Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam giai đoạn 2005 - 2009 ghi nhận bước chuyển mình mang tính bước ngoặt với sự tham gia cạnh tranh trực tiếp của 9 doanh nghiệp được cấp phép, chấm dứt hoàn toàn vị thế độc quyền của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Tại địa bàn Thủ đô Hà Nội, với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 2006 - 2010 ước đạt 10,4%/năm và tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng ngành dịch vụ đạt 10,15%/năm, nhu cầu trao đổi thông tin trở thành động lực phát triển kinh tế hàng đầu. Được thành lập theo Quyết định số 652/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 và chính thức vận hành độc lập từ ngày 1/1/2008, Công ty Viễn thông Hà Nội (VTHN) tiếp nhận sứ mệnh quản lý hạ tầng mạng lưới diện rộng nhưng phải đối mặt với áp lực giữ vững quy mô doanh thu gần 2.500 tỷ đồng cùng hệ sinh thái hơn 2 triệu thuê bao trong bối cảnh thị phần liên tục bị cạnh tranh gay gắt bởi Viettel và FPT.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm tập trung vào việc hóa giải sự suy giảm của các dịch vụ truyền thống và tìm kiếm động lực tăng trưởng mới khi thị trường chuyển dịch sang công nghệ di động băng rộng và Internet. Mục tiêu của luận văn là đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ viễn thông tại VTHN giai đoạn 2005 - 2009, tính đến tác động của sự kiện sáp nhập Viễn thông Hà Tây vào cuối năm 2008 làm quy mô dân số phục vụ tăng lên mức 6,84 triệu người. Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn cao khi xây dựng hệ thống giải pháp gia tăng chỉ số doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU), chuẩn hóa chỉ tiêu thời gian lắp đặt dịch vụ và giảm thiểu tỷ lệ rời mạng của khách hàng doanh nghiệp cũng như khách hàng cá nhân.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Cơ sở lý luận của đề tài được xây dựng trên nền tảng Luật Viễn thông số 41/2009/QH12 cùng các lý thuyết quản trị kinh doanh dịch vụ hiện đại. Khung phân tích xác định 4 đặc trưng cốt lõi của dịch vụ viễn thông gồm: tính vô hình, tính dây chuyền của quá trình sản xuất, sự đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ, cùng tính không đồng đều của tải trọng mạng lưới theo không gian và thời gian. Hệ thống phân loại dịch vụ được xem xét theo hai góc độ: góc độ khách hàng (dịch vụ cơ bản, dịch vụ Internet, dịch vụ giá trị gia tăng - VAS, dịch vụ trên nền mạng thế hệ sau - NGN) và góc độ nhà cung cấp (dịch vụ mạng và dịch vụ xa toàn phần).

