Luận văn MBA: Chất lượng mối quan hệ khách hàng kém tại Doanh nghiệp A - Đại học Kinh tế TP.HCM

Nghiên cứu chuyên sâu về chất lượng mối quan hệ khách hàng yếu kém tại doanh nghiệp A. Phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện dịch vụ khách hàng

• Tác giả: Phan Thi Thanh Hieu
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Hà Minh Quan
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích chất lượng mối quan hệ khách hàng kém tại Doanh nghiệp A
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về phân tích chất lượng mối quan hệ khách hàng kém

Chất lượng mối quan hệ khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành công bền vững của mọi doanh nghiệp. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, việc duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng không chỉ giúp giữ chân khách hàng cũ mà còn thu hút khách hàng mới thông qua口碑 truyền miệng. Doanh nghiệp A hoạt động trong ngành cao su thiên nhiên tại Việt Nam đang đối mặt với tình trạng chất lượng mối quan hệ khách hàng kém. Tình trạng này biểu hiện rõ qua số lượng hợp đồng dài hạn (LTCs) ký kết liên tục dưới mục tiêu trong giai đoạn 2016-2018. Khách hàng ngày càng đa dạng hóa nhà cung cấp để giảm thiểu rủi ro. Nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh với dịch vụ tốt xuất hiện trên thị trường. Khách hàng cảm thấy không hài lòng với mối quan hệ kinh doanh hiện tại. Các yếu tố nội tại như chính sách công ty nhà nước cũng tạo ra nhiều hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách linh hoạt.

1.1. Bối cảnh thị trường cao su thiên nhiên Việt Nam

Thị trường cao su thiên nhiên Việt Nam có đặc thù riêng biệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Giá cả biến động mạnh theo chu kỳ kinh tế toàn cầu tạo áp lực lớn lên các nhà cung cấp. Khách hàng quốc tế ngày càng đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao hơn và dịch vụ chăm sóc chuyên nghiệp hơn. Sự cạnh tranh từ các nước như Thái Lan, Indonesia và Malaysia khiến thị trường ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp truyền thống cần thay đổi cách tiếp cận để tồn tại và phát triển trong môi trường mới.

1.2. Vai trò của mối quan hệ khách hàng trong kinh doanh B2B

Trong kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B), mối quan hệ khách hàng đóng vai trò quyết định đến doanh thu và lợi nhuận dài hạn. Hợp đồng dài hạn (LTCs) là nguồn doanh thu ổn định giúp doanh nghiệpวางแผน sản xuất và đầu tư. Khi mối quan hệ chất lượng kém, khách hàng dễ dàng chuyển sang nhà cung cấp khác. Điều này dẫn đến mất mát doanh thu nghiêm trọng và ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh. Việc xây dựng lòng tin và cam kết từ khách hàng yêu cầu nỗ lực liên tục từ toàn bộ tổ chức.

II. Phân tích nguyên nhân chất lượng mối quan hệ khách hàng kém tại Doanh nghiệp A

Nghiên cứu sâu về Doanh nghiệp A chỉ ra nhiều nguyên nhân dẫn đến chất lượng mối quan hệ khách hàng kém. Nguyên nhân đầu tiên là chất lượng dịch vụ yếu kém, biểu hiện qua sự chậm trễ trong việc hỗ trợ và giải quyết vấn đề cho khách hàng. Nhân viên ưu tiên nhiệm vụ cá nhân hơn việc hỗ trợ khách hàng. Uy tín công ty chưa được xây dựng vững chắc trên thị trường quốc tế. Mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng chưa đủ dài để tạo dựng niềm tin sâu sắc. Khách hàng không có cam kết cho các đơn hàng tương lai do thiếu sự tin tưởng. Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên hiện tại không khuyến khích hành vi phục vụ khách hàng tận tâm. Chính sách của công ty nhà nước tạo ra nhiều thủ tục hành chính phức tạp, làm chậm quá trình phản hồi yêu cầu khách hàng. Nhân viên thiếu kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp do không được đào tạo bài bản.

