Luận văn thạc sĩ nghiên cứu sự hài lòng của điện thoại viên trong công việc hỗ trợ khách hàng qua điện thoại tại các trung tâm cuộc gọi mobifone miền trung

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu nghiên cứu sự hài lòng của điện thoại viên trong công việc hỗ trợ khách hàng qua điện thoại tại các, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Trần Thị Nhân
• Người hướng dẫn: PGS. Đỗ Ngọc Mỹ
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Sự Hài Lòng Của Điện Thoại Viên Tại Trung Tâm Cuộc Gọi Mobifone Miền Trung
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
• 1.1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ MOBIFONE MIỀN TRUNG VÀ CÁC TRUNG TÂM CUỘC GỌI
• 1.1.1. Giới thiệu chung
• 1.1.2. Tầm quan trọng của các Trung tâm cuộc gọi
• 1.1.3. Mô hình quản lý và hoạt động TTCG MobiFone Miền Trung
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Khảo sát

Nghiên cứu này tiến hành khảo sát sự hài lòng của điện thoại viên tại các trung tâm cuộc gọi Mobifone Miền Trung. Phương pháp khảo sát bao gồm cả nghiên cứu định tính và định lượng, sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu từ nhân viên. Kết quả khảo sát giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.

1.1. Phương pháp khảo sát

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát qua bảng câu hỏi, kết hợp với phỏng vấn sâu để thu thập thông tin. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên mô hình lý thuyết về sự hài lòng công việc, bao gồm các yếu tố như chất lượng dịch vụ, hiệu suất làm việc, và phản hồi khách hàng.

1.2. Kết quả khảo sát

Kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng của điện thoại viên chịu ảnh hưởng lớn bởi chất lượng dịch vụ và hiệu suất làm việc. Các yếu tố như đào tạo nhân viên và phản hồi khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng.

II. Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, chất lượng dịch vụ không chỉ liên quan đến hiệu quả công việc mà còn ảnh hưởng đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên.

2.1. Đánh giá chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu sử dụng các tiêu chí như trải nghiệm khách hàng, hiệu suất làm việc, và phản hồi khách hàng để đánh giá chất lượng dịch vụ. Kết quả cho thấy, chất lượng dịch vụ cao giúp tăng cường sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.

2.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, nghiên cứu đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải thiện hệ thống phản hồi khách hàng, và tối ưu hóa quy trình làm việc tại các trung tâm cuộc gọi.

III. Trải nghiệm khách hàng

Trải nghiệm khách hàng là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của điện thoại viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, trải nghiệm khách hàng tích cực không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng mà còn ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu suất làm việc của nhân viên.

3.1. Tác động của trải nghiệm khách hàng

Trải nghiệm khách hàng tốt giúp tăng cường sự hài lòng và động lực làm việc của điện thoại viên. Ngược lại, trải nghiệm khách hàng tiêu cực có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu suất làm việc.

3.2. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải thiện hệ thống phản hồi khách hàng, và tối ưu hóa quy trình làm việc để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

IV. Đánh giá

Nghiên cứu tiến hành đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên tại các trung tâm cuộc gọi Mobifone Miền Trung. Kết quả đánh giá cho thấy, các yếu tố như chất lượng dịch vụ, hiệu suất làm việc, và phản hồi khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng.

4.1. Phương pháp đánh giá

Nghiên cứu sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên mô hình lý thuyết và dữ liệu thực tế thu thập từ khảo sát. Các yếu tố được đánh giá bao gồm chất lượng dịch vụ, hiệu suất làm việc, và phản hồi khách hàng.

4.2. Kết quả đánh giá

Kết quả đánh giá cho thấy, chất lượng dịch vụ và hiệu suất làm việc là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của điện thoại viên. Các yếu tố khác như đào tạo nhân viên và phản hồi khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng.

V. Nhân viên

Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích sự hài lòng của nhân viên tại các trung tâm cuộc gọi Mobifone Miền Trung. Kết quả cho thấy, sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ, hiệu suất làm việc, và phản hồi khách hàng.

5.1. Tâm lý nhân viên

Nghiên cứu chỉ ra rằng, tâm lý nhân viên là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Tâm lý nhân viên tích cực giúp tăng cường hiệu suất làm việc và sự gắn kết với công ty.

