Khóa luận: Quản trị mối quan hệ khách hàng tại Ngân hàng BIDV chi nhánh Đông Đô - Học viện Ngân hàng

Tìm hiểu về quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô. Phân tích thực trạng và giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Ngô Thị Huế
• Người hướng dẫn: Ts Hoàng Thị Thu Hiền
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Ngân hàng
• Đề tài: Quản trị mối quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Tổng quan nghiên cứu
• 0.2.1. Nghiên cứu nước ngoài
• 0.2.2. Nghiên cứu trong nước
• 0.2.3. Khoảng trống nghiên cứu
• 0.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 0.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
• 0.6. Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khách hàng của Ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm
• 1.2. Phân loại khách hàng
• 1.2.1. Phân loại theo phạm vi
• 1.2.2. Phân loại theo đối tượng sử dụng
• 1.3. Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
• 1.4. Quản trị mối quan hệ khách hàng
• 1.5. Nội dung của CRM trong Ngân hàng thương mại
• 1.6. Lợi ích của CRM
• 1.7. Một số học thuyết
• 1.8. Mô hình IDIC
• 1.9. Mô hình chỉ số cạnh tranh về chất lượng - Qci
• 1.10. Mô hình chuỗi giá trị của Francis Buttle
• 1.11. Mô hình nghiên cứu của đề tài
• 1.12. Mô hình áp dụng
• 1.13. Nội dung của quản trị quản hệ khách hàng theo mô hình IDIC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô
• 2.1.1. Giới thiệu thông tin chung
• 2.1.2. Lịch sử ra đời của BIDV Đông Đô
• 2.1.3. Mô hình tổ chức
• 2.1.4. Kết quả hoạt động tín dụng của BIDV Đông Đô 2019-2020
• 2.2. Thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng tại BIDV chi nhánh Đông Đô
• 2.2.1. Nhận diện khách hàng
• 2.2.2. Phân biệt khách hàng
• 2.2.3. Tương tác với khách hàng
• 2.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
• 2.2.5. Đo lường sự ảnh hưởng của các hoạt động CRM đến mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại BIDV chi nhánh Đông Đô
• KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI BIDV ĐÔNG ĐÔ
• 3.1. Những cơ sở nền tảng để định hướng hoàn thiện công tác CRM tại BIDV Đông Đô
• 3.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của BIDV Đông Đô năm 2021
• 3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác CRM tại BIDV Đông Đô
• 3.4. Một số kiến nghị giúp tăng hiệu quả hoạt động CRM tại BIDV Đông Đô
• 3.4.1. Xây dựng chiến lược
• 3.4.2. Thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng
• 3.4.3. Phân tích dữ liệu khách hàng
• 3.4.4. Cách thức tương tác với khách hàng
• 3.4.5. Cá nhân hóa các sản phẩm dịch vụ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan CRM Ngân Hàng Lợi Ích Ứng Dụng Thực Tiễn

Thị trường Tài chính - Ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Tính đến năm 2021, có gần 50 thương hiệu ngân hàng, chủ yếu là các NHTM cổ phần. Sự cạnh tranh này thúc đẩy các ngân hàng tìm kiếm cách thức hiệu quả để thu hút và giữ chân khách hàng. Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM) đóng vai trò then chốt trong bối cảnh này. Thay vì là nơi khách hàng "nhờ cậy", ngân hàng giờ đây chủ động chào mời dịch vụ. Điều này nhấn mạnh vai trò trung tâm của khách hàng trong sự phát triển của ngân hàng. Các ngân hàng Việt Nam như Vietcombank, Vietinbank, BIDV, ACB đã triển khai các hoạt động CRM, nhưng vẫn còn nhiều dư địa để cải thiện. Theo đánh giá từ lãnh đạo ngân hàng, BIDV đang làm tốt ở khâu tạo dựng mối quan hệ ban đầu, nhưng việc chăm sóc và duy trì mối quan hệ còn hạn chế. Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề quản trị khách hàng mà ngân hàng gặp phải, và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả.

1.1. Khách hàng Yếu tố then chốt trong thành công của Ngân hàng

Khách hàng là nguồn sống của mọi ngân hàng. Họ mang lại doanh thu và giúp ngân hàng phát triển. Ngân hàng cần nắm bắt nhu cầu của khách hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Theo Philips Kotler, khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đối với ngân hàng, khách hàng còn tham gia vào quá trình sản xuất, phân phối và cung ứng dịch vụ. Mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng là mối quan hệ hai chiều, cùng nhau phát triển. Sự thành công của khách hàng góp phần vào sự phát triển của ngân hàng, và ngược lại.

1.2. Phân loại khách hàng Nền tảng cho chiến lược CRM hiệu quả

Phân loại khách hàng giúp ngân hàng hiểu rõ đặc điểm của từng nhóm, từ đó xây dựng chiến lược CRM phù hợp. Có nhiều cách phân loại khách hàng, bao gồm theo phạm vi (khách hàng bên ngoài và nội bộ) và theo đối tượng sử dụng (khách hàng cá nhân/hộ gia đình và khách hàng tổ chức). Khách hàng bên ngoài là những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng nội bộ là cán bộ công nhân viên của ngân hàng. Việc tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp cũng là một phần quan trọng của CRM. Khách hàng cá nhân/hộ gia đình sử dụng các dịch vụ với quy mô nhỏ, trong khi khách hàng tổ chức có nhu cầu phức tạp hơn.