Về mặt học thuật, phát triển dịch vụ viễn thông được chia thành hai nhánh chiến lược: phát triển dịch vụ mới (bao gồm dịch vụ mới tương đối và dịch vụ mới tuyệt đối) và hoàn thiện dịch vụ hiện có. Quá trình hoàn thiện dịch vụ đòi hỏi sự kết hợp đồng bộ giữa yếu tố vật chất (nâng cao tốc độ truyền dẫn thực tế, mở rộng băng thông, tăng độ sẵn sàng của hệ thống) và yếu tố phi vật chất (cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng, tối ưu hóa công tác xử lý sự cố, đa dạng hóa phương thức thanh toán).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát định lượng kết hợp phỏng vấn sâu định tính. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm 500 khách hàng cá nhân và hộ gia đình được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên trên 29 quận, huyện thuộc địa bàn Hà Nội mở rộng, bảo đảm tỷ lệ đại diện cho cả khu vực thành thị (chiếm 41,1% dân số) và khu vực nông thôn (chiếm 58,1% dân số). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 30 chuyên gia và cán bộ quản trị doanh nghiệp viễn thông nhằm thu thập góc nhìn đa chiều về rào cản tổ chức.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo sản xuất kinh doanh của VTHN, Sở Thông tin và Truyền thông Hà Nội, và Vụ Kế hoạch Tài chính thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông giai đoạn 2005 - 2009. Phương pháp thống kê mô tả và phân tích so sánh chuỗi thời gian được lựa chọn vì tính ưu việt trong việc phản ánh rõ nét xu hướng biến động của thị phần, tốc độ tăng trưởng thuê bao và cơ cấu đóng góp doanh thu giữa các nhóm dịch vụ thoại, phi thoại trong môi trường tự do hóa ngành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ chuyển dịch cơ cấu dịch vụ diễn ra mạnh mẽ nhưng chưa đạt mức tối ưu về hiệu quả kinh tế. Giai đoạn 2005 - 2009, dịch vụ điện thoại cố định có dây vẫn chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất trong tổng doanh thu gần 2.500 tỷ đồng của VTHN, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng thuê bao mới có chiều hướng chững lại rõ rệt. Dịch vụ Cityphone suy giảm nghiêm trọng do sự thay thế hoàn toàn từ mạng di động công nghệ mới, trong khi dịch vụ điện thoại cố định không dây Gphone ra mắt tháng 4/2008 có mức tăng trưởng ban đầu đột biến nhưng thiếu tính bền vững.

Thứ hai, hạ tầng mạng lưới được đầu tư quy mô lớn nhưng năng lực khai thác thương mại chưa đồng đều. Đến hết năm 2009, VTHN quản lý 22.343 km cáp đồng với dung lượng 2.126 đôi dây, 1.438 km cáp quang cùng 34.128 tủ hộp cáp, 17 tổng đài Host phục vụ 1,6 triệu thuê bao cố định và 800 trạm thu phát sóng di động (BTS), trong đó có 400 trạm 3G. Dịch vụ băng rộng MegaVNN và thuê bao di động Vinaphone trả sau ghi nhận mức tăng trưởng nhanh, song thị phần di động tổng thể của đơn vị trên địa bàn Hà Nội vẫn xếp sau Tập đoàn Viettel.

Thứ ba, sự sụt giảm chỉ số doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU) là thách thức lớn nhất. Lộ trình cắt giảm giá cước viễn thông theo quy định cùng các chương trình khuyến mại cạnh tranh từ đối thủ khiến ARPU toàn mạng giảm dần qua từng năm, đòi hỏi doanh nghiệp phải bù đắp bằng các dịch vụ gia tăng có hàm lượng công nghệ cao.

Thảo luận kết quả

Khi hệ thống hóa số liệu nghiên cứu, các bảng tổng hợp chỉ tiêu sản xuất kinh doanh và biểu đồ phân tích thị phần cho thấy rõ nét xu hướng hội tụ công nghệ. Sự suy thoái của dịch vụ thoại truyền thống được minh chứng trực quan qua các đường dốc xuống của biểu đồ doanh thu cố định, hoàn toàn tương đồng với quy luật phát triển viễn thông thế giới. Bài học từ Deutsche Telekom tại Đức khi cắt giảm 60.000 lao động (khoảng 25% nhân sự) để chuyển dịch sang mạng số hóa, hay China Telecom khi mở rộng mạng lưới phục vụ 320 triệu dân tại 6 tỉnh đã khẳng định: Nâng cấp chất lượng đường truyền và làm mới nội dung giá trị gia tăng là con đường duy nhất để duy trì thị phần dẫn đầu.

