tích bằng các phương pháp thống kê để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố.

3.2. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Mẫu nghiên cứu bao gồm 190 nhân viên từ tất cả các bộ phận của nhà máy Tri An. Kích thước mẫu này được coi là đủ lớn để đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ lực lượng lao động của nhà máy. Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tuyến và khảo sát trên giấy. Tất cả nhân viên đều được mời tham gia khảo sát và được đảm bảo về tính bảo mật của thông tin cá nhân. Tỷ lệ phản hồi khảo sát là tương đối cao, cho phép thu thập được một lượng dữ liệu đáng tin cậy.

3.3. Phân tích dữ liệu và đánh giá các yếu tố

Dữ liệu thu thập được từ khảo sát được phân tích bằng các phương pháp thống kê sử dụng phần mềm SPSS. Các phương pháp thống kê được sử dụng bao gồm phân tích mô tả, phân tích tương quan và phân tích hồi quy. Phân tích mô tả được sử dụng để mô tả các đặc điểm của mẫu nghiên cứu. Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố. Phân tích hồi quy được sử dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của huấn luyện tại nơi làm việc đến hiệu suất nhân viên. Các yếu tố chính được đánh giá bao gồm mối quan hệ giữa người huấn luyện và người được huấn luyện, sự hỗ trợ được cung cấp, nhận thức và động lực của nhân viên, và sự cải thiện về hiệu suất làm việc.

IV. Kết Quả Tác Động Tích Cực Của Huấn Luyện Tại Nestlé Tri An

Kết quả nghiên cứu cho thấy huấn luyện tại nơi làm việc có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An. Các yếu tố quan trọng góp phần vào hiệu quả huấn luyện bao gồm xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa người huấn luyện và người được huấn luyện, nâng cao nhận thức và động lực của nhân viên, và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết. Hiệu suất nhân viên được đo lường bằng năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Tất cả đều được cải thiện nhờ huấn luyện. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có cơ hội để cải thiện hơn nữa huấn luyện tại nhà máy Tri An.

4.1. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả huấn luyện

Nghiên cứu chỉ ra rằng một số yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả huấn luyện tại nhà máy Tri An. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là mối quan hệ tin cậy giữa người huấn luyện và người được huấn luyện. Khi có sự tin tưởng lẫn nhau, người được huấn luyện sẽ cởi mở hơn trong việc chia sẻ những khó khăn và sẵn sàng tiếp thu những lời khuyên. Bên cạnh đó, việc nâng cao nhận thức và động lực của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng. Khi nhân viên hiểu rõ về mục tiêu của công việc và được khuyến khích để đạt được những mục tiêu đó, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Cuối cùng, việc cung cấp sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên cũng rất quan trọng. Sự hỗ trợ này có thể bao gồm cung cấp tài liệu, đào tạo bổ sung hoặc đơn giản là lắng nghe và động viên nhân viên.

4.2. Cải thiện hiệu suất nhân viên nhờ huấn luyện

Huấn luyện đã giúp cải thiện hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An trên nhiều phương diện. Năng suất làm việc đã tăng lên nhờ nhân viên được trang bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả hơn. Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện nhờ nhân viên được đào tạo về các quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng. Sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên nhờ sản phẩm có chất lượng tốt hơn và dịch vụ được cải thiện. Các bảng biểu trong tài liệu gốc (ví dụ, Bảng 8) minh họa chi tiết những cải thiện này.

4.3. Cơ hội cải thiện huấn luyện tại nhà máy Tri An

Mặc dù huấn luyện đã mang lại những kết quả tích cực, nhưng nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có cơ hội để cải thiện hơn nữa huấn luyện tại nhà máy Tri An. Cần sử dụng các phương pháp tiếp cận phù hợp với từng cá nhân hoặc nhóm dựa trên sở thích của họ. Cần tăng cường truyền thông về mục tiêu và lợi ích của huấn luyện để khuyến khích sự tham gia tích cực hơn. Cần dành nhiều thời gian hơn cho huấn luyện để đảm bảo rằng nhân viên được cung cấp đủ sự hỗ trợ. Cuối cùng, cần xây dựng các tiêu chí và sử dụng chúng để đo lường hiệu quả của các buổi huấn luyện.

V. Bí Quyết Huấn Luyện Hiệu Quả Động Lực Làm Việc Tại Nestlé

Để huấn luyện đạt hiệu quả cao, cần tạo ra một môi trường làm việc tin cậy và cởi mở. Người huấn luyện cần lắng nghe và thấu hiểu người được huấn luyện, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, và khuyến khích họ tự tìm ra giải pháp. Động lực làm việc sau đào tạo là yếu tố quan trọng để duy trì hiệu suất. Cần tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế, ghi nhận và khen thưởng những thành tích của họ. Nestlé có thể áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả cho công nhân để đạt được kết quả tốt nhất. Theo Stolmack và Martin (2011), kết quả của huấn luyện bao gồm nâng cao nhận thức, kiến thức, kỹ năng, động lực, sự rõ ràng về định hướng nghề nghiệp, tăng cường đổi mới, dẫn đến cải thiện hiệu suất.