5.2. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên và cải thiện hệ thống phản hồi khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam đã bước vào giai đoạn bão hòa với tổng số thuê bao vượt tổng dân số cả nước từ năm 2010, sự cạnh tranh giữa các nhà mạng như MobiFone, VinaPhone và Viettel ngày càng khốc liệt. Theo báo cáo của ngành, việc duy trì khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới không chỉ dựa vào giá cả mà còn phụ thuộc lớn vào chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ hỗ trợ khách hàng qua điện thoại. Trung tâm cuộc gọi (Call Center) đóng vai trò then chốt trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng, cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc và xử lý khiếu nại.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của điện thoại viên trong công việc hỗ trợ khách hàng tại các Trung tâm cuộc gọi MobiFone miền Trung, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất chiến lược cải thiện dựa trên mô hình tích hợp Kano – IPA. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các điện thoại viên trực tiếp làm việc tại các trung tâm cuộc gọi MobiFone miền Trung trong giai đoạn khảo sát năm 2013. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng hiệu quả hoạt động của các trung tâm cuộc gọi, từ đó góp phần giữ chân khách hàng và nâng cao uy tín thương hiệu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị nhân sự và tâm lý học về sự hài lòng công việc, bao gồm:

• Thuyết nhu cầu của Maslow (1943): Phân loại nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ sinh lý đến thể hiện bản thân, nhấn mạnh việc đáp ứng nhu cầu cá nhân để tăng động lực làm việc.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Phân biệt các yếu tố động viên (thành tựu, công nhận, trách nhiệm) và các yếu tố duy trì (môi trường làm việc, lương bổng, chính sách) ảnh hưởng đến sự hài lòng.
• Thuyết công bằng của Adams (1963): Nhấn mạnh sự so sánh công sức và phần thưởng giữa cá nhân và đồng nghiệp để đánh giá công bằng, ảnh hưởng đến thái độ làm việc.
• Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964): Động lực làm việc phụ thuộc vào nhận thức về mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
• Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975): Đề xuất 5 yếu tố lõi ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng: đa dạng kỹ năng, nhiệm vụ công việc, ý nghĩa công việc, sự tự chủ và phản hồi.
• Mô hình nghiên cứu của Spector (1997): Bao gồm 9 yếu tố đánh giá sự hài lòng nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ như lương, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, phúc lợi, đào tạo.
• Mô hình tích hợp Kano – IPA: Phân loại các yếu tố thành căn bản, thực hiện và kích thích để xác định chiến lược ưu tiên cải thiện.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: sự hài lòng công việc, yêu thích công việc, lãnh đạo, tiền lương, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, thăng tiến, phúc lợi, tưởng thưởng, giao tiếp thông tin, đào tạo và hỗ trợ công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng với quy trình gồm:

• Nghiên cứu sơ bộ: Thảo luận nhóm với 6 điện thoại viên và 1 nhà quản lý để điều chỉnh thang đo, bổ sung biến quan sát phù hợp với thực tế công việc.
• Nghiên cứu thử nghiệm: Phỏng vấn thử nghiệm 20 điện thoại viên để kiểm tra tính dễ hiểu và hợp lý của bảng câu hỏi.
• Nghiên cứu định lượng: Khảo sát đại trà với 325 bảng câu hỏi phát cho điện thoại viên tại các trung tâm cuộc gọi MobiFone miền Trung, thu về 289 mẫu hợp lệ. Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất, đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu 255 theo quy tắc 5 mẫu cho mỗi biến quan sát (51 biến).
• Phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 16 để thực hiện phân tích mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định hồi quy bội, phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA) và phân tích mô hình Kano – IPA để xác định chiến lược cải thiện.

Các kiểm định giả thiết bao gồm kiểm tra hiện tượng tự tương quan (Durbin-Watson), đa cộng tuyến (VIF < 5), và phương sai sai số thay đổi với mức ý nghĩa 5%.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ hài lòng chung của điện thoại viên: Trung bình các biến quan sát về sự hài lòng công việc đạt mức khoảng 3.8 trên thang Likert 5 điểm, cho thấy mức độ hài lòng tương đối cao nhưng vẫn còn tiềm năng cải thiện.

2. Các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng: Kết quả hồi quy bội cho thấy 9 nhân tố độc lập giải thích khoảng 65% biến thiên sự hài lòng (Adjusted R² = 0.65). Trong đó, yếu tố yêu thích công việc (β = 0.32), lãnh đạo (β = 0.25), và điều kiện làm việc (β = 0.20) có ảnh hưởng mạnh nhất với mức ý nghĩa p < 0.01.