2.1. Vấn đề về chất lượng dịch vụ và kỹ năng nhân viên

Chất lượng dịch vụ kém là nguyên nhân trực tiếp khiến khách hàng không hài lòng. Nhân viên Doanh nghiệp A thường chậm trễ trong việc phản hồi yêu cầu hỗ trợ. Họ ưu tiên hoàn thành nhiệm vụ cá nhân được đo lường bởi hệ thống đánh giá hiệu suất. Kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng của nhân viên còn nhiều hạn chế. Nhân viên chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của mối quan hệ dài hạn với khách hàng. Họ tập trung vào mối quan hệ cá nhân hơn là mối quan hệ tổ chức. Khi vấn đề xảy ra, nhân viên không áp dụng kỹ năng dịch vụ khách hàng để hỗ trợ giải quyết kịp thời.

2.2. Hạn chế từ chính sách và hệ thống đánh giá nội bộ

Hệ thống đánh giá hiệu suất hiện tại của Doanh nghiệp A có nhiều điểm bất cập. Nhân viên không được đánh giá dựa trên mức độ hỗ trợ khách hàng tự nguyện. Thời gian dành cho việc hỗ trợ khách hàng ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân và kết quả đánh giá. Điều này tạo động cơ sai lệch, khiến nhân viên né tránh trách nhiệm chăm sóc khách hàng. Chính sách của công ty nhà nước gây ra nhiều thủ tục hành chính phức tạp. Quy trình phê duyệt kéo dài làm chậm khả năng phản hồi nhanh chóng với yêu cầu khách hàng. Nhân viên thiếu tự chủ trong việc đưa ra quyết định hỗ trợ khách hàng kịp thời.

III. Giải pháp nâng cao chất lượng mối quan hệ khách hàng tại Doanh nghiệp A

Để cải thiện chất lượng mối quan hệ khách hàng, Doanh nghiệp A cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp chiến lược. Giải pháp đầu tiên là đào tạo nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của khách hàng và trang bị kỹ năng dịch vụ chuyên nghiệp. Nhân viên cần hiểu rằng mối quan hệ không chỉ là quan hệ cá nhân mà là mối quan hệ dài hạn giữa tổ chức với tổ chức mua hàng. Giải pháp thứ hai là thiết kế lại hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên. Hệ thống mới cần tính đến mức độ hỗ trợ khách hàng tự nguyện như một tiêu chí đánh giá. Giải pháp thứ ba là kết hợp đào tạo và điều chỉnh hệ thống đánh giá hiệu suất. Cách tiếp cận tổng hợp này đảm bảo nhân viên vừa có kỹ năng vừa có động lực phục vụ khách hàng tốt. Giải pháp được đánh giá là khả thi nhất vì khắc phục được cả hai nhược điểm của hai giải pháp单独. Nhân viên sẽ chủ động đạt được chất lượng quy trình mềm cần thiết trong thị trường cạnh tranh hiện đại.

3.1. Chương trình đào tạo kỹ năng dịch vụ khách hàng

Đào tạo nhân viên là giải pháp không tốn chi phí tài chính nhưng đòi hỏi thời gian và cam kết từ ban lãnh đạo. Chương trình đào tạo cần tập trung nâng cao nhận thức về vai trò sống còn của khách hàng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp, giải quyết xung đột và chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Sau đào tạo, nhân viên phải nhận thức rằng mối quan hệ không chỉ là quan hệ cá nhân mà là cam kết tổ chức dài hạn. Khi sự cố xảy ra, nhân viên sẽ áp dụng kỹ năng dịch vụ để hỗ trợ khách hàng giải quyết vấn đề kịp thời và hiệu quả.