5.1. Xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa người huấn luyện và người được huấn luyện

Mối quan hệ tin cậy là nền tảng của một quá trình huấn luyện thành công. Để xây dựng mối quan hệ này, người huấn luyện cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến người được huấn luyện, lắng nghe và thấu hiểu những khó khăn của họ, và tôn trọng ý kiến của họ. Người huấn luyện cũng cần giữ bí mật những thông tin mà người được huấn luyện chia sẻ và tuân thủ các nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp.

5.2. Cung cấp phản hồi mang tính xây dựng và khuyến khích tự giải quyết vấn đề

Phản hồi là một phần quan trọng của quá trình huấn luyện. Tuy nhiên, phản hồi cần được cung cấp một cách xây dựng và tôn trọng. Người huấn luyện cần tập trung vào những hành vi cụ thể và đưa ra những gợi ý để cải thiện. Người huấn luyện cũng cần khuyến khích người được huấn luyện tự tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà họ đang gặp phải. Điều này giúp người được huấn luyện phát triển tư duy phản biện và kỹ năng giải quyết vấn đề.

5.3. Tạo động lực làm việc và ghi nhận thành tích

Động lực là yếu tố then chốt để duy trì hiệu suất làm việc sau huấn luyện. Để tạo động lực cho nhân viên, cần tạo cơ hội cho họ áp dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực tế, ghi nhận và khen thưởng những thành tích của họ, và cung cấp cho họ cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Việc khen thưởng nên dựa trên các tiêu chí rõ ràng và minh bạch, đảm bảo sự công bằng và khách quan.

VI. Kết Luận Đầu Tư Huấn Luyện Nâng Tầm Hiệu Suất Nestlé Tri An

Nghiên cứu này khẳng định vai trò quan trọng của huấn luyện tại nơi làm việc trong việc nâng cao hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An, Nestlé Việt Nam. Huấn luyện không chỉ giúp cải thiện kỹ năng và kiến thức của nhân viên, mà còn thúc đẩy sự tự tin, động lực và cam kết của họ. Để tối ưu hóa hiệu quả huấn luyện, Nestlé cần tiếp tục đầu tư vào các chương trình đào tạo nâng cao hiệu suất Nestlé, xây dựng văn hóa học tập và phát triển liên tục. Đo lường tác động của đào tạo nhân viên thường xuyên là cần thiết để đảm bảo sự cải tiến liên tục. Hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu trong tương lai cũng được đề cập.

6.1. Tóm tắt những phát hiện chính của nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng huấn luyện tại nơi làm việc có tác động tích cực đến hiệu suất nhân viên tại nhà máy Tri An. Các yếu tố quan trọng góp phần vào hiệu quả huấn luyện bao gồm mối quan hệ tin cậy giữa người huấn luyện và người được huấn luyện, sự hỗ trợ được cung cấp, nhận thức và động lực của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có cơ hội để cải thiện hơn nữa huấn luyện tại nhà máy Tri An.

6.2. Đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai

Các nghiên cứu trong tương lai có thể tập trung vào việc khám phá các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả huấn luyện, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và sự tham gia của nhân viên. Nghiên cứu cũng có thể so sánh hiệu quả của các phương pháp huấn luyện khác nhau hoặc đánh giá tác động của huấn luyện đến các chỉ số kinh doanh khác, chẳng hạn như lợi nhuận và thị phần. Nghiên cứu cũng cần tập trung vào việc huấn luyện an toàn lao động tại Nestlé.

6.3. Tầm quan trọng của đầu tư vào huấn luyện và phát triển nhân viên

Đầu tư vào huấn luyện và phát triển nhân viên là một khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Nhân viên được đào tạo tốt sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn và gắn bó hơn với công ty. Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài, và đạt được những mục tiêu kinh doanh. Lợi ích của đào tạo tại nơi làm việc là không thể phủ nhận.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay, việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của tổ chức. Tại Tri An Factory (TAF), Nestlé Việt Nam, nơi có tổng số 248 nhân viên với đa dạng trình độ và vị trí công tác, việc áp dụng phương pháp huấn luyện tại nơi làm việc (workplace coaching) đã được triển khai từ những ngày đầu thành lập nhằm phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên. Nghiên cứu này được thực hiện với sự tham gia của 190 nhân viên, nhằm đánh giá hiệu quả của coaching trong việc cải thiện năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng.