II. Thách Thức Quản Trị CRM Thực Trạng tại BIDV Chi Nhánh Đông Đô

Các NHTM Việt Nam đã nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng và triển khai một số hoạt động liên quan. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc triển khai CRM hiệu quả. Theo đánh giá của lãnh đạo ngân hàng, BIDV đang làm tốt ở khâu tạo dựng mối quan hệ ban đầu, nhưng việc chăm sóc và duy trì mối quan hệ còn hạn chế. Điều này dẫn đến sự không hài lòng của một bộ phận khách hàng. Tác giả đã lựa chọn đề tài về quản trị mối quan hệ khách hàng tại BIDV chi nhánh Đông Đô để nghiên cứu các vấn đề, và đề xuất giải pháp. Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra bao gồm: Hoạt động CRM có ảnh hưởng như thế nào đến việc phát triển và duy trì mối quan hệ khách hàng? BIDV Đông Đô đang áp dụng CRM như thế nào? Khách hàng phản hồi về mức độ hài lòng ra sao? Cần có những thay đổi gì trong hoạt động CRM của ngân hàng?

2.1. Khoảng trống nghiên cứu Hướng đi riêng cho luận văn

CRM là tổng hợp các hoạt động thu hút và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nó bao gồm thu thập thông tin, phân tích hành vi và nhu cầu, cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp, và điều chỉnh dựa trên phản hồi. Thông qua CRM, doanh nghiệp có thể hiểu rõ khách hàng hơn, cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp với phân khúc mục tiêu, và mang lại trải nghiệm hài lòng hơn. Các nghiên cứu trước đây đã đề cập đến CRM ở nhiều khía cạnh. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu về BIDV Đông Đô. Vì vậy, luận văn này đảm bảo tính độc lập và đóng góp vào kiến thức về CRM.

2.2. Tổng quan về Ngân Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển BIDV Chi Nhánh Đông Đô

Việc nghiên cứu CRM tại BIDV Chi Nhánh Đông Đô đòi hỏi sự hiểu biết về cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chi nhánh Đông Đô là một bộ phận quan trọng của hệ thống BIDV, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính cho khách hàng. Hiểu rõ lịch sử hình thành, mô hình tổ chức, và kết quả hoạt động tín dụng của BIDV Đông Đô là điều cần thiết để đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng và đề xuất các giải pháp phù hợp.

III. IDIC Mô Hình CRM Hiệu Quả Cho BIDV Chi Nhánh Đông Đô

Luận văn sử dụng mô hình IDIC để phân tích và đề xuất giải pháp cho BIDV Chi Nhánh Đông Đô. Mô hình IDIC bao gồm 4 giai đoạn: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Mô hình này giúp ngân hàng tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ cá nhân hóa với từng khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành. Việc áp dụng mô hình IDIC vào BIDV Đông Đô sẽ giúp ngân hàng cải thiện quy trình CRM, và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Trích dẫn tài liệu gốc : 'Nội dung của quản trị quản hệ khách hàng theo mô hình IDIC .'

3.1. Nhận diện Identify Xây dựng hồ sơ khách hàng chi tiết

Giai đoạn nhận diện tập trung vào việc thu thập thông tin về khách hàng. Điều này bao gồm thông tin cá nhân, lịch sử giao dịch, và sở thích của khách hàng. Việc xây dựng hồ sơ khách hàng chi tiết giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu của từng khách hàng. Thông tin này có thể được thu thập thông qua nhiều kênh khác nhau, bao gồm trực tiếp tại quầy giao dịch, qua điện thoại, và qua các kênh trực tuyến. Dữ liệu khách hàng được thu thập và quản lý bằng các hệ thống CRM. Nhận diện khách hàng là bước đầu tiên quan trọng trong quá trình quản trị quan hệ khách hàng.

3.2. Phân biệt Differentiate Phân khúc khách hàng theo giá trị

Sau khi thu thập thông tin, ngân hàng cần phân biệt khách hàng dựa trên giá trị và nhu cầu của họ. Khách hàng có thể được phân khúc theo nhiều tiêu chí khác nhau, bao gồm độ tuổi, thu nhập, và lịch sử giao dịch. Việc phân khúc khách hàng giúp ngân hàng tập trung nguồn lực vào những khách hàng có giá trị cao nhất. Các chương trình khuyến mãi và dịch vụ được thiết kế riêng cho từng phân khúc khách hàng. Phân biệt khách hàng giúp tối ưu hóa hiệu quả CRM.