Nguyên nhân của những hạn chế tại VTHN xuất phát từ mô hình tổ chức sau chia tách năm 2008 còn cồng kềnh với 4.587 lao động, cơ cấu nhân sự có độ tuổi trung bình cao và thiếu hụt nguồn nhân lực trẻ chuyên sâu về công nghệ mạng thế hệ sau (NGN). Mặt khác, quy trình cung cấp dịch vụ còn tồn tại nhiều điểm nghẽn, thời gian khắc phục sự cố gián đoạn liên lạc chưa đáp ứng hoàn toàn kỳ vọng ngày càng khắt khe của người tiêu dùng Thủ đô.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm thúc đẩy phát triển dịch vụ của Công ty Viễn thông Hà Nội giai đoạn 2011 - 2015:

  • Hiện đại hóa toàn diện hạ tầng mạng lưới truyền dẫn: Ban Quản lý Dự án và Phòng Mạng Dịch vụ cần đẩy nhanh tiến độ quang hóa mạng thuê bao, từng bước thay thế tuyến cáp đồng 22.343 km bằng cáp quang công nghệ cao, nâng cấp mạng lõi IP và mở rộng số lượng trạm BTS 3G từ 400 trạm lên trên 1.200 trạm phủ kín các khu vực ngoại thành như Ba Vì, Sóc Sơn, Mỹ Đức nhằm nâng cao chất lượng vùng phủ sóng và tốc độ truy cập dữ liệu.
  • Phát triển mạnh mẽ dịch vụ giá trị gia tăng và dịch vụ nội dung số: Phòng Phát triển thị trường chủ trì việc liên kết với các đối tác cung cấp nội dung để đa dạng hóa tiện ích trên nền mạng MegaVNN và di động Vinaphone, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ phi thoại và VAS lên mức trên 25% tổng doanh thu dịch vụ vào năm 2015.
  • Tối ưu hóa quy trình cung ứng dịch vụ và chính sách giá cước: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng phối hợp cùng Trung tâm Tin học thiết lập cổng giao dịch điện tử tập trung, chuẩn hóa thời gian lắp đặt mới xuống dưới 48 giờ và thời gian khắc phục sự cố mạng lưới xuống dưới 24 giờ; đồng thời triển khai các gói cước tích hợp đa dịch vụ (thoại, băng rộng, truyền hình) với hình thức thanh toán cước linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng.
  • Tái cấu trúc nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng: Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động triển khai chương trình đào tạo lại kỹ năng công nghệ NGN và nghiệp vụ bán hàng chuyên nghiệp cho 4.587 cán bộ công nhân viên, áp dụng cơ chế đánh giá hiệu suất công việc (KPI) gắn liền với mức độ hài lòng của khách hàng và năng suất phát triển thuê bao mới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp mô hình phân tích toàn diện về quản trị danh mục sản phẩm dịch vụ trong bối cảnh thị trường bão hòa, hỗ trợ ra quyết định tái cơ cấu mạng lưới và lựa chọn thời điểm ngừng cung cấp các dịch vụ lỗi thời.
  • Chuyên viên nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm (R&D) ngành CNTT - Viễn thông: Đem lại khung tham chiếu thực tiễn về cách thức xây dựng gói cước tích hợp, thiết kế dịch vụ giá trị gia tăng và phương pháp đo lường mức độ thỏa dụng của khách hàng theo từng phân khúc địa lý đô thị và nông thôn.
  • Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Kinh tế Thương mại: Cung cấp tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp kết hợp số liệu thứ cấp ngành với dữ liệu khảo sát thực địa, làm giàu cơ sở lý luận về quản trị dịch vụ mạng lưới.
  • Cơ quan quản lý nhà nước (Bộ Thông tin và Truyền thông, các Sở quản lý chuyên ngành): Hỗ trợ dữ liệu thực tiễn để đánh giá tác động của các chính sách mở cửa thị trường, quy hoạch tần số vô tuyến điện và ban hành cơ chế quản lý cạnh tranh giá cước bình đẳng giữa các doanh nghiệp sở hữu hạ tầng mạng.

Câu hỏi thường gặp

Sự khác biệt bản chất giữa dịch vụ viễn thông mới tương đối và dịch vụ viễn thông mới tuyệt đối là gì?

