Chương 1: Tổng quan các vấn đề liên quan đến đề tài và phương pháp nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công Chương 3: Thực trạng phát triển năng lực lãnh đạo của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang Chương 4: Giải pháp phát triển của nhân sự quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang. 7 z CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1Tổng quan nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1 Những nghiên cứu về năng lực và phát triển năng lực nhân sự Có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về năng lực và đặc biệt là năng lực con người trong các tổ chức. Từ nhiều cách tiếp cận khác nhau, các tác giả đã phân tích và làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn chủ yếu sau: Trước hết, khái niệm “năng lực” được nhiều tác giả tham gia xây dựng với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Dubois (1993) [81] và Lucia & Lepsinger (1999) [113] đại diện cho quan điểm năng lực là khả năng sử dụng kiến thức, kỹ năng, nguồn lực, hành vi, đặc tính cá nhân để thực hiện công việc.
(1972) [91] cũng đưa ra quan điểm tương tự khi xây dựng khung lý thuyết về năng lực của nhân sự trong một tổ chức mà cốt lõi là các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ với công việc, động cơ cũng như những tố chất để đảm nhận tốt công việc. Theo cách tiếp cận khác, Dave, R. (1970) lại cho rằng năng lực chính là các kỹ năng để thực hiện công việc.[73] Nhìn nhận chung hơn, Delamare Le Deist, F. Boyatzis (1982) [67] và Fogg (1999) [87] lại xem xét năng lực trong mối quan hệ liên quan đến công việc hoặc nghề nghiệp.
Từ đó, rất nhiều nhà nghiên cứu tiếp theo đã kế thừa và đưa ra các khung năng lực cho các nhân sự trong tổ chức. Khung năng lực được quan tâm như là một cách tiếp cận hiện đại trong nghiên cứu năng lực bởi khung năng lực bao gồm tất cả những nhân tố hình thành nên năng lực. Bên cạnh đó, khung năng lực cũng chứa đựng các tiêu chí đánh giá năng lực để đưa tới những kết quả làm tiền đề cho công tác phát triển năng lực. Đến nay khung năng lực hay còn được gọi là mô hình năng lực đã được sử dụng rộng rãi trong cả khu vực tư và công.
Khái niệm này đã được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau: 8 z Sylvia Horton (2010) đã chỉ ra khung năng lực (competency model hay competency framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công việc để hoàn thành các công việc của chức danh hay vị trí công việc đó. Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào? Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời thường là từ điển năng lực. Dựa vào khung năng lực, tổ chức có thể: xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn.[70] Đề cập đến lợi ích của khung năng lực, các nghiên cứu từ nhiều năm qua đã chỉ ra việc xây dựng khung năng lực mang lại khá nhiều ý nghĩa như: Hofrichter và Spencer (1999) chỉ ra lợi ích của khung năng lực chính là phát triển chương trình đào tạo chuyên biệt theo yêu cầu của một cá nhân cụ thể trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hoặc năng suất làm việc.[96] Boyatzis, 1982; Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Zenger và Folkman, 2002 cho rằng đây là cơ sở để lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí quản lý.[67], [70], [158] Spencer, (1993) thì cho rằng khung năng lực là cơ sở dự báo năng suất và kết quả làm việc của một cá nhân.[143] Còn Kent và Perdue, (1989) lại chỉ ra việc xây dựng khung năng lực giúp hoạch định lộ trình công danh.
[110] Menon (2001), khẳng định khung năng lực chính là cơ sở trao quyền, phân quyền cho cấp dưới. [121] Xây dựng khung năng lực, một trong những vấn đề được thảo luận nhiều nhất trong các nhà nghiên cứu là mỗi tổ chức cần phát triển một khung năng lực riêng hay các tổ chức khác nhau có thể dùng chung một khung năng lực, đặc biệt là cho các vị trí lãnh đạo, quản lý. Theo đó, các phân nhánh ý kiến như sau: Canning (1993) thuộc nhóm các học giả khẳng định việc phát triển một khung năng lực chung cho các tổ chức khác nhau là không thể, vì mỗi tổ chức có đặc thù riêng. Khẳng định này cũng đúng ngay cả với các vị trí lãnh đạo, quản lý.[68] 9 z Stewart và Hamlin (1992); Wills (1993) lại ủng hộ quan điểm khung năng lực có thể dùng chung cho nhiều lĩnh vực khác nhau.
Họ lý luận rằng dù không thể bê nguyên vào áp dụng nhưng các tổ chức vẫn rất cần khung năng lực chung để truyền thông nội bộ và sử dụng làm nền tảng để phát triển khung năng lực riêng. Mặt khác, các học giả này cùng nhất trí rằng phát triển một khung năng lực riêng là một quá trình lâu dài và tốn kém. Do đó, các tổ chức nên bắt đầu từ một khung năng lực chung có sẵn do các nhà nghiên cứu, tổ chức khác phát triển.[144], [155] Bên cạnh những tranh luận này, vấn đề xác định các bước đi trong quá trình xây dựng khung năng lực của các tổ chức cũng được nhiều học giả tập trung nghiên cứu. Jirasinghe và Lyons (1995) cho rằng các năng lực phải gắn với một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể.
Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, phải xác định trước là xây cho vị trí nào.[104] Từ đó, hầu hết các nhà nghiên cứu đều nhận định sự cần thiết phải phát triển năng lực của các nhân sự trong một tổ chức nhằm đạt được những hiệu quả cần thiết cho công việc. Ans De Vos et la., (2011) chỉ ra vai trò nổi bật của phát triển năng lực trong việc nâng cao sự thành công của người lao động và các tổ chức. Điều này đã thu hút được sự chú ý của các nhà quản trị nhân sự, và khiến các nhà quản trị luôn coi việc phát triển năng lực là một phần trọng tâm trong việc phát triển nguồn nhân lực của họ. Nhưng đáng tiếc là vẫn luôn có một khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế trong việc phát triển năng lực.
Do vậy, nghiên cứu của Ans là để lấp đầy khoảng trống này bằng cách làm sáng tỏ quá trình phát triển năng lực trong các tổ chức. Một thiết kế nghiên cứu các mối quan hệ theo chiều dọc, thu thập thông tin từ 22 tổ chức Bỉ thông qua hồ sơ của tổ chức, phỏng vấn bán cấu trúc với các nhà quản lý nhân sự và tập trung vào các nhóm. Bằng cách sử dụng cách tiếp cận lý thuyết nền tảng, mô hình phát triển năng lực trong tổ chức với các bước khác nhau đã được sơ đồ hóa. Việc phát triển năng lực theo mô hình bao gồm 03 thành tố sau: 1/ Đào tạo; 2/ Học tập trong công việc và 3/ Quản trị hướng nghiệp.
Tuy nhiên, một số nội dung của nghiên cứu cần được xem xét thêm như: 1/ Đánh giá năng lực trong mối quan hệ với phát triển năng lực; 2/ Quản trị bản thân là biến trung gian hay biến kiểm soát; 3/ Sự gia tăng việc làm được coi là kết quả của sự phát triển năng lực; 4/ Sự liên kết qua phát triển năng lực. Gilley và các đồng sự (2002) trên cơ sở tìm hiểu về nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, đã nghiên cứu và đưa ra mô hình phát triển năng lực. Trong đó, mô hình thể hiện mối liên quan của 4 yếu tố trong phát triển năng lực là phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức. Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn [102].
Trong mô hình này, phát triển năng lực thực chất là phát triển các nhân tố cấu thành năng lực. Với cách tiếp cận “năng lực” bao gồm năng lực cá nhân, năng lực nghề nghiệp, năng lực thực hiện công việc và năng lực phát triển tổ chức thì phát triển năng lực chính là việc phát triển từng nội dung này. Jurgen Appelo (2010) đã thiết kế chương trình về phát triển năng lực dựa trên việc đánh giá hiệu quả công việc. Trước tiên, Jurgen mô tả 07 cách tiếp cận để phát triển năng lực, gồm: 1/ Tự phát triển; 2/ Huấn luyện và tư vấn; 3/ Đào tạo và cấp chứng nhận; 4/ Văn hóa và xã hội hóa; 5/ Công cụ và cơ sở hạ tầng; 6/ Giám sát và kiểm soát; 7/ Quản trị.
Sau đó, ông mô tả cách đo lường sự tiến bộ trong phát triển năng lực bằng việc sử dụng ma trận KPI. Ma trận KPI này trông giống như một thẻ điểm cân bằng nhưng nó chỉ có 2 phương: phương thẳng đứng là 07 thuộc tính (thời gian, các công cụ, con người, giá trị, chức năng, chất lượng, quá trình) và chiều nằm ngang là 07 bối cảnh (người lao động, đội nhóm, tổ chức, khách hàng, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng đồng). Từng ô tương ứng của hàng/cột sẽ được tích lại nếu việc phát triển năng lực đã đáp ứng yêu cầu của mỗi đối tượng. [105] Nghiên cứu này lại tiếp cận phát triển năng lực bằng việc đưa ra các công cụ để phát triển năng lực.
Như vậy, có thể thấy, khung năng lực chính là cơ sở để đánh giá năng lực của mỗi cá nhân mà kết quả của nó sẽ là căn cứ để thực hiện phát triển năng lực. Ngược lại, phát triển năng lực là những hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc cụ thể bằng việc cải thiện những vấn đề trong đánh giá năng lực cá nhân.2 Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và phát triển năng lực lãnh đạo Ngoài nghiên cứu về năng lực nhân sự nói chung, các nhà nghiên cứu cũng rất quan tâm tới khía cạnh “năng lực lãnh đạo”. Các quan điểm về năng lực này chủ yếu 11 z được các học giả khai thác thông qua việc so sánh giữa khái niệm lãnh đạo và khái niệm quản lý.