3. Sự khác biệt hài lòng theo đặc điểm nhân viên: Phân tích ANOVA cho thấy sự hài lòng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo nơi làm việc (p < 0.05) và thời gian công tác (p < 0.05), trong khi giới tính, độ tuổi và trình độ học vấn không có ảnh hưởng đáng kể.

4. Phân loại yếu tố theo mô hình Kano: Các yếu tố như điều kiện làm việc, lãnh đạo và đào tạo được phân loại là thuộc tính căn bản (phải có), trong khi yếu tố tưởng thưởng và phúc lợi thuộc nhóm kích thích, có thể tạo sự hài lòng vượt mong đợi nếu được cải thiện.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết về sự hài lòng công việc, đặc biệt là thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết kỳ vọng của Vroom. Yếu tố yêu thích công việc và lãnh đạo được xác định là động lực nội tại và ngoại tại quan trọng thúc đẩy sự hài lòng, tương tự như nghiên cứu của Spector (1997) và Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2010). Điều kiện làm việc tốt giúp giảm áp lực và tăng sự an tâm, phù hợp với thuyết nhu cầu Maslow về an toàn.

Sự khác biệt hài lòng theo nơi làm việc và thời gian công tác phản ánh ảnh hưởng của môi trường làm việc và kinh nghiệm tích lũy đến thái độ nhân viên. Việc phân loại yếu tố theo Kano giúp doanh nghiệp ưu tiên cải thiện các thuộc tính căn bản để tránh bất mãn, đồng thời phát triển các yếu tố kích thích nhằm nâng cao sự hài lòng vượt trội.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố (β trong hồi quy) và bảng phân loại Kano – IPA để minh họa chiến lược ưu tiên.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và hỗ trợ kỹ năng: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức sản phẩm nhằm nâng cao năng lực và sự tự tin của điện thoại viên. Mục tiêu tăng điểm trung bình thang đo đào tạo lên ít nhất 4.0 trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo MobiFone miền Trung.

2. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Nâng cấp cơ sở vật chất, đảm bảo an toàn và thoải mái tại các trung tâm cuộc gọi, đồng thời áp dụng chính sách làm việc ca hợp lý để giảm áp lực. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 10% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý trung tâm cuộc gọi.

3. Xây dựng phong cách lãnh đạo hỗ trợ và công bằng: Đào tạo quản lý cấp trung về kỹ năng lãnh đạo, tạo môi trường làm việc thân thiện, ghi nhận đóng góp và hỗ trợ nhân viên. Mục tiêu tăng điểm đánh giá lãnh đạo lên 4.2 trong khảo sát nội bộ. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo MobiFone miền Trung.

4. Thiết kế chính sách tưởng thưởng và phúc lợi hấp dẫn: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng vật chất và tinh thần, tổ chức các hoạt động gắn kết và chăm sóc sức khỏe nhân viên. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng về tưởng thưởng và phúc lợi lên trên 4.0. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp công đoàn.

5. Ứng dụng mô hình Kano – IPA trong quản lý chất lượng: Thường xuyên đánh giá và phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng để điều chỉnh chiến lược phù hợp, tập trung nguồn lực vào các thuộc tính căn bản và kích thích. Thực hiện đánh giá định kỳ 6 tháng/lần. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chất lượng dịch vụ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý trung tâm cuộc gọi: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên, từ đó xây dựng chính sách quản lý và phát triển nhân sự hiệu quả.

2. Phòng nhân sự các doanh nghiệp dịch vụ: Áp dụng mô hình nghiên cứu và kết quả để thiết kế chương trình đào tạo, phúc lợi và chính sách tưởng thưởng phù hợp với đặc thù ngành dịch vụ.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Cung cấp cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng công việc trong lĩnh vực hỗ trợ khách hàng qua điện thoại.

4. Doanh nghiệp viễn thông và các ngành liên quan: Tham khảo để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sự hài lòng của điện thoại viên lại quan trọng đối với chất lượng dịch vụ khách hàng?
   Sự hài lòng của điện thoại viên ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ phục vụ, khả năng giải quyết vấn đề và giữ chân khách hàng. Một nhân viên hài lòng sẽ làm việc hiệu quả hơn, tạo ấn tượng tích cực với khách hàng.