3.2. Thiết kế lại hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên

Hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và chuẩn hóa tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên theo nghiên cứu của Bulto và Markos. Hệ thống giám sát và đánh giá hiệu suất ảnh hưởng lớn đến kết quả tổ chức theo phát hiện của Eccles. Doanh nghiệp A cần điều chỉnh hệ thống để khi nhân viên hỗ trợ khách hàng, hành động này được ghi nhận và đánh giá tích cực. Tiêu chí đánh giá mới nên bao gồm mức độ hài lòng của khách hàng, thời gian phản hồi và chất lượng hỗ trợ. Hệ thống mới sẽ khuyến khích nhân viên chủ động chăm sóc khách hàng mà không lo ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Nghiên cứu về chất lượng mối quan hệ khách hàng tại Doanh nghiệp A cung cấp bài học quý giá cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Tình trạng mối quan hệ kém không chỉ源于 nguyên nhân đơn lẻ mà là kết quả của nhiều yếu tố phức tạp đan xen. Chất lượng dịch vụ yếu, hệ thống đánh giá hiệu suất thiếu công bằng và chính sách nội bộ cứng nhắc là những nguyên nhân chính. Giải pháp kết hợp đào tạo nhân viên và điều chỉnh hệ thống đánh giá được đánh giá khả thi và hiệu quả nhất. Cách tiếp cận này vừa trang bị kỹ năng cho nhân viên vừa tạo động cơ khuyến khích họ phục vụ khách hàng tận tâm. Doanh nghiệp cần nhận thức rằng đầu tư vào mối quan hệ khách hàng là đầu tư vào tương lai bền vững. Trong thị trường cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp nào xây dựng được mối quan hệ chất lượng với khách hàng sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội. Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cho các doanh nghiệp tương tự trong ngành xuất khẩu nguyên liệu thô.

4.1. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong ngành xuất khẩu cần rút ra nhiều bài học từ trường hợp Doanh nghiệp A. Đầu tiên, mối quan hệ khách hàng cần được coi là tài sản chiến lược chứ không chỉ là giao dịch thương mại đơn thuần. Thứ hai, hệ thống đánh giá hiệu suất nội bộ phải phù hợp với mục tiêu chiến lược chăm sóc khách hàng dài hạn. Thứ ba, đào tạo nhân viên không phải chi phí mà là đầu tư vào năng lực cạnh tranh cốt lõi. Doanh nghiệp cần phá bỏ rào cản thủ tục hành chính để phản hồi nhanh chóng với nhu cầu khách hàng quốc tế.

4.2. Hướng phát triển và ứng dụng trong tương lai

Kết quả nghiên cứu mở ra nhiều hướng phát triển cho Doanh nghiệp A và doanh nghiệp tương tự. Ứng dụng công nghệ quản lý quan hệ khách hàng (CRM) có thể hỗ trợ theo dõi và chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn. Xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm cần được triển khai từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tuyến đầu. Đo lường mức độ hài lòng khách hàng định kỳ giúp doanh nghiệp phát hiện sớm và xử lý kịp thời các vấn đề. Doanh nghiệp nên xây dựng chương trình khách hàng thân thiết để tăng cường cam kết và lòng trung thành dài hạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Phan Thi Thanh Hieu POOR CUSTOMER RELATIONSHIP QUALITY AT COMPANY A. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -1- UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Phan Thi Thanh Hieu POOR CUSTOMER RELATIONSHIP QUALITY AT COMPANY A. MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Assoc. Tran Ha Minh Quan Ho Chi Minh City – Year 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -2- TABLE OF CONTENTS 1 Company background .1 A’s LTCs signed below the target in 2016, 2017 and 2018 .2 The importance of the symptom .1 Customers diversify suppliers to reduce risks .2 Multiple strong competitors with good service .3 Customers feel not satisfied in business relationship with A .4 Constraint of state-owned company’s policy .5 Customers do not trust in A, no commitment for future shipment .1 Poor service quality .2 Poor company’s reputation .3 Not long enough relationship .2 Main cause definition .1 Train employees to strengthen customer-service perception and skills .2 Redesign A’s employee performance scale .3 Combine employees training and adjustment of the performance appraisal system.