Dịch vụ mới tương đối là dịch vụ đã xuất hiện trên thị trường nhưng mới đối với doanh nghiệp triển khai, có chi phí nghiên cứu thấp nhưng khó tạo đột phá thị phần. Dịch vụ mới tuyệt đối là dịch vụ tiên phong chưa từng xuất hiện trên cả thị trường, đòi hỏi chi phí đầu tư hạ tầng lớn nhưng mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội và gia tăng uy tín thương hiệu.

Vì sao dịch vụ Cityphone tại Hà Nội suy giảm nghiêm trọng và đứng trước nguy cơ dừng khai thác?

Cityphone sử dụng công nghệ di động nội vùng với bán kính phục vụ hạn chế và tính năng nghèo nàn. Khi các mạng di động 2G và 3G như Vinaphone, MobiFone hay Viettel giảm mạnh giá cước và nâng cao chất lượng phủ sóng toàn quốc, Cityphone mất hoàn toàn lợi thế so sánh về chi phí và tiện ích sử dụng, dẫn đến sự rời mạng hàng loạt của khách hàng.

Thách thức lớn nhất của VTHN sau khi tiếp nhận mạng lưới Viễn thông Hà Tây năm 2008 là gì?

Thách thức lớn nhất nằm ở việc đồng bộ hóa hạ tầng kỹ thuật và quản trị nguồn nhân lực trên địa bàn mở rộng với mật độ dân cư chênh lệch từ 1.979 người/km2 lên tới hơn 35.000 người/km2 tại các quận lõi. Doanh nghiệp vừa phải đầu tư chi phí lớn để cáp quang hóa khu vực nông thôn phục vụ nhiệm vụ công ích, vừa phải bảo toàn chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh.

VTHN có thể áp dụng bài học tái cơ cấu nào từ Tập đoàn Deutsche Telekom của Đức?

VTHN cần học hỏi chiến lược tinh giản bộ máy nhân sự hành chính, tập trung nguồn lực tài chính vào các dự án số hóa mạng lưới diện rộng và liên minh chiến lược với các đối tác nội dung số toàn cầu. Việc chuyển dịch từ một doanh nghiệp vận hành mạng truyền thống sang nhà cung cấp giải pháp truyền thông đa phương tiện là chìa khóa bảo vệ dòng tiền dài hạn.

Doanh nghiệp giải quyết mâu thuẫn giữa nhiệm vụ công ích và mục tiêu lợi nhuận như thế nào?

Doanh nghiệp áp dụng cơ chế điều tiết chéo nội bộ: Sử dụng nguồn thu thặng dư từ các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ truyền số liệu băng thông rộng tại các quận nội thành có mật độ sử dụng cao để bù đắp chi phí vận hành mạng cố định và trạm phát sóng tại các vùng sâu, vùng xa, bảo đảm thông tin liên lạc phục vụ cơ quan Đảng và chính quyền.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ viễn thông, làm rõ 4 đặc trưng cốt lõi của sản phẩm mạng lưới và phân định ranh giới giữa dịch vụ mới tương đối và tuyệt đối.
  • Nghiên cứu phản ánh bức tranh thực tiễn của VTHN giai đoạn 2005 - 2009 với quy mô doanh thu gần 2.500 tỷ đồng, 2 triệu thuê bao và hạ tầng 22.343 km cáp đồng cùng 800 trạm BTS.
  • Đề tài chỉ rõ nguyên nhân sụt giảm ARPU, sự suy thoái của dịch vụ thoại cố định và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường sau lộ trình tự do hóa viễn thông.
  • Hệ thống 8 nhóm giải pháp đồng bộ được đề xuất, trọng tâm là chuyển đổi hạ tầng cáp quang NGN, mở rộng mạng 3G, nâng cao tỷ trọng doanh thu dịch vụ nội dung số và tái đào tạo 4.587 nhân sự.
  • Các đơn vị viễn thông cần nhanh chóng áp dụng khung giải pháp quản trị danh mục sản phẩm và chuyển đổi số quy trình chăm sóc khách hàng ngay trong giai đoạn 2011 - 2015 để bảo toàn vị thế dẫn dắt thị trường Thủ đô.