3.3. Tương tác Interact Xây dựng mối quan hệ thông qua giao tiếp

Giai đoạn tương tác tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng thông qua giao tiếp. Ngân hàng cần tương tác với khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau, bao gồm trực tiếp tại quầy giao dịch, qua điện thoại, email, và mạng xã hội. Giao tiếp cần được cá nhân hóa và phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. Mục tiêu của giai đoạn này là xây dựng lòng tin và sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng. Tương tác hiệu quả là chìa khóa để quản trị quan hệ khách hàng thành công.

IV. Cá Biệt Hóa Customize Dịch Vụ Sản Phẩm Theo Từng Khách Hàng

Sau khi đã nhận diện, phân biệt và tương tác với khách hàng, bước tiếp theo là cá biệt hóa sản phẩm và dịch vụ. Điều này có nghĩa là ngân hàng cần thiết kế sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng khách hàng. Ví dụ, khách hàng có thể được cung cấp các gói vay với lãi suất ưu đãi, hoặc được tư vấn tài chính cá nhân. Cá biệt hóa giúp nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Các hệ thống CRM giúp ngân hàng quản lý thông tin về sở thích và nhu cầu của từng khách hàng. Đây là giai đoạn quan trọng để tạo sự khác biệt so với đối thủ.

4.1. Ứng dụng công nghệ trong cá biệt hóa dịch vụ

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cá biệt hóa dịch vụ. Các hệ thống CRM cho phép ngân hàng thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó đưa ra các gợi ý sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Ví dụ, ngân hàng có thể sử dụng AI để dự đoán nhu cầu của khách hàng và cung cấp các dịch vụ chủ động. Ứng dụng công nghệ giúp cá biệt hóa dịch vụ một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

4.2. Đào tạo nhân viên về kỹ năng cá biệt hóa

Nhân viên ngân hàng cần được đào tạo về kỹ năng giao tiếp và tư vấn khách hàng, để có thể hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của từng khách hàng. Đào tạo giúp nhân viên cung cấp dịch vụ cá nhân hóa một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Ngoài ra, nhân viên cũng cần được trang bị kiến thức về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, để có thể tư vấn cho khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất. Đầu tư vào đào tạo là đầu tư vào sự thành công của CRM.

V. Đo Lường Hiệu Quả CRM Đánh Giá Sự Hài Lòng Khách Hàng

Việc đo lường hiệu quả của các hoạt động CRM là rất quan trọng để đánh giá mức độ thành công và đưa ra các điều chỉnh phù hợp. Một trong những cách đo lường hiệu quả CRM phổ biến nhất là đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Ngân hàng có thể sử dụng các phương pháp khảo sát, phỏng vấn, hoặc phân tích dữ liệu phản hồi của khách hàng để đánh giá mức độ hài lòng. Kết quả đánh giá giúp ngân hàng nhận biết được những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình CRM, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện. Trích dẫn tài liệu gốc : 'Đo lường sự ảnh hưởng của các hoạt động CRM đến mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ tại BIDV chi nhánh Đông Đô.'

5.1. Phương pháp đánh giá sự hài lòng khách hàng

Có nhiều phương pháp để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, bao gồm khảo sát trực tuyến, khảo sát qua điện thoại, và khảo sát trực tiếp tại quầy giao dịch. Các câu hỏi khảo sát cần được thiết kế sao cho có thể đo lường được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, như chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên, và tính tiện lợi của sản phẩm và dịch vụ. Việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào mục tiêu và nguồn lực của ngân hàng.

5.2. Phân tích dữ liệu và đưa ra hành động cải thiện

Sau khi thu thập dữ liệu, ngân hàng cần phân tích dữ liệu để xác định các vấn đề cần cải thiện. Phân tích dữ liệu giúp ngân hàng hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp. Ví dụ, nếu khách hàng không hài lòng với thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch, ngân hàng có thể cải thiện quy trình phục vụ hoặc tăng cường số lượng nhân viên. Phân tích dữ liệu và đưa ra hành động cải thiện là quá trình liên tục, giúp ngân hàng nâng cao chất lượng CRM và sự hài lòng của khách hàng.

VI. Kiến Nghị Hoàn Thiện CRM Chiến Lược Cho BIDV Đông Đô 2024

Để hoàn thiện công tác CRM tại BIDV Đông Đô, cần có những chiến lược cụ thể và khả thi. Luận văn đưa ra một số kiến nghị dựa trên phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả CRM. Các kiến nghị tập trung vào việc xây dựng chiến lược, thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng, phân tích dữ liệu khách hàng, cách thức tương tác với khách hàng, và cá nhân hóa các sản phẩm dịch vụ. Việc thực hiện các kiến nghị này sẽ giúp BIDV Đông Đô nâng cao hiệu quả CRM, tăng cường sự hài lòng của khách hàng, và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

6.1. Xây dựng chiến lược CRM toàn diện và phù hợp

Chiến lược CRM cần được xây dựng dựa trên mục tiêu kinh doanh của ngân hàng và nhu cầu của khách hàng. Chiến lược cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể, các hoạt động cần thực hiện, và các nguồn lực cần thiết. Đồng thời, chiến lược cần được điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược CRM toàn diện và phù hợp là nền tảng cho sự thành công của CRM.