32 8 Action plan in organization. 51 Reference TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -3- LIST OF TABLES Table 1: A’s report about LTCs signed in 2016 .8 Table 2: A’s report about LTCs signed in 2017 .8 Table 3: A’s report about LTCs signed in 2018 .9 Table 4: Participants in first interview in March 2019 .11 Table 5: Participants in the second interview in March 2019 .17 Table 6: Participants in the third interview in April 2019 .22 Table 7: Participants in the fourth interview in March 2019 .26 Table 8: Participants in the fifth interview in May 2019 .32 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -4- LIST OF FIGURES Figure 1: A’s total tons of LTCs over exploitation volume from 2016 to 2018 .9 Figure 2: COGS over revenue of A from 2016 to 2018 .10 Figure 3: Initial cause-effect map .12 Figure 4: Topship following timeline .15 Figure 5: Namazie following timeline .15 Figure 6: Updated cause-effect map .16 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -5- Executive Summary Nowadays, the business environment has become more competitive and dynamic that requires every firm needs to create their own competitive advantage to win over their rivals, otherwise they are losers in the market. One of the indispensable factors that they need to pay attention is the product and services. The product serves customers’ needs and the service presented during the exchange facilitates the product to be delivered promptly and conveniently.

While there have been companies having deep awareness of the very complex marketplace and take actions, the others are struggling with their performance due to some reasons. Specifically, to Vietnam natural rubber market, Company A ’s performance has encountered some issues during three recent years. A’s results at signing long-term contracts (LTC) below the target of the parent company with the consequences of the increasingly growing percentage between cost of goods sold (COGS) and revenue. Realizing that this symptom existed is an urgent warning to A, the author decided to discover whether A has made mistakes towards its usual practice.

Through interviews as well as the guideline of scholar theories, A’s problem is identified as poor customer relationship quality with the main cause is due to A’s poor service quality to customers. Although they have been loyal customers of A due to long working time, A has treated them without any support and enthusiasm when having troubles. To be more specific, A’s employees are not good at customer-service skills to satisfy customers, especially when they are most difficult. Moreover, the company’s performance scale is not realistic and imperfect enough for employees to become motivated and engaged in taking care of customers.

Therefore, it is suggested that the company should provide employees training sessions to perceive the important role of service quality and customers. That’s also a good chance for employees to learn how to demonstrate professional customer-service skills to customers. Moreover, the performance appraisal system is also recommended to be updated for employees to feel that they are highly recognized for supporting customers in any case. The detail action plan finalizing the thesis contains what A should do step by step to recover its performance and regain customers’ trusts.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -6- 1 Company background Company A. specializes in planting, tapping, processing and trading natural rubber. A is located in Highlands region with the total area of natural rubber is over 9,000 ha. The company is structured by shareholders assembly, board of directors, board of supervisors and functional departments/units, in which Import-Export department plays an important role to bring main source of revenue for the company.

The department is in charge of ensuring the annual stable consumption by maintaining existing customers and seeking for potentials to sell natural rubber. Besides, there is also sub-divisions handling documents and logistics supports for shipments delivered. Instead of producing all grades, Company A. gains its competitive advantage over other rubber companies in Vietnam by concentrating on only specific grades including SVR 3L, SVR 10, SVR CV50/60 and SVR L with high quality to offer mostly international tire manufacturers and traders.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 A’s LTCs signed below the target in 2016, 2017 and 2018 To stabilize annual consumption, the parent company set target that every subsidiary has to achieve the total consumption output from long-term contracts (LTCs) by at least 50% of exploitation volume. To comply with the parent company’s regulation, company A.’s goal in three recent years is to reach 70% tapping volume for LTCs signed. However, in the period of 2016-2018, Import-Export department did not fulfil their responsibility when A. fell short of that target.

Specifically, in the period of 2016-2018, the total amount of natural rubber that customers signed with A. in the three years did not reach half of tapping output as shown in below tables: Table 1: A’s report about LTCs signed in 2016 Source: A’s Business report 2016 Table 2: A’s report about LTCs signed in 2017 Source: A’s Business report 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -8- Table 3: A’s report about LTCs signed in 2018 Source: A’s Business report 2018 As the data given, it can be seen that the amount of natural rubber for LTCs below the target in 2016, 2017, 2018 which are 48.49% respectively and decreased when compared with the total tapping volume. Figure 1: A’s total tons of LTCs over exploitation volume from 2016 to 2018 Source: A’s Business report in 2016, 2017, 2018 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 The importance of the symptom From company report, the ratio between COGS and revenue increase year by year as illustrated below: Figure 2: COGS over revenue of A from 2016 to 2018 Source: A’s Business report 2016, 2017, 2018 The COGS over revenue of A has increased in 3 years from 81. When discovering deeply, the issue is that A’s inventory volume is high due to unable to sell all finished goods or did not meet the target of signing long- term contract with existing customers and developing new sales.