2. Mô hình Kano – IPA giúp gì cho việc quản lý nhân sự?
   Mô hình này phân loại các yếu tố thành căn bản, thực hiện và kích thích, giúp nhà quản lý ưu tiên cải thiện những yếu tố cần thiết để tránh bất mãn và phát triển các yếu tố tạo sự hài lòng vượt trội.

3. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có ảnh hưởng gì đến kết quả nghiên cứu?
   Phương pháp này có thể giới hạn tính đại diện của mẫu, nhưng với kích thước mẫu lớn và phân tích kỹ lưỡng, kết quả vẫn có giá trị tham khảo cao trong bối cảnh nghiên cứu thực tiễn.

4. Làm thế nào để tăng sự yêu thích công việc của điện thoại viên?
   Tăng sự yêu thích công việc có thể thực hiện qua việc thiết kế công việc phù hợp, tạo môi trường làm việc tích cực, cung cấp cơ hội phát triển và ghi nhận thành tích cá nhân.

5. Có sự khác biệt về sự hài lòng giữa các trung tâm cuộc gọi không?
   Có, nghiên cứu cho thấy sự hài lòng khác biệt có ý nghĩa theo nơi làm việc, phản ánh ảnh hưởng của môi trường và quản lý tại từng trung tâm, do đó cần có chiến lược riêng biệt cho từng địa điểm.

Kết luận

• Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định thành công mô hình gồm 11 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của điện thoại viên tại các trung tâm cuộc gọi MobiFone miền Trung.
• Yếu tố yêu thích công việc, lãnh đạo và điều kiện làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng.
• Sự hài lòng có sự khác biệt theo nơi làm việc và thời gian công tác, trong khi các đặc điểm cá nhân khác không ảnh hưởng đáng kể.
• Mô hình Kano – IPA giúp phân loại các yếu tố để đề xuất chiến lược cải thiện hiệu quả.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đào tạo, cải thiện môi trường làm việc, nâng cao kỹ năng lãnh đạo và áp dụng mô hình Kano – IPA định kỳ để tối ưu hóa sự hài lòng nhân viên.

Để nâng cao hiệu quả dịch vụ khách hàng, các nhà quản lý và phòng nhân sự nên áp dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn, đồng thời tiếp tục theo dõi và điều chỉnh chính sách phù hợp với sự biến động của thị trường và nhu cầu nhân viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ MOBIFONE MIỀN TRUNG VÀ CÁC TRUNG TÂM CUỘC GỌI 1. Giới thiệu chung MobiFone miền Trung là một đơn vị trực thuộc Công ty Thông tin Di động (VMS MobiFone), được thành lập vào ngày 15/12/1995 theo Quyết định số 1058/QĐ-TCCB ngày 15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông - Việt Nam, có địa chỉ tại: 263 Nguyễn Văn Linh – Đà Nẵng và thực hiện nhiệm vụ trực tiếp đó là: - Chức năng: Kinh doanh và phát triển thị trường viễn thông di động tại khu vực miền Trung và Tây nguyên. - Nhiệm vụ: Tổ chức và quản lý công tác phát triển hệ thống các kênh phân phối, bán hàng và chăm sóc khách hàng tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên.

- Quyền hạn: Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự tại đơn vị, các quy định quy chế lao động phù hợp với khu vực của đơn vị mình. Tầm quan trọng của các Trung tâm cuộc gọi Trung tâm cuộc gọi được biết đến như là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng để qua đó nắm bắt, xử lý và làm tốt hơn các vấn đề của khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm. Các tiêu chí để đánh giá chất lượng của một dịch vụ khách hàng bao gồm: • Sự thân thiện của nhân viên • Thấu hiểu, cảm thông và luôn lắng nghe nhu cầu của khách hàng • Được đặt ở vị trí trung tâm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8 • Được cung cấp thông tin về sản phẩm, chính sách, thủ tục,… Ngày nay, các doanh nghiệp dịch vụ khách hàng đều có chiến lược chăm sóc khách hàng của mình qua việc thành lập các Trung tâm dịch vụ khách hàng, đặc biệt là sử dụng hình thức dịch vụ CSKH thuê ngoài chuyên nghiệp, để thay họ thực hiện các cam kết của sau bán hàng. Trung tâm cuộc gọi là một đơn vị cấu thành rất quan trọng trong việc thực hiện tiêu chí chăm sóc khách hàng.