6.2. Tối ưu hóa quy trình thu thập và quản lý dữ liệu khách hàng

Dữ liệu khách hàng là tài sản quan trọng của ngân hàng. Quy trình thu thập và quản lý dữ liệu cần được tối ưu hóa để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của dữ liệu. Ngân hàng cần sử dụng các công nghệ hiện đại để thu thập và quản lý dữ liệu, và cần tuân thủ các quy định về bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng. Dữ liệu khách hàng chính xác và đầy đủ là nền tảng cho các hoạt động CRM hiệu quả.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn một thập kỷ trở lại đây, thị trường tài chính - ngân hàng Việt Nam chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ với gần 50 thương hiệu ngân hàng hoạt động tính đến năm 2021, trong đó có 31 ngân hàng thương mại cổ phần cùng hệ thống các ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Sự gia tăng số lượng các định chế tài chính đã chuyển dịch căn bản vị thế tương quan giữa khách hàng và ngân hàng: từ trạng thái khách hàng chủ động tiếp cận ngân hàng để thực hiện các giao dịch sang trạng thái các ngân hàng chủ động cạnh tranh gay gắt nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Trong bối cảnh đó, quản trị mối quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) trở thành một công cụ chiến lược phục vụ duy trì và phát triển thị phần.

Tại Việt Nam, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đã triển khai các hoạt động CRM trong hệ thống. Tuy nhiên, theo đánh giá từ thực tế quản lý, BIDV mới chỉ thực hiện tương đối tốt khâu thiết lập mối quan hệ ban đầu, trong khi công tác duy trì, chăm sóc và nuôi dưỡng quan hệ khách hàng dài hạn còn bộc lộ nhiều hạn chế, dẫn đến sự suy giảm mức độ hài lòng và phát sinh phản hồi chưa tích cực từ người sử dụng dịch vụ. Khóa luận "Quản trị mối quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô" do sinh viên Ngô Thị Huế thực hiện nhằm phân tích thực trạng này tại một đơn vị cơ sở cụ thể.

Các câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

1. Hoạt động CRM có ảnh hưởng như thế nào đến việc phát triển và duy trì mối quan hệ khách hàng tại BIDV Chi nhánh Đông Đô?
2. Hiện nay, BIDV Chi nhánh Đông Đô đang áp dụng quy trình CRM như thế nào trong thực tế hoạt động?
3. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động chăm sóc khách hàng tại BIDV Chi nhánh Đông Đô đạt trạng thái ra sao?
4. Từ những kết quả khảo sát và phân tích thực trạng, ngân hàng cần thực hiện những điều chỉnh và giải pháp cụ thể nào nhằm hoàn thiện hiệu quả công tác CRM?

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) tại BIDV Chi nhánh Đông Đô.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: BIDV Chi nhánh Đông Đô (trụ sở tại số 27 Trần Duy Hưng, quận Cầu Giấy, Hà Nội và hệ thống 06 phòng giao dịch trực thuộc).
  • Nội dung: Tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu hoạt động kinh doanh thu thập trong giai đoạn 2 năm 2019 – 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình tiếp cận

Khóa luận tổng quan các nghiên cứu quốc tế và trong nước về CRM, bao gồm công trình của Michael J. Cunningham (2002), Roya Rahimi và cộng sự (2017), ThS. Nguyễn Văn Dung (2007), PGS.TS. Trương Đình Chiến (2009), Nguyễn Thanh Bình (2011), Nguyễn Tiến Đông (2014). Tác giả so sánh ba mô hình quản trị quan hệ khách hàng tiêu biểu:

• Mô hình IDIC (Peppers & Rogers, 2004): Tiếp cận quy trình CRM qua 4 giai đoạn logic gồm Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize).
• Mô hình chỉ số cạnh tranh về chất lượng - QCI (Hewson và cộng sự, 2002): Tiếp cận CRM dưới góc độ tác động của môi trường bên ngoài, đề xuất giá trị, hoạt động quản lý khách hàng và hệ thống đo lường trải nghiệm.
• Mô hình chuỗi giá trị CRM (Francis Buttle, 2004): Tiếp cận CRM dựa trên các quy trình cốt lõi và quy trình hỗ trợ nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời của nhóm khách hàng chiến lược.

Tác giả lựa chọn Mô hình IDIC của Peppers & Rogers (2004) làm khung lý thuyết nền tảng để phân tích thực trạng tại đơn vị nghiên cứu, do mô hình này tương thích với các chức năng quản trị kinh doanh cơ bản (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và phản ánh rõ nét các khâu tác nghiệp trong ngân hàng thương mại.