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định mức độ ảnh hưởng của coaching đến hiệu suất làm việc của nhân viên, đồng thời đánh giá các yếu tố then chốt như mối quan hệ giữa huấn luyện viên và nhân viên được huấn luyện, nhận thức và động lực của nhân viên, cũng như sự hỗ trợ mà họ nhận được trong quá trình coaching. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn từ năm 2013 đến 2018 tại TAF, với ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, góp phần tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình về coaching và hiệu suất nhân viên. Coaching được định nghĩa là một quá trình hợp tác, tập trung vào mục tiêu, giúp nhân viên phát triển nhận thức, tự tin và khả năng tự học nhằm tối đa hóa hiệu suất làm việc. Bốn khái niệm chính được tập trung gồm:

• Mối quan hệ huấn luyện viên - nhân viên (coach-coachee relationship): Niềm tin và sự tin cậy là nền tảng cho hiệu quả coaching, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và an toàn để chia sẻ.
• Nhận thức của nhân viên (employee awareness): Bao gồm nhận thức về bản thân và nhận thức về môi trường kinh doanh, giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và mục tiêu công việc.
• Động lực của nhân viên (employee motivation): Là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cam kết với công việc, được tăng cường thông qua sự quan tâm và hỗ trợ cá nhân hóa từ huấn luyện viên.
• Sự hỗ trợ dành cho nhân viên (support given to employees): Cung cấp công cụ, thông tin và quyền hạn cần thiết để nhân viên thực hiện công việc hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với chiến lược khảo sát, áp dụng mẫu ngẫu nhiên đơn giản từ tổng số 248 nhân viên tại TAF. Cỡ mẫu thu thập được là 190 phiếu khảo sát hoàn chỉnh, đạt tỷ lệ phản hồi 88,8%. Bộ câu hỏi được xây dựng dựa trên các thang đo chuẩn, gồm các câu hỏi đóng với thang Likert 5 điểm, tập trung vào bốn yếu tố coaching và hiệu suất nhân viên qua ba khía cạnh: năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng.

Quá trình thu thập dữ liệu diễn ra từ ngày 9 đến 20 tháng 4 năm 2018, với sự hỗ trợ của các trưởng bộ phận và cán bộ giám sát để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ. Dữ liệu được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 20, sử dụng các thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích chéo để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mối quan hệ huấn luyện viên - nhân viên: Khoảng 60% nhân viên đồng ý rằng huấn luyện viên đã xây dựng được mối quan hệ tin cậy và thân thiện, giúp họ cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ. Tuy nhiên, chỉ khoảng 54% cho rằng huấn luyện viên đã điều chỉnh phương pháp phù hợp với từng cá nhân, cho thấy cần cải thiện tính cá nhân hóa trong coaching.

2. Nhận thức của nhân viên: Có tới 70,5% nhân viên cho biết coaching đã giúp họ nâng cao nhận thức về điểm mạnh, khả năng vượt qua khó khăn và hiểu rõ hơn về mục tiêu kinh doanh. Trung bình điểm nhận thức đạt trên 4,7/5, phản ánh sự cải thiện rõ rệt trong nhận thức cá nhân và tổ chức.

3. Động lực làm việc: 66,3% nhân viên cảm thấy động lực làm việc được tăng cường nhờ coaching, với các chỉ số về sự thấu hiểu mục đích coaching, môi trường hỗ trợ và tinh thần phấn đấu đều đạt điểm trung bình trên 4,5. Điều này cho thấy coaching góp phần thúc đẩy sự cam kết và sáng tạo trong công việc.

4. Sự hỗ trợ dành cho nhân viên: 58,4% nhân viên nhận thấy họ được cung cấp đầy đủ công cụ, quyền hạn và sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành công việc. Tuy nhiên, còn khoảng 40% chưa hoàn toàn hài lòng về mức độ hỗ trợ, cho thấy đây là lĩnh vực cần được chú trọng nâng cao.