That the remaining inventory turns low quality in next year, is counted in COGS in that next year as well as decrease in sales price in that next year. Therefore, the company’s ratio of COGS over revenue increase in the three recent years. The existing symptom is an urgent warning to A that forces A take further steps to remedy its performance. Otherwise, A may suffer from loss in the near future.

3 Problem identification From the symptom identified as above, I decided to take interviews with Import- Export department and customers to clarify whether there exist mistakes causing to the symptom. Participants for the interview is illustrated as below: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -10- Table 4: Participants in first interview in March 2019 According to Mrs. TNT- Head of Import-Export department: “A’s strategy is that 30% for spot contracts and 70% for LTCs. To spot contracts, customers sources are various, random and no commitment.

When customers have needs anytime of the year, they contact us for further discussion. Therefore, with substantial exploitation volume, A sets main goals for LTCs to meet the parent company’s requirements and actively control the customers’ consumption. For LTCs, A maintain existing customers and also develop new sales”. Therefore, to the extent of this thesis, I will discuss only on LTCs which A mainly focuses on as well as A has troubled with to find causes and fix them so that A can handle this main part well and actively control its customer sources.

Through interviewing Import-Export Executives, three existing customers and two potential customers that A is following, the Initial cause-effect map is shown as below: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -11- Figure 3: Initial cause-effect map Source: Author’s synthesis 3.1 Potential problems From the initial cause-effect map, it can be seen that there are five potential problems related to A’s symptom.1 Customers diversify suppliers to reduce risks According to the interview from A’s executives and existing customers, all three existing customers have ordered natural rubber not only from A but also from other producers. Specifically, Good year shared that “Actually, in Vietnam market, we purchase natural rubber from multiple subsidiaries and other outside suppliers that meet our standard requirements. We have variety of choices and also our back up plan in case any supplier cannot deliver the goods as scheduled. In reality, we had trouble with several shipments due to delayed schedule from suppliers, making us incur much loss.

It’s not A, but other subsidiaries. From our own experiences, we want to purchase from multiple suppliers to ensure having products in all cases”. Actually, there were cases like that TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -12- making them suffer lots of costs. Therefore, they actively control their purchasing volume by that way so A may not negotiate to increase existing sales, leading A’s LTCs below the target.2 Multiple strong competitors with good service Previously, Vietnam natural rubber market was mostly run by the group that A belongs to.

The subsidiaries’ products which were made under highly technical processes and advanced machineries present standard quality meeting customer requirements. However, nowadays, besides the subsidiaries of the group, customers also have choices from private companies who can offer good products with good service. Therefore, competitive natural rubber market has possibly been a reason that makes A hard to increase existing sales or achieve LTCs targets.3 Customers feel not satisfied in business relationship with A Interviews of three existing customers show that they are not satisfied with A. Specifically, Good year, Tong Teik and Sintex purchasing representatives all shared that despite long time working with A, when having troubles, A caused them lots of difficulties making them suffer large costs even though the company can help.

Therefore, they are not satisfied in business relationship with A. Because A cannot be trusted due to those trouble cases, customers are not sure for future cooperation. Some customers even think of other suppliers. Therefore, that may explain for decreased current purchasing volume from A of these customers.

Here are some quotations from the three representatives: Good year “To us, satisfaction is so important. However, despite long time of working, we have not been satisfied when working with A so we are thinking of other suppliers, especially during the last 3 years. We feel that we are not appreciated by A. The supplier cannot treat long-term customers like A.

Therefore, our relationship is not better in recent years. Our trust in A is losing gradually.” Sintex opined that “Despite working with A quite long time and A products are reliable to our customers, we feel not satisfied with A.