Mô hình IDIC (Peppers & Rogers, 2004)

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và sơ cấp với quy trình xử lý định lượng và định tính:

Phương pháp	Nguồn dữ liệu / Kỹ thuật thực hiện	Quy mô / Tiêu chí áp dụng
Dữ liệu thứ cấp	Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh năm 2019 – 2020 của BIDV Đông Đô; tài liệu nội bộ và các công trình khoa học liên quan.	Toàn bộ kết quả huy động vốn, tín dụng và thu dịch vụ giai đoạn 2019 – 2020.
Dữ liệu sơ cấp	Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc trực tiếp và trực tuyến.	Phát ra cho 160 khách hàng cá nhân và 25 cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại chi nhánh.
Xử lý dữ liệu	Thống kê mô tả, phân tích bảng biểu so sánh tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu.	Phân tích biến động các chỉ tiêu kinh doanh và thực trạng hoạt động CRM.
Kiểm định thống kê	Sử dụng phần mềm SPSS 26.	Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá $R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định Durbin – Watson, hệ số phóng đại phương sai VIF, mức ý nghĩa Sig).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị khách hàng tại các doanh nghiệp thương mại

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm căn bản về khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại theo quan điểm cổ điển và hiện đại, nhấn mạnh định nghĩa của Philip Kotler (2000). Tác giả phân loại khách hàng ngân hàng theo 4 tiêu thức:

1. Theo phạm vi: Khách hàng bên ngoài (người trực tiếp tạo ra doanh thu) và khách hàng nội bộ (cán bộ, nhân viên hỗ trợ lẫn nhau trong quy trình cung ứng).
2. Theo đối tượng sử dụng: Khách hàng cá nhân/hộ gia đình (nhu cầu phân tán, số lượng lớn) và khách hàng tổ chức (quy mô giao dịch lớn, quy trình thẩm định phức tạp).
3. Theo mức độ trung thành: Khách hàng trung thành, khách hàng tương đối gắn bó và khách hàng không trung thành.
4. Theo thang bậc tiến triển: Khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có.

Về bản chất CRM, tác giả phân tích khái niệm từ góc độ chuỗi giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng (gồm giá trị chức năng và giá trị tâm lý). Nội dung CRM trong NHTM được chuẩn hóa qua các bước: xác định mục tiêu CRM (cân bằng giữa giá trị khách hàng và giá trị ngân hàng), xây dựng cơ sở dữ liệu, phân tích dữ liệu, phân loại khách hàng, thiết kế chính sách tương tác cá biệt hóa, cuối cùng là đánh giá và điều chỉnh. Chương này làm rõ nội dung 4 bước của mô hình IDIC làm căn cứ cho việc khảo sát thực trạng ở chương tiếp theo.

---

Chương 2: Thực trạng quản trị mối quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Đô

Chương 2 trình bày tổng quan về BIDV Chi nhánh Đông Đô (thành lập ngày 31/07/2004 theo Quyết định số 191/QĐ-HĐQT; cơ cấu gồm 11 phòng nghiệp vụ tại số 27 Trần Duy Hưng và 6 phòng giao dịch tại các quận Đống Đa, Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Cầu Giấy, Ba Đình). Mô hình quản trị khách hàng tại chi nhánh áp dụng cơ chế quản lý tập trung và mô hình giao dịch một cửa.

1. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 – 2020

Chỉ tiêu kinh doanh	Thực hiện 2019 (tỷ đồng)	Kế hoạch 2020 (tỷ đồng)	Thực hiện 2020 (tỷ đồng)	So sánh TH 2020 / 2019 (%)	So sánh TH 2020 / KH 2020 (%)	Xếp hạng hệ thống (CN / 190 CN)
Lợi nhuận trước thuế	236,4	-	252,4	107,0%	104,3%	13/190
Tổng nguồn huy động vốn cuối kỳ	13.655	14.700	15.304	112,0%	104,1%	10/190
Huy động vốn bình quân	12.936	14.038	14.145	109,0%	101,0%	-
Dư nợ tín dụng cuối kỳ	7.223	8.490	8.473	117,3%	99,8%	18/190
DNTD bán lẻ cuối kỳ (loại trừ CC, TC, Thẻ)	1.203	1.455	1.470	122,0%	101,0%	35/190
Thu dịch vụ ròng (DVR)	76,42	-	75,42	98,5%	104,8%	9/190

Ghi chú về tình hình tín dụng và dịch vụ:

• Đến ngày 31/12/2020, chi nhánh có 4.130 khách hàng có dư nợ tín dụng (gồm 4.038 khách hàng cá nhân và 92 khách hàng doanh nghiệp).
• Tỷ lệ nợ xấu năm 2020 tăng lên mức 2,1%, tỷ lệ nợ nhóm 2 chiếm 6,2% do tác động từ đại dịch Covid-19.
• Cơ cấu thu dịch vụ ròng phụ thuộc lớn vào mảng bảo lãnh (chiếm trên 50% nhưng giảm 13,3% trong năm 2020 do áp dụng chính sách giảm 40% phí cho các khách hàng lớn như Tập đoàn Hòa Phát, FPT, Vingroup, Fecon, Phục Hưng Holdings). Ngược lại, thu từ hoạt động thẻ tăng trưởng 136,5%.