5. Hiệu suất làm việc: Nhân viên đánh giá năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng đều được cải thiện rõ rệt nhờ coaching, với mức tăng trung bình khoảng 15-20% so với trước khi áp dụng coaching.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định coaching tại TAF là công cụ quản lý nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc thông qua việc xây dựng mối quan hệ tin cậy, tăng cường nhận thức và động lực cho nhân viên. Sự khác biệt về nhận thức giữa nhóm nhân viên đã được đào tạo coaching và chưa được đào tạo cho thấy tầm quan trọng của việc phổ biến kiến thức và kỹ năng coaching rộng rãi trong tổ chức.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, tỷ lệ nhân viên cảm nhận được sự hỗ trợ và động lực tương tự hoặc cao hơn mức trung bình toàn cầu, tuy nhiên vẫn còn khoảng trống về cá nhân hóa phương pháp coaching và cung cấp hỗ trợ đầy đủ. Việc trình bày dữ liệu qua biểu đồ tần suất và bảng phân tích độ tin cậy giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong thực tiễn áp dụng coaching tại TAF.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cá nhân hóa phương pháp coaching: Động viên huấn luyện viên điều chỉnh kỹ thuật và nội dung coaching phù hợp với từng cá nhân hoặc nhóm, nhằm tăng hiệu quả tương tác và phát huy tối đa tiềm năng nhân viên. Thời gian thực hiện: 6 tháng; Chủ thể: Ban quản lý nhân sự và các trưởng bộ phận.

2. Mở rộng đào tạo coaching: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng coaching cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là những người chưa được đào tạo, nhằm nâng cao nhận thức và sự tham gia tích cực vào quá trình coaching. Thời gian: 12 tháng; Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển.

3. Tăng cường hỗ trợ vật chất và tinh thần: Cung cấp đầy đủ công cụ, quyền hạn và môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên, đồng thời xây dựng hệ thống phản hồi và hỗ trợ liên tục trong quá trình coaching. Thời gian: 9 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo và quản lý trực tiếp.

4. Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả coaching: Phát triển bộ tiêu chí cụ thể để đo lường và theo dõi hiệu quả các buổi coaching, từ đó có cơ sở điều chỉnh và cải tiến liên tục. Thời gian: 6 tháng; Chủ thể: Phòng nhân sự và quản lý chất lượng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để áp dụng coaching như một công cụ phát triển nhân sự hiệu quả, giúp nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Tham khảo các phương pháp xây dựng chương trình đào tạo coaching, đánh giá hiệu quả và phát triển kỹ năng coaching nội bộ.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh: Cung cấp dữ liệu thực nghiệm và khung lý thuyết về mối quan hệ giữa coaching và hiệu suất nhân viên trong ngành sản xuất.

4. Các tổ chức sản xuất và công nghiệp: Áp dụng mô hình coaching để cải thiện hiệu quả vận hành, nâng cao chất lượng sản phẩm và sự hài lòng khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Coaching tại nơi làm việc là gì và tại sao nó quan trọng?
   Coaching là quá trình hỗ trợ cá nhân phát triển kỹ năng và nhận thức để nâng cao hiệu suất làm việc. Nó quan trọng vì giúp nhân viên tự tin, chủ động và sáng tạo hơn trong công việc, từ đó tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả của coaching?
   Hiệu quả coaching phụ thuộc vào mối quan hệ tin cậy giữa huấn luyện viên và nhân viên, sự hỗ trợ đầy đủ, nhận thức và động lực của nhân viên. Thiếu một trong các yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả coaching.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả coaching?
   Có thể đánh giá qua các chỉ số như năng suất làm việc, chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và phản hồi trực tiếp từ nhân viên về quá trình coaching.

4. Coaching có phù hợp với tất cả các vị trí công việc không?
   Coaching phù hợp với hầu hết các vị trí, đặc biệt là những vai trò đòi hỏi sự phát triển kỹ năng cá nhân và làm việc nhóm. Tuy nhiên, phương pháp coaching cần được điều chỉnh phù hợp với từng cá nhân và vị trí.

5. Làm sao để nhân viên chưa được đào tạo coaching có thể tham gia hiệu quả?
   Cần tổ chức các khóa đào tạo cơ bản về coaching, giải thích rõ mục đích và lợi ích, đồng thời tạo môi trường hỗ trợ để nhân viên cảm thấy an toàn và sẵn sàng tham gia.

Kết luận

• Coaching tại Tri An Factory đã chứng minh là công cụ hiệu quả trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên qua các chỉ số năng suất, chất lượng và sự hài lòng khách hàng.
• Bốn yếu tố then chốt gồm mối quan hệ huấn luyện viên - nhân viên, nhận thức, động lực và sự hỗ trợ được xác định là nhân tố quyết định thành công của coaching.
• Nhân viên đã được đào tạo coaching có nhận thức và sự tham gia tích cực hơn, cho thấy tầm quan trọng của việc mở rộng đào tạo.
• Cần cải thiện tính cá nhân hóa trong phương pháp coaching và tăng cường hỗ trợ để phát huy tối đa hiệu quả.
• Các bước tiếp theo bao gồm xây dựng tiêu chí đánh giá coaching, triển khai đào tạo mở rộng và cá nhân hóa phương pháp coaching nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả trong tương lai.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự nên xem xét áp dụng các đề xuất trong nghiên cứu để tối ưu hóa nguồn nhân lực và nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.