Hiện nay, Trung tâm cuộc gọi miền Trung được đặt tại Đà Nẵng, có nhiệm vụ phục vụ khách hàng MobiFone qua đường dây hỗ trợ 9090 từ khu vực Quảng Bình đến Khánh Hòa, Đắc Lắc. Mô hình quản lý và hoạt động TTCG MobiFone Miền Trung Tại khu vực Miền Trung, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực III là đơn vị cao nhất đại diện cho Công ty Thông tin Di động tại Miền Trung quản lý và chỉ đạo việc khai thác và vận hành của các TTCG theo sơ đồ cấu trúc nhân sự sau: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC ĐÀI HTKH 1090 TRUNG TÂM TRUNG TÂM TRUNG TÂM CUỘC GỌI 1 CUỘC GỌI 2 CUỘC GỌI 3 Hình 1. Mô hình quản lý TTCG miền Trung 9 TTCG miền Trung bao gồm có 1 đơn vị chủ quản ( hay còn gọi là Đài HTKH 1090) và 3 trung tâm cuộc gọi lớn (TTCG1: Công ty Hợp Tín, TTCG2: Công ty Trường Minh, TTCG3: Công ty Minh Phúc) đặt tại 3 nơi khác nhau trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Trung tâm cuộc gọi là một đơn vị cấp dưới chịu sự quản lý về nghiệp vụ MobiFone của Đài 1090 với chức năng chính: là cầu nối liên lạc giữa khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động của MobiFone với nhà cung cấp dịch vụ để khi họ có bất kỳ nhu cầu nào phát sinh đối với dịch vụ MobiFone, khách hàng có thể thực hiện cuộc gọi ngay đến đường dây hỗ trợ 9090.2 Mô hình hoạt động của TTCG MobiFone miền Trung Qua mô hình trên, ta dễ dàng nhận thấy: Ba TTCG miền Trung sẽ được kết nối với tổng đài MSC Đà Nẵng (Mobile Switching Center: tổng đài chuyển mạch) để nhận cuộc gọi qua tín hiệu SS7(E1), kết nối với trung tâm cơ sở dữ liệu của VMS MobiFone Miền Trung thông qua các Router Cisco 2801 để di chuyển gói dữ liệu bằng đường truyền internet để nhận diện thuê bao và sau đó cuộc gọi định tuyến tự động vào các TTCG một cách ngẫu nhiên theo sự định tuyến phân luồng từ MSC Đà Nẵng. Với hệ thống TLKH và phân 10 phối cuộc gọi tự động tại mỗi TTCG, lần lượt các cuộc gọi đến sẽ được tự động chuyển đến các điện thoại viên.

Điện thoại viên có nhiệm vụ tiếp nhận cuộc gọi của khách hàng để tư vấn, hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ MobiFone cung cấp. Đồng thời là cầu nối giữa khách hàng với doanh nghiệp để giải đáp thắc mắc, xử lý phản ánh khiếu nại, ghi nhận ý kiến khách hàng về các dịch vụ MobiFone cung cấp. KHÁI NIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Theo Smith, Kendal và Hulin (1969) sự hài lòng công việc với các thành phần như: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng.

Theo Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như phản ứng về mặc tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao. 11 Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình. Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thích thú, thoái mái, dễ chịu và thể hiện phản ứng tích cực đối với công việc của mình.

MỘT SỐ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG 1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.

Tháp nhu cầu của Maslow (1943) Nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản): Đây là nhu cầu bậc thấp nhất, tối thiểu nhất của con người. Đó là nhu cầu về cơm ăn, áo mặc, ngủ nghỉ. 12 Nhu cầu an toàn: Chúng ta mong muốn một công việc ổn định, thu nhập thỏa đáng với công sức của mình và một chút dư dả gọi là “phòng thân”. Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.

Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.

Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Nhu cầu được thể hiện mình: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông.

Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Khác với lý thuyết của Maslow được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzeberg được xây dựng trên cơ sở thực tế của người lao động.

Bằng cách hỏi những người công nhân những biện pháp nào trong các biện pháp để làm việc nhiều hơn, và những biện pháp cảm thấy hưng phấn để làm việc nhiều hơn, và những biện pháp nào không tạo ra sự thúc đẩy đối với họ, Herzberg đã căn cứ vào các ý kiến trả lời để chia các biện pháp quản trị thành hai loại: Các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì họ vẫn làm việc bình thường. Các yếu này bao gồm:
Thành tựu
Sự công nhận
Bản chất công việc
Trách nhiệm công việc
Cơ hội phát triển Các nhân tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không mang lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc; nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.