2. Phân tích thực trạng triển khai CRM theo mô hình IDIC

• Nhận diện khách hàng (Identify):
  • Hệ thống dữ liệu lưu trữ hồ sơ pháp lý, thông tin nhân khẩu và lịch sử giao dịch gắn với mã định danh khách hàng (Customer Information File - CIF).
  • Hệ thống phần mềm quản lý liên kết các phân hệ: CIF, DEPOSITE, Transfer, Loan, Treasury, Trade Finance. Cán bộ quản lý được cấp mã định danh để kiểm soát thao tác.
  • Tồn tại: Việc thu thập dữ liệu còn mang tính thụ động tại quầy; thông tin biến động (địa chỉ, số điện thoại, CCCD) cập nhật chưa kịp thời. Kết quả khảo sát 25 CBCNV cho thấy 100% nhận thức việc lưu thông tin là quan trọng, nhưng chỉ 30% nhân viên thường xuyên chủ động hỏi khách hàng để cập nhật dữ liệu mới.
• Phân biệt khách hàng (Differentiate):
  • Chi nhánh phân đoạn khách hàng theo đối tượng (cá nhân và tổ chức) và chấm điểm xếp hạng tín dụng nội bộ theo các mức (AA, A+, A, BB, B+...). Hạn mức và điều kiện phát hành sản phẩm (như thẻ tín dụng) yêu cầu khách hàng đạt hạng từ BB trở lên.
• Tương tác với khách hàng (Interact):
  • Trực tiếp: Giao dịch tại quầy trụ sở và 6 phòng giao dịch; gặp gỡ tư vấn ngoài trụ sở; tổ chức khảo sát lấy ý kiến định kỳ 2 lần/năm với quy mô khoảng 300 khách hàng.
  • Gián tiếp: Qua tổng đài 24/7, SMS Banking, ứng dụng BIDV SmartBanking, ATM/POS.
  • Tồn tại: Một số cán bộ vi phạm quy định trang phục, thiếu biển tên, thái độ giao tiếp thiếu kiên nhẫn; tổng đài hỗ trợ đôi lúc quá tải; ứng dụng BIDV SmartBanking phát sinh lỗi gián đoạn kết nối.
• Cá biệt hóa khách hàng (Customize):
  • Hoạt động cá biệt hóa chưa đa dạng, mới chỉ dừng lại ở các tiện ích cơ bản như dịch vụ mở tài khoản số đẹp theo yêu cầu. Các gói sản phẩm tín dụng và tiền gửi phần lớn vẫn áp dụng chính sách chung theo nhóm đối tượng, chưa có tính tùy biến sâu.

---

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại BIDV Đông Đô

Dựa trên mục tiêu kinh doanh năm 2021 và các phát hiện thực trạng, Chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác CRM:

1. Xây dựng và chuẩn hóa chiến lược CRM: Định vị CRM là chiến lược xuyên suốt toàn chi nhánh, gắn kết giữa văn hóa phục vụ hướng tới khách hàng với các chỉ tiêu kinh doanh định lượng.
2. Hoàn thiện công tác thu thập và quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng: Chủ động thu thập thông tin đa kênh; thiết lập quy trình bắt buộc về kiểm tra, cập nhật biến động thông tin định danh và địa chỉ liên lạc; phân quyền và bảo mật dữ liệu khách hàng.
3. Nâng cao năng lực phân tích dữ liệu: Sử dụng các công cụ phân tích hành vi, phân loại khách hàng chi tiết hơn theo giá trị vòng đời và mức độ đóng góp lợi nhuận để thiết kế chính sách chăm sóc tương ứng.
4. Cải tiến cách thức tương tác với khách hàng: Đào tạo kỹ năng giao tiếp, chuẩn hóa tác phong diện mạo của giao dịch viên; bố trí đủ nhân sự trực đường dây nóng; tối ưu hóa đường truyền và giao diện ứng dụng số BIDV SmartBanking.
5. Đẩy mạnh cá nhân hóa sản phẩm và dịch vụ: Nghiên cứu phát triển các gói sản phẩm tài chính thiết kế riêng theo đặc thù dòng tiền và chu kỳ tiêu dùng của từng nhóm khách hàng cá nhân.

---

Kết quả nghiên cứu và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ văn bản

1. Hiệu quả kinh doanh và rủi ro tín dụng: Giai đoạn 2019 – 2020, BIDV Đông Đô duy trì kết quả kinh doanh khả quan với LNTT năm 2020 đạt 252,4 tỷ đồng (hoàn thành 104,3% kế hoạch, đứng thứ 13/190 chi nhánh toàn hệ thống); huy động vốn cuối kỳ đạt 15.304 tỷ đồng; dư nợ tín dụng đạt 8.473 tỷ đồng. Tuy nhiên, rủi ro nợ xấu có xu hướng gia tăng do Covid-19 với tỷ lệ nợ xấu đạt 2,1% và nợ nhóm 2 chiếm 6,2% vào cuối năm 2020.
2. Cơ cấu thu dịch vụ: Thu dịch vụ ròng đạt 75,42 tỷ đồng (hoàn thành 104,8% KH nhưng giảm 1,5% so với năm 2019); mảng bảo lãnh chiếm tỷ trọng chi phối (trên 50%) nhưng suy giảm do áp dụng cơ chế giảm phí cạnh tranh cho các đối tác lớn; mảng thẻ ghi nhận mức tăng trưởng cao nhất đạt 136,5%.
3. Thực trạng quy trình CRM theo IDIC:
   • Hệ thống dữ liệu bước đầu được quản lý tập trung qua mã CIF và các phân hệ phần mềm ngân hàng.
   • Hoạt động phân biệt và xếp hạng khách hàng phục vụ tốt việc kiểm soát rủi ro cấp tín dụng.
   • Khâu tương tác và cá biệt hóa còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tỷ lệ nhân viên chủ động cập nhật dữ liệu thấp (30%), hạ tầng số còn phát sinh lỗi cục bộ, sản phẩm cá nhân hóa chưa phong phú.

Đóng góp của đề tài

• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên phân tích một cách có hệ thống về hoạt động quản trị mối quan hệ khách hàng tại BIDV Chi nhánh Đông Đô; phản ánh thực trạng số liệu kinh doanh và công tác CRM cơ sở trong giai đoạn 2019 – 2020.
• Đóng góp học thuật: Vận dụng thành công mô hình IDIC (Peppers & Rogers, 2004) vào phân tích hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, cung cấp hệ thống giải pháp gắn với 5 khâu tác nghiệp cụ thể tại chi nhánh.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế: Nghiên cứu chỉ tập trung khảo sát nhóm khách hàng cá nhân tại BIDV Chi nhánh Đông Đô; dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 160 khách hàng và 25 cán bộ công nhân viên; phạm vi thời gian số liệu thứ cấp giới hạn trong hai năm 2019 – 2020.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát đối với nhóm khách hàng tổ chức/doanh nghiệp; gia tăng quy mô mẫu khảo sát trên toàn địa bàn Hà Nội; ứng dụng các mô hình đo lường đa biến chuyên sâu để đánh giá định lượng mức độ tác động của từng thành tố IDIC đến lòng trung thành của khách hàng ngân hàng.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho các đối tượng và mục đích học thuật sau:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Ngân hàng, Tài chính, Quản trị kinh doanh, Marketing dịch vụ: Tham khảo phương pháp vận dụng mô hình IDIC trong việc xây dựng khung phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại một doanh nghiệp cụ thể.
• Người thực hiện khóa luận, luận văn về CRM ngành ngân hàng: Sử dụng làm tài liệu đối chiếu về cơ cấu tổ chức, chỉ tiêu tài chính (huy động vốn, dư nợ tín dụng, thu dịch vụ ròng, nợ xấu) và bảng câu hỏi khảo sát thực tế tại các chi nhánh NHTM cổ phần Nhà nước.
• Cán bộ quản lý và chuyên viên khách hàng tại các ngân hàng thương mại: Tham khảo các đánh giá thực tiễn về hạn chế trong khâu cập nhật CIF, quy trình tương tác tại quầy và định hướng triển khai các gói sản phẩm cá biệt hóa.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận lựa chọn mô hình lý thuyết nào làm khung phân tích chính và lý do lựa chọn là gì?

Tác giả lựa chọn Mô hình IDIC của Peppers & Rogers (2004) gồm 4 bước: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact) và Cá biệt hóa (Customize). Mô hình này được chọn vì thể hiện rõ quy trình tác nghiệp CRM và tương thích với 4 chức năng quản trị cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm soát.

2. Quy mô dữ liệu sơ cấp và các phương pháp kiểm định định lượng được tác giả sử dụng như thế nào?

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phát phiếu khảo sát cho 160 khách hàng cá nhân và 25 cán bộ công nhân viên tại BIDV Đông Đô. Dữ liệu được xử lý trên phần mềm SPSS 26 thông qua các công cụ: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến (sử dụng các chỉ số $R^2$, $R^2$ hiệu chỉnh, Durbin – Watson, Sig, VIF).

3. Kết quả hoạt động kinh doanh chính của BIDV Đông Đô trong năm 2020 đạt được những chỉ số nào?

Năm 2020, chi nhánh đạt LNTT 252,4 tỷ đồng (104,3% kế hoạch, xếp hạng 13/190 chi nhánh toàn hệ thống); tổng nguồn huy động vốn cuối kỳ đạt 15.304 tỷ đồng (tăng 12,1% so với 2019); dư nợ tín dụng cuối kỳ đạt 8.473 tỷ đồng (tăng 17,3% so với 2019) với 4.130 khách hàng vay vốn (4.038 cá nhân, 92 doanh nghiệp); thu dịch vụ ròng đạt 75,42 tỷ đồng.

4. Những hạn chế lớn nhất trong khâu "Nhận diện" và "Tương tác" với khách hàng tại BIDV Đông Đô là gì?

• Ở khâu Nhận diện: Việc thu thập dữ liệu còn thụ động; thông tin khách hàng biến động chưa được cập nhật kịp thời (khảo sát cho thấy chỉ 30% CBCNV thường xuyên chủ động hỏi khách hàng để cập nhật thông tin mới).
• Ở khâu Tương tác: Một số cán bộ chưa tuân thủ quy chuẩn trang phục/biển tên, kỹ năng giao tiếp còn thiếu kiên nhẫn; tổng đài chăm sóc khách hàng đôi lúc thiếu người trực; ứng dụng BIDV SmartBanking còn xảy ra lỗi kỹ thuật.

5. Thực trạng hoạt động "Cá biệt hóa khách hàng" (Customize) tại BIDV Đông Đô đang ở mức độ nào?

Hoạt động cá biệt hóa tại chi nhánh còn hạn chế và chưa được triển khai sâu rộng vào các dòng sản phẩm chủ lực. Dịch vụ mang tính cá nhân hóa rõ nét nhất được văn bản ghi nhận mới chỉ dừng lại ở việc cho phép khách hàng lựa chọn tài khoản số đẹp theo sở thích; các sản phẩm tiền gửi và tín dụng khác phần lớn vẫn được đóng gói chung theo nhóm đối tượng rộng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Ngô Thị Huế đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và áp dụng mô hình IDIC để phân tích thực trạng tại BIDV Chi nhánh Đông Đô giai đoạn 2019 – 2020. Dựa trên số liệu tài chính thực tế và khảo sát sơ cấp đối với khách hàng và nhân viên, nghiên cứu đã chỉ ra các thành quả kinh doanh song song với những điểm nghẽn trong khâu quản lý dữ liệu CIF, chất lượng tương tác và mức độ cá biệt hóa dịch vụ. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 bám sát thực trạng hoạt động của chi nhánh, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho sinh viên ngành Tài chính - Ngân hàng và các nhà quản trị dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẨN TRỊ KHÁCH HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Khách hàng của Ngân hàng thương mại 1. Khái niệm Mỗi một Ngân hàng hình thành đều mong muốn thu hút được số lượng khách hàng nhiều nhất có thể, bởi chính họ là những người trực tiếp mang lại doanh thu cho các doanh nghiệp. Bất kỳ một Ngân hàng nào muốn tồn tại và phát triển, đều cần nắm bắt được nhu cầu khách hàng, đưa ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng đối tượng khách hàng, giữ chân được những khách hàng cũ và phát triển thêm các khách hàng mới.

Theo quan niệm cổ điển: Khách hàng là người mua sắm/ sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp Theo quan điểm hiện đại: Khách hàng là những người mà doanh nghiệp có quan hệ giao dịch kinh doanh. Theo Philips Kptler(2000): “Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp được phục vụ và là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp”. Đối với Ngân hàng, một doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm dịch vụ đặc thù liên quan đến tài chính- tiền tệ, thì khách hàng c n là người tham gia vào cả quá trình sản xuất, phân phối, cung ứng các sản phẩm dịch vụ. Mối quan hệ giữa khách hàng với Ngân hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển.

Sự thành công hay thất bại của khách hàng cũng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng, ngược lại sự đổi mới về chất lượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện thành công trong kinh doanh của khách hàng 1. Phân loại khách hàng Việc phân loại khách hàng giúp Ngân hàng xác định được những đặc điểm, đặc trưng của từng nhóm khách hàng. Từ đó, phân loại các sản phẩm dịch vụ, cũng như lựa chọn sự phục vụ phù hợp cho từng nhóm khách hàng của Ngân hàng. Sau đây, là một số cách phân loại khách hàng của Ngân hàng: 7 - Phân loại theo phạm vi: + Khách hàng bên ngoài: những khách hàng này được nhận định là khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Họ là những người trực tiếp sử dụng các dịch vụ của Ngân hàng, có thể trực tiếp tại các Chi nhánh, PGD,… hoặc thực hiện giao dịch online. Đây là một quan điểm truyền thông về khách hàng. Bất cứ một NHTM nào muốn tồn tại và phát triển thì đều cần nguồn khách hàng này, số lượng càng lớn càng tốt. Bởi họ là những người tạo ra doanh thu cho ngân hàng, giúp Ngân hàng tồn tại và phát triển.

+ Khách hàng nội bộ: khách hàng ở đây được hiểu là chính các cán bộ công nhân viên của Ngân hàng, và chính họ cũng là khách hàng của nhau. Đối với Ngân hàng, việc tạo ra một môi trường thân thiện, nhiệt tình và chuyên nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng giúp các CBCNV có thể làm tốt công việc của mình. Tình thần hỗ trợ, đoàn kết, gắn bó giữa các nhân viên với nhau cũng giúp tăng hiệu quả làm việc của các CBCNV, từ đó lan tỏa tinh thần này đến tổ chức, khách hàng. Với một định nghĩa khách hàng được hiểu rộng hơn như vậy, việc áp dụng nó vào Ngân hàng sẽ tạo ra những phản ứng tích cực từ chính các CBCNV trong gân hàng và khách hàng.

Bởi đó là sự tác động hai chiều, khi CBCNV nhân được những đãi ngộ tốt từ Ngân hàng, thỏa mãn sự hài lòng với công việc mình đang làm thì cũng sẽ phục vụ khách hàng với sự hoàn hảo nhất. Bên cạnh đó, CBCNV cũng chính là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, họ đóng vai tr là người chuyển giao sản phẩm dịch vụ đến với khách.